Depuis la publication du Manifeste en septembre 2018, nous avons eu l’occasion de rencontrer et d’échanger avec de nombreuses entreprises au sujet de leur politique environnementale. Ces échanges nous ont permis d’appréhender de manière globale leur positionnement en matière de transition écologique.
La frise ci-dessous donne un aperçu des rencontres que nous avons faites depuis septembre 2018.
Pour la faire défiler, utilise ton clavier
Pour porter plus loin les attentes des étudiant.e.s et jeunes diplômé.e.s, nous avons envoyé un questionnaire à une centaine de PDG de grandes entreprises afin d’obtenir des informations plus précises sur leur prise en compte des enjeux environnementaux et les partager en toute transparence au plus grand nombre. Le questionnaire reprend les « bonnes questions à se poser » pour choisir son employeur. Nous avons principalement ciblé des grandes entreprises, mais certaines questions pourraient s’adresser à des PME. Par ailleurs, d’autres réponses seront ajoutées au fur et à mesure sur notre site.
Ces réponses démontrent d’abord une chose, et pas des moindres : nous, étudiant.e.s ou jeunes diplômé.e.s, sommes pris au sérieux et nos questions sont légitimes puisque les entreprises ont pris le temps de nous répondre.
Nous savons aussi que ces réponses restent de l’ordre du déclaratif et que le greenwashing n’est jamais loin. Pour lire ces réponses en gardant un œil critique, il faut donc s’armer des bons outils. C’est pourquoi vous trouverez sur cette page un guide anti-greenwashing :
Ces réponses offrent une belle occasion de tester son esprit critique et mettre en pratique le guide anti greenwashing car ces éléments de réponses sont à replacer dans leur contexte : des structures essayant de convaincre un public (nous) de leur engagement (Les entreprises donnent-elles des réponses satisfaisantes ? Se détournent-elles des questions posées ?).
Ces réponses sont avant tout un moyen pour comprendre la réalité complexe de ce que font et ne font pas les grandes entreprises, en s’appuyant sur des cas concrets. Il ne faut cependant pas envisager cet échantillon comme représentatif de l’ensemble des entreprises existantes. Les grosses structures répondent plus facilement à ce type de questionnaire. L’idée n’est donc pas de trouver ici l’employeur idéal. Il réside peut-être au sein d’autres structures que celles-ci (PME, associations, collectivités, organisations internationales, etc.)
Certaines entreprises sollicitées ne nous ont pas (encore) répondu : Accenture, Accor, Air France KLM, Airbus, Alstom, Altran Technologies, Amazon, Amundi, ArcelorMittal, Auchan, Bolloré, CFEB Sisley SAS, Capgemini, Cartier International SNC, Chanel, CMA CGM, Danone, Dassault Aviation, Deloitte, DS Smith, E.Leclerc, Eiffage, Essilor International, Ernst & Young, General Electrics, Google, Groupama, Havas, Heineken, Ipsen, JC Decaux, Lagardere, M6, Mazars, Nexans, Nuxe Groupe, Pernod Ricard, Rallye, RATP, Rémy Cointreau, Sanofi, Swiss Life, TechnipFMC, Transavia, Unibail-Rodamco-Westfield et Vicat !
Dés qu'elles voudront bien nous les fournir, nous serons ravis de publier leurs réponses.
Pouvez-vous nous décrire en quelques lignes l'utilité de votre entreprise pour la société dans son ensemble ?
Cette utilité fait-elle l’objet d’un questionnement au niveau stratégique au vu de l’urgence écologique actuelle ? Citez quelques exemples concrets.
Le Groupe ADP exploite, imagine et aménage des aéroports à travers le Monde. Il s'efforce de proposer aux passagers un accueil de qualité, et de leur offrir les meilleures conditions de sécurité, de sureté et de fluidité. Ainsi, le Groupe ADP contribue à mettre en relation des flux de voyageurs et de marchandises à travers la France et le monde, et le fait avec la triple volonté de s'inscrire dans un développement durable, d'associer les parties prenantes et de contribuer à dynamiser les territoires.
Alors que la demande de trafic aérien croît partout dans le monde, le groupe ADP veille à y répondre en intégrant l'urgence écologique à sa réflexion stratégique : nous n’imaginons plus gérer le Groupe sans cette dimension responsable. Notre projet d’entreprise, qui a toujours recherché l’équilibre entre croissance économique, attentes de la société et protection de l’environnement, selon les trois principes du développement durable, amplifie ses initiatives en la matière.
Nous avons entrepris un nombre important d'actions, décrites dans les réponses ci-dessous, qui vise à faire de la responsabilité sociétale des entreprises (RSE) une boussole de notre action au niveau national et un élément clé de notre différenciation sur le plan international.
A. Avez-vous mis en place une comptabilité carbone permettant une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur le climat ? Connaissez-vous les émissions de gaz à effet de serre - pas uniquement le CO2 - sur l’ensemble de la chaîne de valeur (incluant l’utilisation et la fin de vie) dont vous dépendez, discriminées par lignes de produits ou services ? Est-ce que ces résultats sont exploités dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Citez quelques exemples concrets.
Nous avons conçu une cartographie de l'ensemble de nos émissions carbone internes et externes. Engagés vers la neutralité carbone d'ici 2030 et vers zéro émission nette de CO2 d'ici 2050, avec des objectifs intermédiaires de baisse des émissions de CO2, nous avons mis en place un prix interne du carbone pour toutes nos décisions d'investissements : 20 euros/tonne à sa mise en place, 60 euros/tonne en 2019 et 100 euros/tonne en 2023.
L'objectif de baisse des émissions de CO2 fait l'objet d'une appropriation par l'ensemble des managers de processus opérationnels et par les prescripteurs en charge des décisions d'achat. A titre d'exemple, le prochain marché de renouvellement des véhicules utilitaires inclura des objectifs de technologies de verdissement.
L'impact des phases de chantier et de démantèlement sur les émissions de CO2 est également intégré à l'analyse environnementale conduite lors du développement de nos projets, en accord avec les exigences de la certification ISO 14001. En complément, nous préparons une charte des chantiers propres.
Les émissions de gaz à effet de serre hors CO2 sont marginales dans notre activité (moins de 5%).
B. Avez-vous un plan crédible, doté de moyens, à échéance 2050 pour diminuer votre impact climatique, ce qui signifie baisser les émissions de votre chaîne de valeur de 4%[1] par an en valeur absolue (et non par produit vendu) ? A quelle échéance et comment prévoyez-vous d'atteindre la neutralité carbone ? Distinguez-vous vos impacts directs de vos impacts retranchés des mécanismes de compensation ?
S'agissant des plateformes aéroportuaires parisiennes, nous avons pris l'engagement d'atteindre la neutralité carbone dès 2030 et zéro émission nette de CO2 d'ici 2050. La feuille de route pour atteindre ces objectifs, telle qu'elle a été fixée en 2018, s'articule autour de quatre axes :
Par ailleurs, nous prévoyons, dans la feuille de route 2021 – 2025 qui sera décidée en 2020, à titre d'exemples, de poursuivre la rénovation des éclairages et des installations de climatisation, ventilation et chauffage des plateformes aéroportuaires pour améliorer tant le confort des occupants et passagers que la performance énergétique, et d'électrifier et déployer des bornes de recharge électriques pour les véhicules côté ville et côté piste pour l’ensemble des parties prenantes.
Convaincus de l'importance de ce sujet, nous avons d'ores et déjà baissé nos émissions de gaz à effet de serre de 61% en valeur absolue entre 2009 et 2018.
S'agissant de l'ensemble des plateformes aéroportuaires du Groupe, 48% sont certifiées ACA (Airport Carbon Accreditation) et 12% ont déjà atteint la neutralité carbone (niveau ACA 3+).
C. Avez-vous une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur la biodiversité ? Si oui selon quelle méthode ou avec quels indicateurs ? Cette analyse est-elle exploitée dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Pour réduire votre impact, privilégiez-vous d’abord l’évitement puis la réduction avant la compensation ?
Disposant de plus de 6 600 hectares de territoires franciliens, nous sommes directement concernés par la protection de la biodiversité. Celle-ci, intégrée à la stratégie de l’entreprise, s’organise autour de trois axes :
Bien évidemment, tous les projets ayant des effets sur la biodiversité doivent d'abord chercher l'évitement, à défaut la réduction puis, en dernier recours, la compensation. Cette politique a des conséquences concrètes sur les opérations du Groupe : nous évitons les travaux en période de nidification des oiseaux, contournons une zone sur laquelle se trouve une plante particulière, etc.
D. Avez-vous une analyse intégrée sur l’ensemble de votre chaîne de valeur des pollutions globales liées à vos activités? Si oui, sur lesquelles ?
Nous n'avons pas d'analyse intégrée sur l'ensemble de notre chaîne de valeur des pollutions globales liées à l'activité du secteur aéronautique. Néanmoins, nous agissons régulièrement avec nos partenaires pour engager des actions qui participent à la réduction de la pollution du secteur. Ainsi à titre d'exemple nous construisons des aires de dégivrage à Paris-Orly, où le dégivrage se fait aujourd'hui "à poste", pour notamment récupérer et traiter les effluents hivernaux utilisés pour traiter les avions.
E. Adoptez-vous une démarche de sobriété[2] réfléchie à travers le développement de nouvelles offres et à travers votre stratégie marketing (ex : lutte contre la surconsommation) ? Quels exemples pouvez-vous nous donner ?
Nous encourageons tout d'abord une sobriété dans les déplacements vers nos plateformes :
Nous développons également une offre servicielle dans nos aéroports avec la création d'un musée dans le terminal 2 de Roissy, alternative au développement de l'offre commerciale.
Enfin, notre filiale ADP Ingénierie développe une offre de service dont la valeur réside dans la capacité à concevoir et à vendre à travers le monde un aéroport sobre environnementalement et énergétiquement; comme cela se fait pour les projets de nouvelles infrastructures à Paris (100% de nos bâtiments neufs disposent de certification environnementale). L'excellence environnementale et énergétique, créatrice de valeur, est un élément de différenciation entre ingénieries.
F. Suivez-vous la consommation mondiale et les stocks disponibles des matériaux dont vous dépendez (cuivre, or, argent, gaz, tungstène, étain…) ? Calculez-vous votre empreinte en matériaux et en eau ?
Nous ne suivons pas la consommation mondiale et les stocks disponibles de matériaux dont nous dépendons
A. Avez-vous élaboré une analyse des risques induits sur votre activité par les changements climatiques et l’effondrement de la biodiversité (typiquement risques physiques, réglementaires, technologiques, de marché, de réputation…) ? Cette analyse de risque est-elle publiée et si oui où ? Avez-vous élaboré un plan d’adaptation de vos activités au vu de ces risques ? Ce plan intègre–t-il toute la chaîne de votre activité ?
Nous intégrons le changement climatique à l'analyse des risques et au plan d'action subséquent. Cette analyse des risques et le plan d'action ne sont pas publiés.
B. Les enjeux du climat et de la biodiversité ont-ils déjà influencé la revue stratégique de vos actifs ?
Non
C. Etes-vous prêt à engager les transformations nécessaires de votre entreprise pour être en phase avec les enjeux climat et biodiversité portés par le GIEC et l’IPBES, même si cela doit amener la baisse des rendements économiques ?
Au travers de notre objectif de neutralité carbone en 2030 et de zéro émission nette en 2050, nous engageons dès aujourd'hui notre transformation pour être en phase avec les enjeux mondiaux du climat et de la biodiversité. Notre objectif est celui d'un développement durable qui, par conséquent, combine croissance économique, respect de l'environnement et attentes de la société, tel que décrit dans les objectifs de développement durable de l'ONU.
Nous avons par ailleurs avec les autres acteurs du secteur pris l'engagement d'une division par deux des émissions de CO2 du transport aérien en 2050 par rapport à 2005. Cet engagement suppose une forte évolution de l'aviation, et notamment des compagnies aériennes, qui sont nos premiers clients, et des constructeurs.
D. Avez-vous réalisé une analyse de l’évolution des marchés dans un monde qui s’inscrit dans la trajectoire des Accords de Paris (c’est à dire dans lequel les émissions baissent de 4% par an) ?
Si, pour mémoire, le transport aérien n'est pas intégré dans les Accords de Paris, il a pris volontairement l'engagement de diviser par deux ses émissions de CO2 à horizon 2050, ce qui est cohérent avec les engagements définis dans les Accords de Paris.
Nous travaillons donc avec les compagnies aériennes et les constructeurs pour mettre en œuvre la feuille de route correspondante, en prenant l'évolution des marchés en considération.
E. Prenez-vous en compte un prix interne du carbone dans le calcul de rentabilité économique de vos projets ? A quel prix en €/tCO2e ?
Nous avons instauré un prix interne du carbone pour toutes nos décisions d'investissements : 60 euros en 2019 et 100 euros en 2023. Notre objectif est ainsi que l'ensemble des fonctions opérationnelles du Groupe intègre dans leurs processus la préoccupation de réduire les émissions carbones.
F. Quelle est la part du budget et de vos investissements consacrée à l’approche des problèmes environnementaux et la mise en place de solution, en comparaison avec d’autres postes de dépenses (ex : la communication, le digital) ?
Durant la période 2016-2020, 44 millions d'euros ont été labellisés "développement durable" par la direction d'ADP concernée, c'est-à-dire qu'ils sont quasi-exclusivement destinés à cet objectif. Il faut ajouter de investissements (certification environnementale pour les bâtiments, bornes de recharge dans les nouveaux parkings, compensations biodiversité, etc) qui ont été regroupés dans un "paquet vert" qui s'élève à 400 millions d'euros sur la période 2016-2018.
G. Étant donné que les contraintes de rentabilité à court terme et la mise en place d’une stratégie de transition écologique ambitieuse tirent dans deux directions opposées, de quels mécanismes de régulation interne disposez-vous pour garantir cette transition ?
Pour le groupe ADP, les économies d'énergie contribuent à la baisse de nos charges et donc de la hausse de notre rentabilité. Pour renforcer cette régulation naturelle, nous avons mis en place plusieurs leviers :
A. Avez-vous mis en place une formation sur les sujets climat, ressources et biodiversité pour le comité exécutif ? le conseil d’administration ? les managers ? l’ensemble des employés ? Avez-vous une communication à destination des actionnaires sur ces sujets ? Si oui, avec quel volume horaire ?
Tout au long de l’année, les salariés sont sensibilisés à la préservation de l’environnement ainsi qu’à la maîtrise de l’énergie. Ces informations sont partagées via des supports de communication interne, notamment le système de gestion électronique des documents, le journal interne Connexions et le site intranet du Groupe ADP. Depuis 2016, une formation au management de l’énergie est déployée et 200 salariés auront été formés d’ici à 2020. Des opérations spécifiques sont également déployées (distribution gratuite d’ampoules LED aux salariés, création et diffusion de films humoristiques pour la sensibilisation à la maîtrise de l’énergie, etc.).
Par ailleurs, les sujets liés à l'environnement et à la RSE sont fréquemment abordés en Comité exécutif (COMEX) et un comité RSE, qui traite notamment des thématiques environnementales, a été créé en 2019 au sein du conseil d'administration.
B. Dans quelle proportion intégrez-vous les enjeux environnementaux dans la détermination de la rémunération (pas nécessairement variable) des cadres, et en particulier du directeur général ? Le cas échéant, comment est-elle indexée sur des objectifs quantitatifs ?
Le critère RSE constitue 10% de la part variable du PDG ("Définir et déployer les actions permettant de faire progresser l'engagement sociétal d'Aéroports de Paris pour ses différents volets : gouvernance, environnement, capital humain, achats - clients, sociétal.") et tous les cadres doivent avoir au moins un critère RSE pour l'attribution de leur part variable.
C. A quel échelon hiérarchique se trouve la personne responsable des enjeux environnementaux globaux ? Quelle influence a-t-elle sur le fonctionnement de l’entreprise ? A quels processus de décision est-elle formellement intégrée? Y a-t-il une personne chargée de la stratégie environnement au comité exécutif, et si oui quel est son poste ?
Lors de combien de comités exécutifs les sujets climat ou biodiversité ont-ils été à l’ordre du jour ? Sur combien ?
Le sujet environnemental est porté à haut niveau au sein du comité exécutif puisqu'il est sous la responsabilité du Secrétaire général, directeur général adjoint du Groupe, Au sein du secrétariat général, la direction "Environnement, RSE et Territoires" est doté d'un pôle environnement et énergie d'une quinzaine de personnes.
Depuis le début de l'année 2019, sur 33 COMEX, les sujets climat et biodiversité ont été mis 9 fois à l'ordre du jour. Ils ont par ailleurs été abordés dans d'autre sujets sous l'angle des conséquences sur la biodiversité et le climat.
D. Encouragez-vous vos collaborateurs, à tout échelon hiérarchique, à influencer l’activité de l’entreprise et ses grandes orientations, au vu de l’urgence écologique ? (groupes de travail, possibilité de mener des projets de sobriété, imaginer les métiers de demain…) Quels moyens et marge de manœuvre donnez-vous à vos collaborateurs pour influencer l’évolution de l’entreprise ?
Nous encourageons fortement nos collaborateurs à influer sur l'activité de l'entreprise et ses grandes orientations. Nous avons par exemple créé un "club de millenials", qui a choisi de travailler sur le sujet climatique. Certaines de leurs propositions ont été immédiatement mises en œuvre.
Par ailleurs, depuis 2015, les salariés qui désirent s’impliquer dans la préservation de l’environnement dans un cadre professionnel, peuvent s’engager dans la communauté des écosalariés : les collaborateurs peuvent souscrire à notre écocharte, recueil d’écogestes quotidiens. Ambassadeurs des bonnes pratiques environnementales dans l’entreprise, ces écosalariés définissent leurs actions au cours de réunions trimestrielles. Ils élaborent un plan d’actions annuel. 8 actions ont ainsi été engagées depuis 2015. A titre d'exemple, les capsules de café et de thé sont désormais revalorisées (plus de 4 390 kg valorisés en 2017 et 2018 au sein du bâtiment Askia à Paris-Orly et du siège social à Paris-Charles de Gaulle).
De la même façon, nous avons lancé en 2018 un challenge mondial, ouvert aux collaborateurs du Groupe mais aussi aux voyageurs, aux entreprises et aux étudiants, intitulé "Play Your Airport" et visant à inventer l'aéroport du futur, notamment autour de l'impact environnemental. Il a permis de faire émerger le " earthport", qui permettra dans les mois qui viennent de tester de nouveaux matériaux durables dans nos aérogares.
A. Avez-vous une évaluation environnementale de vos fournisseurs et sous-traitants ? Les choisissez-vous selon des critères environnementaux et sociaux ? Ces critères se basent-ils sur des indicateurs quantitatifs qui assurent que la partie prenante s’inscrit dans une transition écologique ambitieuse (dans le cadre des Accords de Paris par exemple) ? Si oui, lesquels ? Quelle est votre marge de progrès à ce niveau ? Quelles améliorations comptez-vous mettre en œuvre ?
Notre politique Achats, signée en 2015 par le président-directeur général d’Aéroports de Paris et par nos principales filiales – ADP International, ADP Ingénierie et Hub One – recherche l’excellence économique, éthique, environnementale et sociale. Ainsi, nous procédons à une évaluation et à une introduction systématique des critères environnementaux et sociaux dans nos marchés (minimum 5% de la pondération). L'ensemble de nos fournisseurs et sous-traitants doivent respecter la Charte RSE fournisseurs d'ADP dont le respect peut à tout moment être audité.
En complément, le Groupe ADP identifie annuellement, parmi l'ensemble des marchés à venir, ceux pour lesquels l'environnement et/ou l'énergie sont des enjeux matériels. Pour ceux-ci (plus d'une centaine par an), des critères de performance environnementale / énergétique sont intégrés dans les consultations, et les grilles de notation technique intègrent explicitement cette performance, de sorte à en faire un élément de différenciation entre fournisseurs.
B. Consacrez-vous des moyens pour influencer les réglementations qui ont ou auraient des effets positifs ou négatifs sur l’environnement ? Quels sont les sujets majeurs sur lesquels vous essayez d’avoir une influence ? Quels sont les groupes d’influence que vous financez ?
Le Groupe ADP est en lien constant avec les pouvoirs publics, ce d'autant plus que l’État français est aujourd'hui notre principal actionnaire. Convaincus de l'importance de la transition écologique, nous essayons que puissent être pris compte des critères environnementaux dans l'agrément des assistants en escale et dans l'attribution de créneaux de vols, etc. Nous travaillons également avec le Ministère de la Transition Écologique et Solidaire sur les modalités de la loi dite ELAN, portant sur la performance énergétique des bâtiments tertiaires, afin de fixer un objectif ambitieux de consommation énergétique pour un terminal aéroportuaire.
Pouvez-vous nous décrire en quelques lignes l'utilité de votre entreprise pour la société dans son ensemble ? Cette utilité fait-elle l’objet d’un questionnement au niveau stratégique au vu de l’urgence écologique actuelle ? Citez quelques exemples concrets.
Air Liquide est un leader mondial des gaz, technologies et services pour l’industrie et la santé. Présent dans 80 pays avec environ 66 000 collaborateurs, le Groupe sert plus de 3,6 millions de clients et de patients. De par la nature de ses activités industrielles (désulfuration des carburants, oxycombustion, mutualisation des actifs...) et dans le domaine de la Santé, Air Liquide a toujours contribué à l’amélioration de l’environnement et de la société. Ainsi, l’ensemble des activités du Groupe se déploie de manière à contribuer aux grands enjeux environnementaux et sociétaux, comme par exemple le climat, la qualité de l’air et les maladies chroniques, qui sont également des facteurs de croissance pour Air Liquide.
La stratégie du Groupe s’inscrit donc dans le cadre plus large de sa démarche de Développement Durable et le programme stratégique NEOS comprend des objectifs de Développement Durable au même titre que financiers.
Voir modèle d’affaire pages 14 - 15 du Document de Référence
A. Avez-vous mis en place une comptabilité carbone permettant une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur le climat ? Connaissez-vous les émissions de gaz à effet de serre - pas uniquement le CO2 - sur l’ensemble de la chaîne de valeur (incluant l’utilisation et la fin de vie) dont vous dépendez, discriminées par lignes de produits ou services ?
Est-ce que ces résultats sont exploités dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Citez quelques exemples concrets.
Air Liquide analyse l’impact de ses activités en comptabilisant ses émissions selon 3 périmètres, appelés « scopes ». La comptabilisation est réalisée en CO2 équivalent, qui prend en compte tous les gaz à effet de serre émis par le groupe.
Le Scope 1 correspond aux émissions directes générées par l’ensemble des sources d’émissions possédées ou contrôlées par Air Liquide. Les 2 principales sources d’émissions directes pour Air Liquide sont :
Le Scope 1 comprend également le transport des produits jusqu’aux clients et patients (y compris quand ce transport est réalisé par des sous-traitants).
Le Scope 2 correspond à l’ensemble des émissions indirectes liées à l’énergie achetée à l’extérieur du Groupe. Ces émissions dépendent en partie des contenu carbone de l’électricité des pays où Air Liquide est présent. Dans ce domaine, le Groupe s’est engagé, dans le cadre de ses objectifs climat, à augmenter de plus de 70 % entre 2015 et 2025, la part d’achat d’électricité renouvelable alimentant ses unités de production avec des actions volontaires comme :
Les scopes 1 et 2 sont analysés par les branches d’activité mondiales ainsi que les opérations. Les résultats sont utilisés pour la réalisation des feuilles de routes opérationnelles entrant dans le cadre du déploiement de l’atteinte des objectifs climat du Groupe.
Les contrats majeurs signés par le Groupe avec ses clients ont en général une durée de 10 à 15 ans. Même si toute taxe est transférée contractuellement aux clients, il est important d’anticiper l’impact d’une telle taxe pour pérenniser l’activité de ces clients. C’est pourquoi pour tout nouveau projet d’investissement significatif, un prix du CO2 de 50€/tonne est utilisé afin d'anticiper l’impact possible d’une taxe et de collaborer avec les clients pour définir la solution technologique la plus viable dans ce contexte.
Enfin, le Scope 3 correspond aux autres émissions indirectes générées par exemple par les déplacements professionnels, ceux liés aux déplacements domicile-travail des collaborateurs et le cycle de vie des produits vendus. Dans le cadre de l’engagement d’Air Liquide aux Science-Based Targets (juillet 2019), des études sont en cours pour permettre d’analyser de manière plus détaillée le Scope 3 du Groupe.
B. Avez-vous un plan crédible, doté de moyens, à échéance 2050 pour diminuer votre impact climatique, ce qui signifie baisser les émissions de votre chaîne de valeur de 4% par an en valeur absolue (et non par produit vendu) ? A quelle échéance et comment prévoyez-vous d'atteindre la neutralité carbone ? Distinguez-vous vos impacts directs de vos impacts retranchés des mécanismes de compensation ?
Le premier pas du Groupe Air Liquide pour atteindre la neutralité carbone en 2050, est la publication de ses objectifs climat à horizon 2025.
Dans le cadre d’une approche globale, Air Liquide présente les objectifs les plus ambitieux de son secteur.
Les engagements du Groupe visent ainsi non seulement à :
Le Groupe distingue ses impacts hors mécanismes de compensation.
Le modèle d’affaire d’Air Liquide repose sur l’externalisation des besoins de ses clients en gaz industriels et sur l’efficacité énergétique que cette externalisation est capable de générer. Dans une période de contrainte sur les émissions de gaz à effet de serre, la demande en externalisation va avoir tendance à croître ce qui génère automatiquement un transfert de ces émissions des clients vers Air Liquide. Dans ce contexte, ce sont donc les émissions d’Air Liquide et de ses clients qui doivent baisser. A titre d’exemple, en 2018, les émissions de CO2 d’Air Liquide étaient de 27,8 Mt, alors que les émissions évitées par le Groupe à ses clients étaient de de 15,5 Mt (grâce à des technologies moins émettrices de CO2 et à l’efficacité de ses opérations).
C’est ce qui a amené le Groupe à définir, dans un premier temps, un objectif en intensité, tout en ayant la volonté au travers l’engagement dans les Science-Based Target de s’assurer que cet objectif est compatible avec une trajectoire inférieure à 2°C ou le cas échéant,, à définir un nouvel objectif.
C. Avez-vous une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur la biodiversité ? Si oui selon quelle méthode ou avec quels indicateurs ? Cette analyse est-elle exploitée dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Pour réduire votre impact, privilégiez-vous d’abord l’évitement puis la réduction avant la compensation ?
L’impact des activités d’Air Liquide sur la biodiversité est limité car les unités de production sont situées généralement sur les sites de ses clients implantés dans des zones industrielles.
Air Liquide soutient néanmoins la préservation de la biodiversité via sa Fondation qui finance, dans le monde, des micro-initiatives de développement local et des projets de recherche scientifique sur la protection de l’environnement, en privilégiant ceux qui contribuent à préserver l’atmosphère de notre planète, notamment la qualité de l’air.
D. Avez-vous une analyse intégrée sur l’ensemble de votre chaîne de valeur des pollutions globales liées à vos activités? Si oui, sur lesquelles ?
Les niveaux de rejets d’Air Liquide sont faibles.
Air Liquide analyse l’impact de ses activités en comptabilisant ses émissions sur l’ensemble de sa chaîne de valeur (cf question 2.A)
Air liquide intègre également dans son reporting le suivi des rejets dans l’air des composés volatils et des oxydes d’azote et de soufre.
Les rejets dans l’eau et dans le sol sont aussi suivis de près par le Groupe sur l’ensemble de la chaîne de valeur.
E. Adoptez-vous une démarche de sobriété réfléchie à travers le développement de nouvelles offres et à 2 travers votre stratégie marketing (ex : lutte contre la surconsommation) ? Quels exemples pouvez-vous nous donner ?
Les activités d’Air Liquide consistent à mutualiser des unités de production et des moyens logistiques entre plusieurs clients. Air Liquide valorise également les co-produits (azote, argon, gaz rares, vapeur, monoxyde de carbone, ...) de ses productions principales (oxygène et hydrogène). Air Liquide fournit des produits et des services technologiques permettant à ses clients de réduire leurs émissions de gaz polluant, de recycler des matériaux, de conserver les produits frais plus longtemps et de traiter les eaux usées.
Air Liquide s’associe avec ses clients pour mettre en place de nouvelles solutions permettant de réduire l’impact environnemental dans divers domaines d’activité :
Le Groupe développe également des offres bas-carbone.
Enfin, Air Liquide développe des offres de solutions appelées NexeliaTM qui constituent une gamme de solutions tout-en-un. Au delà de la fourniture de gaz de l’air, cette offre comprend des équipements d'application et le support des expert Air Liquide applicatifs dans le but de générer une efficacité maximum pour la production de nos clients.
F. Suivez-vous la consommation mondiale et les stocks disponibles des matériaux dont vous dépendez (cuivre, or, argent, gaz, tungstène, étain...) ? Calculez-vous votre empreinte en matériaux et en eau ?
Chez Air Liquide, 85 % des unités de productions sont des unités de séparation de gaz de l’air qui ne requièrent aucun métal rare et dont la matière première est l’air.
Le groupe mesure son empreinte en eau de manière précise depuis 2018. Un plan d’optimisation de la consommation en eau est en cours, en particulier pour les sites qui se trouvent dans les zones de stress hydrique.
A. Avez-vous élaboré une analyse des risques induits sur votre activité par les changements climatiques et l’effondrement de la biodiversité (typiquement risques physiques, réglementaires, technologiques, de marché, de réputation...) ? Cette analyse de risque est-elle publiée et si oui où ? Avez-vous élaboré un plan d’adaptation de vos activités au vu de ces risques ? Ce plan intègre–t-il toute la chaîne de votre activité ?
Air Liquide a mis à jour son risque Environnement et Société en 2018 pour intégrer tous les risques induits par le changement climatique sur les activités du Groupe. Cette analyse de risque s’applique également à nos fournisseurs directs et nos sous-traitants, conformément au devoir de vigilance. (Voir le document de référence).
Sont ainsi évalués les risques suivants :
Les risques cités ci-dessus sont évalués d’un point de vue réglementaire, technologique, marchés et réputationnel. L’analyse de ces risques est publiée dans le Document de Référence du groupe, dans le chapitre Devoir de vigilance (chapitre 1).
Lorsque les opérations présentent un risque trop élevé, des actions correctives sont menées en fonction des spécificités géographiques ou de l’activité.
B. Les enjeux du climat et de la biodiversité ont-ils déjà influencé la revue stratégique de vos actifs ?
Ces enjeux ont déjà un impact sur la revue stratégique des actifs, en particulier ceux qui génèrent la quantité la plus significative de CO2 :
C. Etes-vous prêt à engager les transformations nécessaires de votre entreprise pour être en phase avec les enjeux climat et biodiversité portés par le GIEC et l’IPBES, même si cela doit amener la baisse des rendements économiques ?
Le Groupe a annoncé son engagement en faveur du climat en publiant ses objectifs climats. Il s’agit d’une démarche globale qui visent à réduire l’empreinte carbone du Groupe, celle de ses clients et à contribuer à la mise en place d’une société bas-carbone en proposant des solutions de mobilité et de transport décarbonés (biogaz et hydrogène énergie). https://fr.media.airliquide.com/actualites/climat-air-liquide-annonce-un-objectif-de-reduction-de-30-de-son-intensite-carbone-entre-2015-et-2025-et-confirme-son-engagement-pour-une-croissance-bas-carbone-340f-1 ba6d.html
Par ailleurs, de nombreuses applications des gaz industriels et médicaux protègent l’environnement chez les clients et la vie chez les patients du Groupe. Ces applications représentent plus de 40 % du chiffre d’affaires du Groupe en 2018.
Enfin, en 2019, le Groupe s’est engagé dans les SBT et a comme en 2018 signé leFrench Business Climate Pledge.
D. Avez-vous réalisé une analyse de l’évolution des marchés dans un monde qui s’inscrit dans la trajectoire des Accords de Paris (c’est à dire dans lequel les émissions baissent de 4% par an) ?
En 2018, Air Liquide a travaillé sur des scénarios "réalistes" à 2°C et en-dessous de 2°C pour son activité et celles des marchés principaux dans lesquels le Groupe opère (scénarios inspirés de ceux de l'Agence Internationale de l'Énergie) : acier, verre, chimie, raffinage, automobile ... Les résultats de l'étude ont été pris en compte pour l'élaboration des objectifs climats du Groupe. Air Liquide utilise également le scénario du Conseil de l’ Hydrogène publié en novembre 2017. L’étude porte sur le potentiel des applications de l’hydrogène dans l'industrie, l’énergie et la mobilité à moyen et long terme (2030 et 2050). Selon cette étude, l’hydrogène pourrait représenter un marché de 2500 milliards de dollars en 2050. Si Air Liquide n'atteint qu'une part de marché de 1 %, cela représente une augmentation des ventes de 25 milliards de $, soit un doublement de la taille du Groupe.
E. Prenez-vous en compte un prix interne du carbone dans le calcul de rentabilité économique de vos projets ? A quel prix en €/tCO2e ?
Pour tous ses grands projets, Air Liquide intègre un prix interne du carbone de 50 euros la tonne de CO2 dans son processus de décision d’investissement. Ce prix interne du carbone est une valeur qu’Air Liquide se fixe volontairement pour évaluer le coût économique des émissions de gaz à effet de serre. L’analyse des investissements avec ce prix interne de carbone permet de s’assurer de la robustesse et de la pérennité du projet client : pour les grands projets, les coûts potentiels associés à une éventuelle taxe sur les émissions de CO2 des actifs du Groupe sont reflétés sur le prix des gaz industriels et portés par le client. Cette analyse permet également de valider la pertinence et la viabilité de la solution d’investissement envisagée par Air Liquide et de proposer quand c’est possible des solutions technologiques bas-carbone.
F. Quelle est la part du budget et de vos investissements consacrée à l’approche des problèmes environnementaux et la mise en place de solution, en comparaison avec d’autres postes de dépenses (ex : la communication, le digital) ?
Le Groupe entend consacrer environ 100 millions d’euros de dépenses Innovation chaque année pour réduire son empreinte carbone ou celle de ses clients. Au-delà des dépenses Innovation, les paiements sur investissements cumulés depuis 2014 s’élèvent à plusieurs centaines de millions d’euros dans le biométhane et dans la mobilité hydrogène, avec une forte accélération depuis 2018. Récemment le Groupe a investi entre autres :
● 150 M€ dans une unité de production d’hydrogène décarboné pour servir la mobilité propre en Californie
● 18 M€ pour une prise de participation dans la société canadienne Hydrogenics spécialisée dans la production d’hydrogène par électrolyse (technologie PEM “Proton Exchange Membrane”
● dans la plus grande unité de production PEM (20MW). Cette nouvelle unité de production réduira significativement l'intensité carbone, par rapport au procédé de production d’hydrogène traditionnel. L’émission de près de 27 000 tonnes de CO2 par an - ce qui équivaut aux émissions annuelles d’environ 10 000 voitures berlines - sera ainsi évitée.
G. Etant donné que les contraintes de rentabilité à court terme et la mise en place d’une stratégie de transition écologique ambitieuse tirent dans deux directions opposées, de quels mécanismes de régulation interne disposez-vous pour garantir cette transition ?
Le biométhane et l’hydrogène sont des nouveaux marchés d’Air Liquide qui contribuent à développer une croissance responsable dans une société bas-carbone. Ces marchés sont amenés à grandir et prendre une place non négligeable ces prochaines années.
A titre d’exemple, le biométhane représente un chiffre d’affaires de 100 M€ en 2018 et et on projette que les volumes seront multiplié par 6 en 2025. La transition écologique apporte donc une nouvelle façon d’évaluer les projets mais elle n’est pas un frein à la croissance du Groupe.
A. Avez-vous mis en place une formation sur les sujets climat, ressources et biodiversité pour le comité exécutif ? le conseil d’administration ? les managers ? l’ensemble des employés ? Avez-vous une communication à destination des actionnaires sur ces sujets ? Si oui, avec quel volume horaire ?
Des formations sur l’environnement et le climat ont été mises en place au sein du Groupe et un e-learning sera prochainement proposé aux collaborateurs une fois par an.
L’ensemble des managers ont suivi cette année un séminaire de 3 jours sur le changement climatique et les risques et opportunités associés pour le Groupe.
Le Conseil d’Administration est régulièrement informé des évolutions règlementaires et de la performance d’Air Liquide dans le domaine. Un comité spécialisé, le comité Environnement et Société, comporte 3 membres du conseil d’administration et se réunit 3 fois par an.
Enfin, le comité exécutif dispose d’un membre dédié au développement durable.
B. Dans quelle proportion intégrez-vous les enjeux environnementaux dans la détermination de la rémunération (pas nécessairement variable) des cadres, et en particulier du directeur général ? Le cas échéant, comment est-elle indexée sur des objectifs quantitatifs ?
15 % de la rémunération variable des managers est liée à des critères de développement durable, comme par exemple la sécurité, la satisfaction clients, l’efficacité énergétique ou la mixité.
Enfin, les 370 premiers dirigeants du Groupe ont une part importante de leur rémunération variable obligatoirement liée à ces critères.
C. A quel échelon hiérarchique se trouve la personne responsable des enjeux environnementaux globaux ? Quelle influence a-t-elle sur le fonctionnement de l’entreprise ? A quels processus de décision est-elle formellement intégrée? Y a-t-il une personne chargée de la stratégie environnement au comité exécutif, et si oui quel est son poste ? Lors de combien de comités exécutifs les sujets climat ou biodiversité ont-ils été à l’ordre du jour ? Sur combien ?
David Meneses, Vice-Président Développement Durable du Groupe est rattaché à Guy Salzgeber, Directeur Général Adjoint et membre du Comité Exécutif du Groupe.
Guy Salzgeber, Directeur Général Adjoint, supervise les Branches d’Activités Mondiales Industriel Marchand et Hydrogène Énergie, ainsi que les Fonctions Globales et Corporates suivantes : Innovation, Propriété Intellectuelle, Digital & IT, Sécurité, Achats, Affaires Publiques et Internationales, et Développement Durable. Il supervise également l’activité Marchés Globaux & Technologies. Il valide la stratégie développement durable du Groupe.
David Meneses et Guy Salzgeber participe au CES (Comité Environnement et Société) avec des membres du conseils d’administration.
D. Encouragez-vous vos collaborateurs, à tout échelon hiérarchique, à influencer l’activité de l’entreprise et ses grandes orientations, au vu de l’urgence écologique ? (groupes de travail, possibilité de mener des projets de sobriété, imaginer les métiers de demain...) Quels moyens et marge de manœuvre donnez-vous à vos collaborateurs pour influencer l’évolution de l’entreprise ?
Suite à la communication des objectifs climats du Groupe en novembre 2018, la Direction Développement Durable a mis en place un programme interne pour promouvoir et mettre en avant les initiatives locales sur l’environnement. Un intranet, comprenant des modules éducatifs et informatif à été mis en ligne à destination de tous les collaborateurs du Groupe.
Des “climate ambassadors” participent à cette démarche. Leur rôle est multiple :
Les ambassadeurs sont libre de choisir et de mettre en oeuvre leur projet. Ils sont reconnus et valorisés au sein de Groupe.
A. Avez-vous une évaluation environnementale de vos fournisseurs et sous-traitants ? Les choisissez-vous selon des critères environnementaux et sociaux ? Ces critères se basent-ils sur des indicateurs quantitatifs qui assurent que la partie prenante s’inscrit dans une transition écologique ambitieuse (dans le cadre des Accords de Paris par exemple) ? Si oui, lesquels ? Quelle est votre marge de progrès à ce niveau ? Quelles améliorations comptez-vous mettre en œuvre ?
Le Code de conduite fournisseurs du Groupe a pour objectif de promouvoir et faire respecter les pratiques relatives aux droits de l’Homme, à l’éthique, à la protection de l’environnement et de la sécurité.
Parmi les fournisseurs critiques d’Air Liquide, 1 200 présentent un risque RSE pour le Groupe. L’objectif est d’évaluer, avec le support d’EcoVadis leur performance RSE à l’horizon 2020. Des plans d’actions correctifs sont régulièrement mis en place pour ceux présentant un score insuffisant. En 2018, plus de 230 fournisseurs ont été évalués.
EcoVadis est la principale plateforme mondiale de notation de la performance sociale et environnementale des chaînes d’approvisionnement. Elle évalue les fournisseurs selon 3 critères : environnement, société, éthique. En avril 2018, Air Liquide a obtenu un prix décerné par EcoVadis dans la catégorie « Achats Responsables : Stakeholder Engagement ». Ce prix distingue des pratiques « best-in-class » et l’engagement pour établir des programmes d’achats durables.
Plusieurs actions sont en cours pour sensibiliser et former les acheteurs à la démarche d’Achats Responsables :
B. Consacrez-vous des moyens pour influencer les réglementations qui ont ou auraient des effets positifs ou négatifs sur l’environnement ? Quels sont les sujets majeurs sur lesquels vous essayez d’avoir une influence ? Quels sont les groupes d’influence que vous financez ?
Le Groupe, au travers de sa participation à des associations telles que l’EPE et de l’AFEP, cherche à promouvoir et à accélérer la Transition Énergétique auprès des pouvoirs publics.
Air Liquide travaille avec les pouvoirs publics de chacun des pays où il est implanté de façon constructive et transparente, suivant des règles éthiques et en appliquant une neutralité politique pour permettre le la mise en place des conditions nécessaire au développement d’une société bas carbone.
Par ailleurs, Air Liquide est l’un des fondateurs avec Toyota du Conseil de l’Hydrogène. Lancé lors du Forum Économique Mondial de Davos, début 2017, ce Conseil est la première initiative mondiale du genre qui entend montrer que l’hydrogène compte parmi les solutions clés de la transition énergétique. Le groupe est composé maintenant de 60 membres dont des multinationales de premier rang : Air Liquide, Alstom, Anglo American, Audi, Ballard, BMW GROUP, Daimler, General Motors, Honda, Hyundai Motor, Kawasaki, Plastic Omnium, Royal Dutch Shell, Statoil, Total, et Toyota... Pour en savoir plus : www.hydrogencouncil.com.
L’étude « Hydrogen scaling up » réalisée par le Conseil de l’Hydrogène a révélé que, d’ici à 2050 :
Lors du G20 des 28 et 29 juin 2019, les chefs d'états réunis au Japon ont décidé d’accroître leur coopération pour faire émerger une filière mondiale de l’hydrogène. A cette occasion, Euisun Chung, vice-président exécutif de Hyundai Motor Group et co-président du conseil de l’hydrogène s’est adressé à tous les ministres de l’énergie du G20 pour en appeler à une action immédiate visant à garantir la durabilité de notre planète. Il a insisté sur le fait qu'il fallait bien plus que des mots et des rapports d’études pour faire avancer la transition vers une énergie propre et s’est dit convaincu qu’une « société fonctionnant à l‘hydrogène » constituait « la solution la plus viable » pour mener à bien cette transition énergétique. Soulignant le fait que d’ici 2050, l’hydrogène pourrait représenter près d’1/5ème de toute l'énergie consommée au niveau mondial, il a encouragé les leaders de tous les secteurs de l’industrie, au-delà même de ceux de l'énergie et des transports, à rejoindre le Conseil de l’Hydrogène, afin de démontrer tout le potentiel de l’hydrogène et sa capacité à répondre aux besoins énergétiques de la planète.
La Chine a déjà entamé ce virage et a engagé une réorientation massive de ses investissements vers l’hydrogène avec un objectif d’un million de véhicules en circulation en 2030. En avril 2019, Air Liquide s’est associé à une entreprise chinoise pour développer des stations de recharge dans tout le pays.
Pouvez-vous nous décrire en quelques lignes l'utilité de votre entreprise pour la société dans son ensemble ?
Cette utilité fait-elle l’objet d’un questionnement au niveau stratégique au vu de l’urgence écologique actuelle ? Citez quelques exemples concrets.
Atos est un leader international de la transformation digitale avec plus de 110 000 collaborateurs dans 73 pays et un chiffre d’affaires annuel de plus de 11 milliards d’euros.
Atos a été la première entreprise du CAC40 à ancrer sa raison d’être dans ses statuts, marquant ainsi l’identité, la vocation et l’essence profonde de l’entreprise. L’Assemblée Générale annuelle des actionnaires s’est réunie le 30 avril 2019 sous la présidence de M. Thierry Breton, Président Directeur Général et anticipant la loi Pacte, a approuvé à une très large majorité la raison d’être proposée par le Conseil d’administration : « Chez Atos, notre mission est de contribuer à façonner l’espace informationnel. Avec nos compétences et nos services, nous supportons le développement de la connaissance, de l’éducation et de la recherche dans une approche pluriculturelle et contribuons au développement de l’excellence scientifique et technologique. Partout dans le monde, nous permettons à nos clients et à nos collaborateurs, et plus généralement au plus grand nombre, de vivre, travailler et progresser durablement et en toute confiance dans l’espace informationnel ».
La « raison d’être » d’Atos décrit bien l'utilité de l’entreprise pour la société dans son ensemble et a bien fait l’objet d’un questionnement au niveau stratégique du Groupe.
A. Avez-vous mis en place une comptabilité carbone permettant une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur le climat ? Connaissez-vous les émissions de gaz à effet de serre - pas uniquement le CO2 - sur l’ensemble de la chaîne de valeur (incluant l’utilisation et la fin de vie) dont vous dépendez, discriminées par lignes de produits ou services ?
Est-ce que ces résultats sont exploités dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Citez quelques exemples concrets.
Atos a mis en place un reporting carbone mondial (comptabilité) permettant une analyse annuelle détaillée de l’impact de l’ensemble de ses activités sur le climat. L’ensemble des émissions de gaz à effet de serre - pas uniquement le CO2 – sont connues par pays et par types d’activité, et régulièrement publiées.
Les résultats sont exploités dans les processus opérationnels de l’entreprise et donnent lieu à des plans d’actions spécifiques visant à réduire progressivement les émissions de gaz à effet de serre du Groupe.
Des analyses de matérialité, de risque et d’impact sont également régulièrement mises à jour pour identifier les principaux enjeux du Groupe sur l’ensemble de sa chaîne de valeur. Concrètement les principaux impacts sur le climat concernent l'énergie, les déplacements et les gaz à effet de serre. Ils sont liés aux centres de données (data centers), aux bureaux, aux déplacements professionnels et aux solutions et services offerts par le Groupe. Ces impacts sont considérés par Atos comme des enjeux prioritaires. Ils sont pris en compte par le Groupe et sont notamment au cœur de son Programme Environnemental.
B. Avez-vous un plan crédible, doté de moyens, à échéance 2050 pour diminuer votre impact climatique, ce qui signifie baisser les émissions de votre chaîne de valeur de 4% par an en valeur absolue (et non par produit vendu) ? À quelle échéance et comment prévoyez-vous d'atteindre la neutralité carbone ? Distinguez-vous vos impacts directs de vos impacts retranchés des mécanismes de compensation ?
Depuis plusieurs années et en 2019, Atos est reconnu par de nombreux acteurs externes majeurs, tels que le CDP (Carbon Disclosure Project), EcoVadis (certification Gold en 2019) ou l’indice de développement durable DJSI (Dow Jones Sustainability Index – dans lequel Atos a obtenu en 2019 la meilleure évaluation de l’ensemble du secteur des technologies informatiques au niveau mondial en matière de responsabilité environnementale), comme l’un des leaders mondiaux du secteur informatique pour la crédibilité et l’efficacité de ses actions pour diminuer ses émissions carbone et atténuer les risques liés au changement climatique.
Atos distingue ses impacts directs retranchés des mécanismes de compensation. Sur la période 2008-2015, Atos a réduit ses émissions carbone de 50 % (en valeurs absolues et en intensité). Les nouveaux objectifs de réduction d’Atos pour 2021-2050 ont été officiellement reconnus par l’initiative SBTi (Science- Based Targets initiative) comme étant en ligne avec l’effort mondial visant à contenir l'augmentation des températures en dessous des 2°C.
Le Programme Environnemental est en place depuis 2008. Des plans d’action spécifiques, dotés de moyens nécessaires, adressent directement les principaux enjeux environnementaux du Groupe. Ils sont principalement centrés sur l'énergie, les déplacements et le carbone.
En complément de ces efforts de réduction, le Groupe compense 100 % des émissions de CO2e liées à ses bureaux, à ses déplacements professionnels et à ses centres de données et offre ainsi à ses clients des services 100% carbone compensé (« neutralité carbone »).
C. Avez-vous une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur la biodiversité ? Si oui selon quelle méthode ou avec quels indicateurs ? Cette analyse est-elle exploitée dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Pour réduire votre impact, privilégiez-vous d’abord l’évitement puis la réduction avant la compensation ?
À l’échelle du Groupe, lors des analyses de matérialité et d’impact réalisées avec des experts externes, les impacts de nos principales activités informatiques sur la biodiversité n’ont pas été identifiés comme directs ou significatifs.
Pour autant, les plans d’action mis en œuvre au sein des processus opérationnels de l’entreprise pour réduire les émissions, les consommations d’énergie et les déplacements ont des impacts positifs sur l'ensemble des écosystèmes.
Par ailleurs, le programme de certification environnementale ISO 14001 couvre l’ensemble des grands sites d’Atos dans le monde et des kits de décontamination sont là pour prévenir la détérioration des sols et de la biodiversité. En complément, un programme d'optimisation continue de nos sites et le développement de la flexibilité au travail minimise l’utilisation des surfaces.
Dans les sites, des initiatives locales orientées préservation ou compensation sont régulièrement menées : ruches sur les toits ; abris pour abeilles sauvages et insectes ; jardins collaboratifs ; soutien financier à la recherche scientifique sur la faune, la flore, le changement climatique et la préservation des océans ; journées de sensibilisation ; journées spéciales zéro déchet ; collecte d'anciens téléphones ; poubelles dédiées au recyclage des mégots ; optimisation du tri, etc. La diffusion à l’ensemble du personnel de pratiques écologiques vise à la fois leur quotidien en tant qu’employé, mais aussi leur expertise métier.
D. Avez-vous une analyse intégrée sur l’ensemble de votre chaîne de valeur des pollutions globales liées à vos activités ? Si oui, sur lesquelles ?
Atos conduit des analyses portant sur la globalité de sa chaîne de valeur et identifie les enjeux, les émissions et pollutions globales liées à ses activités.
Dans les bureaux et les grands centres de données certifiés ISO 14001, le volume des déchets, déchets électroniques, batteries, piles et accumulateurs est suivi au même titre que les autres indicateurs environnementaux. En 2018, sur l’ensemble des sites certifiés ISO 14001, environ 448 000 kg de déchets ont été collectés et 100% ont été éliminés professionnellement.
En complément, certaines entités sont concernées par des enjeux plus spécifiques. C’est le cas par exemple pour la Division Big Data et Cybersécurité du Groupe en raison des produits et serveurs qu’elle commercialise : se conformer aux lois, règlements et meilleures pratiques (REACH, RoHS, DEEE, ASHRAE...) ; limiter les impacts grâce à l’écoconception ; faire attention à l’origine des matières premières tout en minimisant leur utilisation ; étudier les enjeux de l’économie circulaire et les bonnes pratiques ; mettre en place des pratiques QSE dans les sites de production ; favoriser des moyens de transport et de fret plus écologiques pour réduire l’empreinte de la logistique...
E. Adoptez-vous une démarche de sobriété réfléchie à travers le développement de nouvelles offres et à travers votre stratégie marketing (ex : lutte contre la surconsommation) ? Quels exemples pouvez-vous nous donner ?
Atos adopte une démarche de sobriété globale qui concerne à la fois ses propres opérations (bureaux, data centers, déplacements...) et ses nouvelles offres.
Au fil des ans, de nombreuses initiatives sont prises en termes d’efficacité énergétique dans les centres de données ou en termes d’écoconception par les Divisions produit du Groupe. Partie intégrante de la stratégie marketing, la promotion de technologies et solutions durables ou « smart solutions » permet d’accompagner les autres secteurs d’activité pour les aider à résoudre leurs propres enjeux en matière de développement durable.
Quelques exemples de « smart solutions »: intelligence artificielle pour prévoir et modéliser le changement climatique et les impacts associés ; plateformes cloud pour aider les gouvernements et les villes à mieux gérer l'aménagement urbain ; solutions d'automatisation en soutien aux écoservices ; solutions digitales pour l'intégration des énergies renouvelables sur les réseaux ; solutions de Big Data pour une agriculture de précision moins consommatrice d’eau et de pesticides, ou pour la permaculture, en coopération avec l’INRA Lyon ; solutions de blockchain pour tracer les aliments du producteur au consommateur ; supercalculateurs pour améliorer les contributions à une économie bas-carbone ; solutions d'apprentissage favorisant l'innovation en matière de développement durable, ou encore analyse des consommations énergétiques des applications mobiles les plus populaires dans le monde (en partenariat avec la start-up Greenspector).
F. Suivez-vous la consommation mondiale et les stocks disponibles des matériaux dont vous dépendez (cuivre, or, argent, gaz, tungstène, étain...) ?
Calculez-vous votre empreinte en matériaux et en eau ?
Depuis début 2013, le Groupe a initié un processus de consultation auprès de ses principaux fournisseurs sur l’origine des matériaux et matières premières qu’ils utilisent. Ce processus adresse les « conflict minerals » et les risques potentiels qu’ils représentent pour la Division qui produit les supercalculateurs du groupe. Atos considère que les enjeux spécifiques énoncés ci-dessus font l’objet d’un suivi adapté. Leurs impacts potentiels sont par ailleurs marginaux comparés à l’activité globale du Groupe.
Dans ses études et communications externes, le Groupe aborde régulièrement des sujets liés au développement durable comme « l'économie circulaire » (voir dans Atos Ascent 2022) ou comme « l'usine de demain » capable de fabriquer des produits de manière économique et responsable en réduisant la consommation de matières premières, d'eau et d'énergie. (voir Atos Connexion, la newsletter d’Atos Consulting).
Dans les sites de bureaux et centres de données certifiés ISO 14001, le volume d’eau est suivi au même titre que les autres indicateurs environnementaux.
En 2018, la consommation d’eau globale a été estimée à 0,36 million de m3 pour 97,134 collaborateurs (contre 0,37 million de m3 pour 96 168 collaborateurs en 2017).
A. Avez-vous élaboré une analyse des risques induits sur votre activité par les changements climatiques et l’effondrement de la biodiversité (typiquement risques physiques, réglementaires, technologiques, de marché, de réputation...) ? Cette analyse de risque est-elle publiée et si oui où ?
Avez-vous élaboré un plan d’adaptation de vos activités au vu de ces risques ? Ce plan intègre-t-il toute la chaîne de votre activité ?
Atos a salué les recommandations de la Commission Européenne et de la TCFD (Task force on Climate-related Financial Disclosures) visant à évaluer et anticiper les conséquences du changement climatique (risques et opportunités), que ce soit en matière de prévention, d'atténuation, d'adaptation ou de
transformation.
Pour évaluer la résilience de ses activités, ATOS a envisagé différents scénarios climatiques et a analysé et décrit ce qu'il perçoit aujourd’hui comme ses 3 principaux risques et 3 principales opportunités, dans ses réponses aux questionnaires 2018 et 2019 du CDP (Carbon Disclosure Project). Ce questionnaire est disponible sur le site Internet du CDP.
Les dimensions suivantes ont été prises en considération : principaux facteurs de risques liés au climat; type du risque; positionnement du facteur de risque dans la chaîne de valeur ; description spécifique du risque pour l’entreprise ; horizon prévisionnel ; probabilité ; ampleur de l'impact ; impact financier potentiel ; impact sur les activités ; méthode et coûts de gestion ; niveau de prise en compte dans le processus de planification financière.
À sein de l’entreprise, des plans de continuité des activités, de transformation et d’adaptation tiennent déjà compte des premiers impacts prévisibles du changement climatique.
B. Les enjeux du climat et de la biodiversité ont-ils déjà influencé la revue stratégique de vos actifs ?
Les réflexions sur la prise en compte des enjeux climat et biodiversité dans la revue stratégique de nos actifs, progressent dans le cadre des travaux préconisés par la Commission Européenne et la TCFD (voir question 4.A).
C. Êtes-vous prêts à engager les transformations nécessaires de votre entreprise pour être en phase avec les enjeux climat et biodiversité portés par le GIEC et l’IPBES, même si cela doit amener la baisse des rendements économiques ?
Les nouveaux objectifs de réduction d’Atos pour 2021-2050 ont été officiellement reconnus par l’initiative SBTi (Science-Based Targets initiative) comme étant en ligne avec l’effort mondial visant à contenir l'augmentation des températures en dessous des 2°C.
Ces objectifs de réduction des émissions et les plans d’action associés sous-tendent des transformations internes, mais aussi dans notre secteur informatique des opportunités de développer pour nos clients de nouvelles solutions technologiques afin de les accompagner dans leur transition écologique.
L’amélioration de la performance environnementale conduit à de nouvelles méthodes de travail, à l'amélioration des processus internes, à des progrès en termes d’efficacité opérationnelle et à des économies. Les services d’hébergement carbone compensés d’Atos permettent à ses clients de réduire considérablement leurs émissions. Atos innove et propose de nouvelles technologies et solutions durables qui aident ses clients à faire face à leurs propres enjeux environnementaux.
À ce stade, la perception d’Atos est que compte tenu de ses principales implantations géographiques et de ses principales activités, les risques potentiels (rendements économiques) seront plus que contrebalancés par des opportunités nouvelles.
D. Avez-vous réalisé une analyse de l’évolution des marchés dans un monde qui s’inscrit dans la trajectoire des Accords de Paris (c’est à dire dans lequel les émissions baissent de 4% par an) ?
Atos a réalisé une analyse de l’évolution des marchés dans un monde qui s’inscrit dans la trajectoire des Accords de Paris avec une augmentation des températures de l’ordre de 2 °C.
Atos a analysé et décrit ce qu'il perçoit aujourd’hui comme ses 3 principaux risques et 3 principales opportunités, dans ses réponses aux questionnaires 2018 et 2019 du CDP (Carbon Disclosure Project). Ce questionnaire est disponible sur le site Internet du CDP.
Les dimensions suivantes ont été prises en considération : principaux facteurs de risques liés au climat; type du risque; positionnement du facteur de risque dans la chaîne de valeur ; description spécifique du risque pour l’entreprise ; horizon prévisionnel ; probabilité ; ampleur de l'impact ; impact financier potentiel ; impact sur les activités ; méthode et coûts de gestion ; niveau de prise en compte dans le processus de planification financière.
Parmi les évolutions marchés présentées en détail on retrouve les risques et opportunités liés à des ruptures d’approvisionnement, à des événements climatiques extrêmes, à des modifications du niveau des taxes carbone, à des évolutions réglementaires et à des transformations dans les demandes des clients.
E. Prenez-vous en compte un prix interne du carbone dans le calcul de rentabilité économique de vos projets ? À quel prix en €/tCO2e ?
Les efforts continus réalisés par le Groupe pour réduire ses émissions, ses consommations énergétiques et l’impact de ses déplacements améliorent progressivement sa capacité à opérer dans une économie bas-carbone.
Également, l’introduction d’un premier niveau de prix interne du carbone basé sur les coûts de compensation de 100% de nos émissions contribue à préparer le Groupe à l’arrivée de taxes carbone plus élevées.
En ce qui concerne les taxes carbone, des évaluations d'impact ont été effectuées en 2017 et 2018. En 2018, sur la base d'un prix ou coût social du carbone compris entre 56 et 79 EUR (selon le rapport Stern et des méta-enquêtes), l'évaluation de l'impact lié aux émissions brutes de GES sur la rentabilité économique d'Atos était comprise entre 12,5 et 17,4 MEUR (entre 13 et 18,1 MEUR en 2017). En 2018, après compensation de 100% de ses émissions, le coût résiduel des émissions nettes d'Atos était de zéro (entre 6,9 et 9,6 M EUR en 2017). Dans le même temps, grâce à son effort continu pour réduire son intensité en CO2, Atos a réduit ses dépenses (coûts pour la société) d'un montant compris entre 0,32 M et 0,44 MEUR.
F. Quelle est la part de votre budget et de vos investissements consacrés à l’approche des problèmes environnementaux et la mise en place de solution, en comparaison avec d’autres postes de dépenses (ex : la communication, le digital) ?
Atos s'est engagé dans la lutte contre le changement climatique au travers de nombreuses initiatives :
Ces investissements ne sont pas isolés, car les budgets associés sont pleinement intégrés aux coûts de fonctionnement des Divisions, des centres de recherche ou des entités pays. Ils font partie du fonctionnement normal de leurs opérations. L’expérience nous montre aussi que les coûts spécifiques associés à l’environnement sont le plus souvent compensés par des économies. C’est le cas par exemple pour l’énergie.
G. Étant donné que les contraintes de rentabilité à court terme et la mise en place d’une stratégie de transition écologique ambitieuse tirent dans deux directions opposées, de quels mécanismes de régulation interne disposez-vous pour garantir cette transition ?
La stratégie du Groupe tient compte des enjeux environnementaux et de l’urgence écologique actuelle. Les objectifs carbone publiés par le Groupe font partie de son plan stratégique de développement et sont à ce titre aussi engageants pour Atos que ses objectifs financiers.
A. Avez-vous mis en place une formation sur les sujets climat, ressources et biodiversité pour le comité exécutif ? le conseil d’administration ? Les managers ? L’ensemble des employés ? Avez-vous une communication à destination des actionnaires sur ces sujets ? Si oui, avec quel volume horaire ?
En interne, une formation spécifique couvre les sujets climat, ressources et biodiversité. Elle s’adresse à tous les publics y compris les managers, et le comité exécutif. Elle est déployée à l’échelle mondiale, fait partie des cursus de formation obligatoires, et à pour objectif une prise de conscience des enjeux et des progrès nécessaires concernant les émissions, l'énergie, l'eau, les déchets et les déplacements. En 2019, une formation spécifique sur l’environnement a été organisée à l’attention des membres du comité Responsabilité Sociétale et Environnementale (RSE) du Conseil d’administration.
En externe, et notamment pour les actionnaires, des informations dédiées et la politique environnementale du Groupe sont disponibles sur le site Internet d'Atos (atos.net) et sur le mini-site dédié à la responsabilité d’entreprise et au développement durable (https://atos.net/fr/a-propos-d-atos/responsabilite-societale-et-developpement-durable). Les rapports annuels, Rapport Intégré (https://atos.net/fr/lp/rapport-integre-2018) et Document de Référence (https://atos.net/wp-content/uploads/2019/04/atos-document-de-reference2018.pdf) distribués aux actionnaires lors des Assemblées Générales détaillent très largement nos enjeux, nos plans d’action et nos résultats.
En complément, Atos communique largement et régulièrement en interne et en externe via ses réponses à des questionnaires externes, des flyers, des vidéos, des rapports, des messages, des blogs, des notes de synthèse, des sites Internet, des applications dédiées (Atos Green app), des communiqués de presse ou des réunions d'information.
B. Dans quelle proportion intégrez-vous les enjeux environnementaux dans la détermination de la rémunération (pas nécessairement variable) des cadres, et en particulier du directeur général ? Le cas échéant, comment est-elle indexée sur des objectifs quantitatifs ?
Les principaux enjeux environnementaux d'Atos mobilisent l'attention de la direction depuis de nombreuses années et ont donné naissance à des plans d'action spécifiques. En termes d’incitations financières et de rémunérations des cadres et du Président Directeur Général :
A - Les plans d'intéressement à long terme (Plans d'action de performance octroyés chaque année depuis 2013) destinés aux 1% des tops managers du Groupe, y compris le PDG, intègrent une dimension de responsabilité d'entreprise (sociale et environnementale) en tant que condition de performance. Le groupe doit faire partie du Dow Jones Sustainability Index (Europe ou World) ou obtenir à minima, le niveau de reconnaissance "argent" de la part d’EcoVadis.
En 2019 comme en 2018, Atos a été classé numéro 1 en Responsabilité Sociétale et Environnementale (RSE) dans le secteur des services numériques par le Dow Jones Sustainability Index (DJSI World & Europe) et s’est vu décerner la récompense "Or" par EcoVadis. https://atos.net/fr/2019/communiques-de-presse_2019_09_23/atos-a-nouveau-reconnu-leader-mondial-du-secteur-it-en-rse.
B - Les primes variables de performance (Balance score card) des premières lignes managériales comprennent également 10% de critères de performance en matière de responsabilité d'entreprise et incluent des paramètres sociaux et environnementaux.
C. À quel échelon hiérarchique se trouve la personne responsable des enjeux environnementaux globaux ? Quelle influence a-t-elle sur le fonctionnement de l’entreprise ? À quels processus de décision est-elle formellement intégrée ? Y a-t-il une personne chargée de la stratégie environnement au comité exécutif, et si oui quel est son poste ? Lors de combien de comités exécutifs les sujets climat ou biodiversité ont-ils été à l’ordre du jour ? Sur combien ?
Le Directeur Général Adjoint, Directeur des ressources humaines, Directeur RSE et Directeur de la Transformation Digitale, membre du Comité exécutif du Groupe et rattaché directement au Président Directeur Général du Groupe, supervise l’ensemble du Programme de Responsabilité Sociétale et Environnementale (RSE) du Groupe.
Il présente très régulièrement au Comité Exécutif les dernières réalisations en matière d’initiatives environnementales et sociales, les objectifs prévus et les résultats. Les objectifs de réduction des émissions carbone du Groupe font partit intégrante du Plan de développement stratégique 2019-2021, et la communication financière trimestrielle d’Atos intègre très régulièrement la stratégie environnement (voir par exemple communication des résultats du 1er semestre 2019).
Par ailleurs, le Conseil d'administration d’Atos a créé en 2018 un comité spécifique dédié à la RSE. En 2019, ce comité s’est déjà réuni deux fois, et des experts d’Atos en matière d’environnement ont été invités pour couvrir ces sujets.
En plus d’être traités au sein de la gouvernance mise en place pour le Programme RSE, les enjeux environnementaux sont suivis au sein du Programme Environnemental par un Responsable Groupe et une équipe dédiée. En complément, et au sein des entités opérationnelles et géographiques, les responsables RSE sont en charge du suivi des enjeux environnementaux au niveau régional et local.
D. Encouragez-vous vos collaborateurs, à tout échelon hiérarchique, à influencer l’activité de l’entreprise et ses grandes orientations, au vu de l’urgence écologique ? (Groupes de travail, possibilité de mener des projets de sobriété, imaginer les métiers de demain...). Quels moyens et marges de manœuvre donnez-vous à vos collaborateurs pour influencer l’évolution de l’entreprise ?
Atos encourage régulièrement ses collaborateurs, à tous les échelons hiérarchiques, à s’engager pour soutenir les activités de l’entreprise et à participer à ses grandes orientations. En matière environnementale, Atos a développé une application digitale « Atos Green » accessible pour l’ensemble de ses collaborateurs, afin de les sensibiliser sur les enjeux environnementaux d’Atos, et promouvoir des comportements individuels et collectifs éco- responsables.
Les outils collaboratifs du Groupe permettent aux employés de participer à des communautés dédiées à l’environnement et à l’innovation.
Très bientôt, deux nouveaux Hackaton (Événement au cours duquel des spécialistes se réunissent durant plusieurs jours autour d'un projet collaboratif de programmation informatique ou de création numérique) seront organisés. Le premier en Inde en septembre 2019 sur la durabilité et le second en Europe pour fournir de véritables démonstrations et solutions pour le printemps InnovAtos 2020.
Une formation spécifique est déployée à l’échelle mondiale pour impliquer l’ensemble des employés et promouvoir un comportement écologique concernant le carbone, l'énergie, l'eau, les déchets et les déplacements. Cette formation vise à la fois leur quotidien en tant qu’employé, mais aussi leur expertise professionnelle et adresse à ce titre leur capacité d’innovation.
Les communautés d’experts et la communauté scientifique du Groupe travaillent régulièrement sur ces sujets et publient leurs résultats : Voir Atos Ascent 2022 ou Atos Connexion, la newsletter d’Atos Consulting.
A. Avez-vous une évaluation environnementale de vos fournisseurs et sous-traitants ? Les choisissez-vous selon des critères environnementaux et sociaux ? Ces critères se basent-ils sur des indicateurs quantitatifs qui assurent que la partie prenante s’inscrit dans une transition écologique ambitieuse (dans le cadre des Accords de Paris par exemple) ? Si oui, lesquels ? Quelle est votre marge de progrès à ce niveau ? Quelles améliorations comptez-vous mettre en œuvre ?
La Direction des Achats d’Atos a pour objectif de soumettre ses fournisseurs stratégiques à une évaluation de leur performance RSE. Les évaluations sont réalisées par EcoVadis couvrent quatre grandes thématiques : l’Environnement, les Pratiques de travail, les Pratiques commerciales équitables et les Achats responsables. Les fournisseurs sont invités à remplir un questionnaire détaillé sur leur engagement et doivent documenter leurs réponses.
Durant la période contractuelle, Atos demande une évaluation de moins de 24 mois. Les fournisseurs avec des notes insuffisantes sont encouragés à mettre en œuvre des plans d’actions correctives et doivent être réévalués 12 mois plus tard. Si un fournisseur ayant obtenu une note inférieure à la moyenne ne souhaite pas coopérer avec Atos pour améliorer sa performance, dans la plupart des cas, moins de contrats, voire aucun contrat, ne seront signés avec lui.
En complément, et dans le cadre des travaux en cours préconisés par la Commission Européenne et la TCFD (voir question 4.A), une première analyse spécifique de nos plus grands fournisseurs a été conduite début 2019 pour évaluer plus spécifiquement leur degré de maturité au regard de la prise en compte des enjeux climatiques.
B. Consacrez-vous des moyens pour influencer les réglementations qui ont ou auraient des effets positifs ou négatifs sur l’environnement ? Quels sont les sujets majeurs sur lesquels vous essayez d’avoir une influence ? Quels sont les groupes d’influence que vous financez ?
Atos est membre de nombreuses organisations professionnelles, groupe de travail ou groupes de réflexion pour examiner, soutenir et faire connaître les bonnes pratiques technologiques et environnementales.
Récemment encore, Atos s’est engagé dans le cadre du French Climate Pledge qui en aout 2019 rappelait la volonté de 99 entreprises françaises à "changer collectivement de cap en accélérant l'innovation et la recherche-développement à travers leurs investissements dans des solutions bas-carbone, afin d'engager une baisse drastique des émissions de gaz à effet de serre de la planète".
Dans ses études et communications externes, Atos aborde régulièrement des sujets liés au développement durable comme « l'économie circulaire » (Atos Ascent 2022) ou comme « l'usine de demain » pour fabriquer des produits de manière économique et responsable en réduisant la consommation de matières premières, d'eau et d'énergie. (Atos Connexion).
En 2019, l'Atos IT Challenge a récompensé l'Université Technique de Berlin pour Farmero, une application d'agriculture durable. Cette application aide les agriculteurs à réduire au minimum la quantité d'engrais et de pesticides dont ils ont besoin en leur fournissant une évaluation précise des menaces pour chaque zone de champ. L’équipe a gagné 10 000 euros et chaque étudiant a eu la possibilité de faire un stage chez Atos ou de travailler avec le Groupe pour développer son projet.
Pouvez-vous nous décrire en quelques lignes l'utilité de votre entreprise pour la société dans son ensemble ?
Cette utilité fait-elle l’objet d’un questionnement au niveau stratégique au vu de l’urgence écologique actuelle ? Citez quelques exemples concrets.
AXA a pour mission de protéger les biens et les personnes par ses activités d’assurance et d’épargne, proposées au grand public ainsi qu’aux entreprises, grâce notamment à son expertise des risques. Notre vocation est de donner les moyens de vivre une vie meilleure (« empower people to live a better live ») ainsi que le formule notre « purpose ». Vivre une vie meilleure implique aussi la prise en compte des enjeux sociaux et environnementaux, au sein de la société dans son ensemble.
C’est pourquoi AXA a mis en place dès 2002 une ambitieuse politique de responsabilité d’entreprise et intègre aujourd’hui pleinement l’urgence écologique dans sa réflexion stratégique. Dès 2015, nous avons notamment mis en place une stratégie Climat (désengagement du charbon, mise en place d’objectifs d’investissement vert) aujourd’hui considérée comme pionnière pour tout le secteur financier, et qui a eu un véritable effet d’entrainement pour l’ensemble des acteurs de l’assurance, de la banque et de la gestion d’actifs. En novembre 2019, une nouvelle étape a été annoncée afin d’accélérer encore davantage notre engagement dans ce domaine.
A. Avez-vous mis en place une comptabilité carbone permettant une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur le climat ? Connaissez-vous les émissions de gaz à effet de serre - pas uniquement le CO2 - sur l’ensemble de la chaîne de valeur (incluant l’utilisation et la fin de vie) dont vous dépendez, discriminées par lignes de produits ou services ? Est-ce que ces résultats sont exploités dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Citez quelques exemples concrets.
Processus de reporting environnemental
Depuis 2002, AXA a mis en place un processus de reporting environnemental et des politiques associées. Vous trouverez toutes ces informations dans le chapitre 7.3 de notre Rapport Annuel :
https://www.axa.com/fr/newsroom/publications/rapport-annuel-2018.
La gestion de notre empreinte environnementale est l’un des piliers de notre stratégie de responsabilité d’entreprise. Ce processus s’appuie sur un outil de reporting interne qui collecte des informations sur la consommation d’énergie, les déplacements professionnels, les flottes de véhicules appartenant à AXA et la consommation de papier, avec leurs émissions de CO2, ainsi que les déchets et l’eau. Le reporting environnemental d’AXA s’inscrit dans le cadre d’un système de management plus large qui inclut les contrôles internes, les processus et les progrès réalisés dans le déploiement des objectifs. Les données collectées et rapportées via le reporting sont validées localement par le Directeur Financier des entités. Par ailleurs, AXA réalise des audits au niveau du Groupe et des entités pour s’assurer de la qualité des données et mesurer l’efficacité des systèmes locaux de management environnemental.
Objectifs de performance
AXA est une industrie de service et, en tant que telle, l’empreinte environnementale est principalement liée au nombre de salariés employés dans nos locaux. L’objectif d’AXA pour la période 2012-2020 a été de réduire ses émissions de CO2 par équivalent temps plein (ETP) de 25 %. Cet objectif étant déjà atteint en 2019, AXA a développé de nouveaux objectifs pour la période 2018-2025 :
Notre objectif absolu d'émissions de CO2 représente une réduction de 17 % des émissions de CO2.
Ces objectifs de réduction des émissions de CO2 s'inscrivent dans la démarche promue par l'initiative " Science Based Targets ", à laquelle AXA a adhéré en 2015. Selon SBT, les objectifs adoptés par les entreprises pour réduire les émissions de gaz à effet de serre sont considérés comme "scientifiques" s'ils sont conformes à ce que la science climatique la plus récente attend des entreprises pour atteindre les objectifs de l'Accord de Paris visant à limiter le réchauffement climatique à moins de 2°C au-dessus des niveaux préindustriels.
Par ailleurs, le Groupe a décidé de s’approvisionner à 100 % en énergies renouvelables d’ici 2025 (sites de bureaux et data centers détenus par AXA), conformément à son engagement « RE100 » (RE100 est une coalition d’entreprises qui s’engagent à acheter 100 % de leur électricité à partir de sources renouvelables).
Résultats
Les émissions de CO2 (par employés) liées à l’énergie, au papier et aux déplacements professionnels (avion, train et voiture) sont mesurées et publiées chaque année. Ces émissions ont diminué de 14 % entre 2017 et 2018 et de 38 % entre 2012 et 2018 (notre objectif global de 2020 a donc été atteint plus tôt que prévu). 43 % des émissions de CO2 du Groupe sont liées à la consommation d’énergie, 35 % aux déplacements professionnels (avion et train), 15 % à la flotte de véhicules du Groupe et 7 % au papier.
Investissements
Au-delà de ces indicateurs d’empreinte « directe », AXA réalise une analyse sophistiquée de la « dynamique climatique » de ses investissements depuis 2014 :
Ces métriques innovantes, leur contexte et impact sur notre stratégie d’investissement sont détaillés dans notre Rapport Climat 2019 : https://www.axa.com/fr/newsroom/publications/rapport-climat-2019
B. Avez-vous un plan crédible, doté de moyens, à échéance 2050 pour diminuer votre impact climatique, ce qui signifie baisser les émissions de votre chaîne de valeur de 4%[1] par an en valeur absolue (et non par produit vendu) ? A quelle échéance et comment prévoyez-vous d'atteindre la neutralité carbone ? Distinguez-vous vos impacts directs de vos impacts retranchés des mécanismes de compensation ?
Comme décrit plus haut, notre objectif de réduction des émissions de CO2 sur notre périmètre « direct » pour la période 2018-225 est de 17 % en valeur absolue, soit une moyenne de 3.5% / an sur cette période.
Cependant, en tant que société de services financiers, nous estimons que notre impact porte également sur notre activité business. C’est pourquoi le 27 Novembre 2019, AXA a annoncé s’être doté d’un objectif d’alignement de ses investissements avec l’Accord de Paris, et ainsi adopté un engagement à contenir le « potentiel de réchauffement climatique » de ses investissements en deçà de +1.5°C d’ici 2050, ce faisant visant la neutralité carbone.
En effet, l’Accord de Paris invite tous les acteurs économiques à « réorienter les flux financiers », conformément à l’objectif +1,5°C. Nous avons testé ce concept de « température d’investissement » lors de notre Rapport sur le climat de 2019, et notre ambition est à présent de contenir le « potentiel de réchauffement » de nos investissements à moins de 1,5°C d’ici 2050. Nous estimons que ce concept nous permet d’illustrer les dynamiques climatiques de nos investissements dans une perspective de long terme.
Nos modélisations actuelles démontrent que nos investissements possèdent un potentiel de réchauffement de 3,3°C. Bien que ce chiffre soit bien en dessous de notre référence du marché de 3,7°C, nous sommes encore loin de 1,5°C, ce qui prouve que la plupart des investisseurs exercent leurs activités dans un environnement commercial non-aligné sur Paris, et où les stratégies d'investissement classiques ne peuvent déboucher que sur un réchauffement supérieur à 1,5°C. Nous restons donc soumis à une économie mondiale encore très émettrice de CO2.
C'est pour cette raison que nous prenons cet engagement en espérant que les gouvernements et les entreprises industrielles tiendront leurs propres engagements. Nous avons également décidé de rejoindre et de soutenir la « Net Zero Asset Owner Alliance » récemment créée, dans le cadre de laquelle nous contribuerons au développement de moyens de mesure et de méthodologies.
En outre, nous nous sommes engagés sur une sortie totale de l’industrie du charbon, avec les seuils les plus exigeants de notre secteur : https://www.axa.com/fr/magazine/story/axa-s-engage-a-eliminer-progressivement-le-charbon
C. Avez-vous une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur la biodiversité ? Si oui selon quelle méthode ou avec quels indicateurs ? Cette analyse est-elle exploitée dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Pour réduire votre impact, privilégiez-vous d’abord l’évitement puis la réduction avant la compensation ?
La disparition de plus en plus rapide des espèces représente un danger pour les services écosystémiques et une menace pour l’itégrité humaine. La disparition potentielle des services écologiques fondamentaux met en péril non seulement la population, mais aussi les activités qui en dépendent.
Nous considérons le défi de la biodiversité comme une extension naturelle de nos efforts en faveur du climat. En effet, le changement climatique aggrave considérablement la destruction des écosystèmes dans le monde entier, en raison notamment des contraintes liées à la sécheresse, à l’acidification des océans ou à des catastrophes naturelles de plus en plus violentes.
C’est pourquoi nous avons décidé d’étudier l’impact de la destruction de la biodiversité sur la société, afin de déterminer nos moyens d’action en tant qu’assureur et en tant qu’investisseur.
AXA – WWF : « Into the Wild »
Le Groupe AXA, en collaboration avec le WWF, a développé des recommandations dans le rapport « Into the Wild » publié en Mai 2019 lors du G7 Environnement : https://www.axa.com/fr/newsroom/actualites/comment-accompagner-la-transition-vers-la-protection-de-la-biodiversite. Ces recommandations démontrent que la destruction de la biodiversité peut être enrayée par les investisseurs grâce à de nouvelles formes de collaborations public-privé.
Ce rapport vise à sensibiliser le public à la destruction de la biodiversité et à ses impacts économiques et financiers. Il contient plusieurs recommandations, notamment le lancement d’une vaste coalition visant à protéger la biodiversité. Le rôle des institutions financières est essentiel en matière de sensibilisation et de prise de décision en faveur de la biodiversité ; mais pour parvenir à un changement significatif, il faudra cependant constituer une alliance élargie regroupant l’ensemble des acteurs qui font à la fois partie du problème et de la solution. Ce groupe de travail aura pour but d’ouvrir le dialogue entre les secteurs public et privé, y compris les décideurs, dans l’objectif de promouvoir des engagements intersectoriels et transfrontaliers.
Le rapport préconise également de demander aux agences de notation extra-financière de s'assurer de l'inclusion des enjeux de biodiversité dans le cadre de leur analyse ESG et de leurs méthodologies d'évaluation. Il est également proposé aux gouvernements de créer des labels pour des produits financier avec un impact positif sur la biodiversité.
L’ambition d’AXA au-delà de ce nouveau rapport
Au-delà de ces futures actions, AXA s’engage d’ores et déjà en faveur de la biodiversité, à travers la recherche, l’action et la protection.
D. Avez-vous une analyse intégrée sur l’ensemble de votre chaîne de valeur des pollutions globales liées à vos activités ? Si oui, sur lesquelles ?
Notre politique environnementale est décrite dans la réponse A. Nous attirons l’attention du lecteur sur la faible empreinte environnementale « directe » du Groupe en matière de « pollutions globales ». Les enjeux liés au climat et à la biodiversité sont décrits plus haut.
Adoptez-vous une démarche de sobriété réfléchie à travers le développement de nouvelles offres et à travers votre stratégie marketing (ex : lutte contre la surconsommation) ? Quels exemples pouvez-vous nous donner ?
Diverses démarches sont développés au sein d’ AXA et dans différents pays où le Groupe est présent. A titre d’exemple principal, AXA France a lancé en 2015 la démarche Assurance citoyenne pour intégrer systématiquement des critères RSE dans ses offres d’assurance. Concrètement, c’est un référentiel qui s’appuie sur 4 engagements et qui s’applique à tous les produits (pour les particuliers, les professionnels et les entreprises de toutes tailles) : la confiance, la prévention, l’environnement et la solidarité.
Les enjeux environnementaux sont intégrés au développement de nos offres dans une démarche de sobriété réfléchie. Pour les particuliers, nous proposons par exemple, à nos assurés dont le véhicule a été accidenté d’opter pour le remplacement des pièces endommagées par des pièces d’occasion. L’option Energie verte protège par ailleurs les propriétaires d’équipement en énergies renouvelables si ces équipements écologiques deviennent inutilisables suite à un sinistre, un chèque vert pouvant aller jusqu’à 2 000 € leur est remis. Cela permet ainsi de compenser le prix de la location d’un appareil de chauffage de substitution ou alors, de limiter la perte financière liée à la non-revente de l’excédent d’énergie.
Pour les entreprises, avec l’option Garantie verte en cas de sinistre, nous participons au financement d’investissements ayant pour objectif de réduire l’émission de gaz à effet de serre des locaux sinistrés (isolation thermique, chauffage favorisant les énergies renouvelables, panneaux photovoltaïques...). Le financement peut aller jusqu’à 10% du montant de l’indemnité avec un maximum de 100 000 €.
Ces initiatives sont mises en avant auprès de nos clients dans le cadre de la stratégie marketing des offres afin d’informer et de sensibiliser nos clients (affichage sur les brochures commerciales, sur le site web, etc.).
Le site de crowdsourcing monassurancecitoyenne.com permet en outre de dialoguer en direct avec les internautes et de co-créer des offres d’assurance plus responsables.
E. Suivez-vous la consommation mondiale et les stocks disponibles des matériaux dont vous dépendez (cuivre, or, argent, gaz, tungstène, étain, …) ? Calculez-vous votre empreinte en matériaux et en eau ?
L’activité d’AXA n’est pas dépendante de ces stocks de matières premières. Cependant AXA mesure et réduit sa consommation d’eau et de papier, tel que décrit dans notre rapport annuel au chapitre 7.3.
A. Avez-vous élaboré une analyse des risques induits sur votre activité par les changements climatiques et l’effondrement de la biodiversité (typiquement risques physiques, réglementaires, technologiques, de marché, de réputation…) ? Cette analyse de risque est-elle publiée et si oui où ? Avez-vous élaboré un plan d’adaptation de vos activités au vu de ces risques ? Ce plan intègre–t-il toute la chaîne de votre activité ?
Les aléas naturels créent des risques volatils. L'exposition d'AXA aux catastrophes naturelles, au changement climatique et à l’effondrement de la biodiversité dépend de divers facteurs et est souvent plus prononcée dans certaines zones géographiques, y compris les grands centres urbains, avec une forte concentration de clients, d'employés et d'employés et/ou des biens et actifs assurés.
Nous modélisons ces risques en utilisant des données sur l'exposition et les sinistres, combinée à des données climatologiques de pointe. Ces menaces sont ensuite atténuées conformément à la politique de gestion des risques en respectant des niveaux prédéfinis "d’appétit pour le risque", de la part de tiers. Cela en utilisant les techniques de réassurance et autres techniques d'atténuation des risques, notamment le transfert des risques vers le marché du capital.
En outre, AXA étudie aussi le "coût du climat" pour ses investissements. Cette analyse est détaillée dans notre Rapport Climat 2019 (https://www.axa.com/fr/newsroom/publications/rapport-climat-2019). Cette métrique s’appuie notamment sur
Ces coûts et opportunités combinés sont ensuite traduits en un indicateur de "coût du climat". Notre analyse exploratoire montre que, globalement, les sociétés dans lesquelles nous investissons peuvent perdre 4,61 % de leurs revenus totaux en coûts de transition et 4,42 % de leurs revenus en coûts physiques, mais ceci est partiellement compensé par des revenus verts équivalents à 4,40 % du revenu total, grâce aux résultats dérivés des investissements en brevets verts prospectifs. Selon cette méthodologie, le "coût net du climat" d'AXA apparaît limité à une réduction de 4,63 % du chiffre d'affaires des sociétés dans lesquelles nous investissons. Voir notre Rapport Climat 2019.
B. Les enjeux du climat et de la biodiversité ont-ils déjà influencé la revue stratégique de vos actifs ?
Comme mentionné ci-dessus, AXA a mené en 2019 une revue stratégique de son portefeuille d'investissements en matière de risque climatique qui a abouti de notre nouvelle stratégie qui a été annonce le 27 novembre, en particulier un engagement d’un objectif d’alignement de ses investissements avec l’Accord de Paris, et ainsi un engagement à contenir le « potentiel de réchauffement climatique » de nos investissements en deçà de +1.5°C d’ici 2050. Par ailleurs, dès 2015, AXA a procédé à certaines réallocations d’actifs liés à ses désinvestissements du secteur du charbon et des sables bitumineux, ainsi qu’en poursuivant un objectif d’investissements « verts » ambitieux.
En ce qui concerne la biodiversité, nous continuons de travailler avec le WWF et d'autres acteurs de l'industrie financière afin d'élaborer des mesures spécifiques à la perte de biodiversité. L'objectif de ce travail est de pouvoir à terme utiliser ces indicateurs pour mener une analyse stratégique de notre portefeuille d'investissements.
C. Êtes-vous prêt à engager les transformations nécessaires de votre entreprise pour être en phase avec les enjeux climat et biodiversité portés par le GIEC et l’IPBES, même si cela doit amener la baisse des rendements économiques ?
AXA est pleinement mobilisé sur ces enjeux (voir sections précédentes) et démontre son engagement dans les transformations nécessaires. En se désengageant des secteurs du charbon et des sables bitumineux, notamment en arrêtant de fournir des couvertures assurantielles, le groupe s’est coupé de sources de revenus liés à ces contrats et cette catégorie de clients.
Mais au dela de cette exemplarité nécessaire à la prise de conscience, notre conviction est qu’il faut aujourd’hui trouver les nouveaux modèles économiques qui nous permettront de concilier transition écologique, acceptabilité sociale et performance sur le long terme. Nos récentes annonces en novembre dernier, autour de la nouvelle étape de notre stratégie Climat, vont dans ce sens.
D. Avez-vous réalisé une analyse de l’évolution des marchés dans un monde qui s’inscrit dans la trajectoire des Accords de Paris (c’est-à-dire dans lequel les émissions baissent de 4% par an) ?
L’élaboration par AXA d’un cadre global visant à aligner ses investissements sur l’Accord de Paris, en maintenant le “potentiel de réchauffement” à +1,5°C d’ici 2050, constitue une des pierres angulaires de notre stratégie climat. Voir réponse B et ici.
E. Prenez-vous en compte un prix interne du carbone dans le calcul de rentabilité économique de vos projets ? A quel prix en €/tCO2e ?
AXA n’a pas recours à un prix du carbone en interne. Cependant, AXA étudie le "coût du climat" pour ses investissements, tel que décrit plus haut et dans notre rapport Climat 2019 (voir p. 18-19).
F. Quelle est la part du budget et de vos investissements consacrée à l’approche des problèmes environnementaux et la mise en place de solution, en comparaison avec d’autres postes de dépenses (ex : la communication, le digital) ?
L’environnement et le changement climatique font partie des 3 piliers stratégiques de la responsabilité d’entreprise du groupe AXA. En 2018, l’entreprise a notamment consacré plus de 3,5 millions d’euros de son budget de mécénat à cette thématique en finançant des travaux de recherche via le fonds AXA pour la Recherche, un partenariat majeur avec l’ONG CARE (sur le programme « Where the rain falls » pour aider les populations vulnérables à mieux se préparer face aux risques climatiques) mais aussi en soutenant aussi divers projets locaux comme le Forum de la Mer au Maroc qui a permis à 3 500 enfants d’être sensibilisés aux problèmes environnementaux…
En 2019, le Groupe a souhaité renforcer encore cet engagement en nouant un partenariat de 3 ans avec WWF. Ce partenariat porte notamment sur la création et la mise en œuvre d’un ambitieux réseau d'Aires Marines Protégées (AMP) en Nouvelle-Calédonie ainsi qu’un projet de reforestation afin de préserver la résilience à long terme d'un bassin fluvial prioritaire au Mexique.
A noter qu’au-delà de ces budgets de mécénat, nous avons également annoncé le lancement d’un fonds à impact de 200 M€ dédiés au Climat et à la Biodiversité, ainsi qu’une nouvelle target d’investissement verts dans la transition énergétique de 24Mds€ d’ici 2023. (Déjà mentionnés dans les sections précédentes et décrits dans les documents accessibles via les liens).
G. Étant donné que les contraintes de rentabilité à court terme et la mise en place d’une stratégie de transition écologique ambitieuse tirent dans deux directions opposées, de quels mécanismes de régulation interne disposez-vous pour garantir cette transition ?
Le métier d’assurance est d’analyser et anticiper les risques sur le court, moyen et long terme. De par notre métier et notre expertise, nous inscrivons par essence nos décisions dans une approche de durabilité. La gouvernance décrite dans la section 3.C nous permet de tenir compte des notions de performance nécessaire à notre activité et notre raison d’être en tant qu’entreprise de service (remboursement des sinistres de nos clients, placement de leur épargne) tout en intégrant les enjeux sociaux et environnementaux. Les différentes initiatives décrites dans les précédentes sections en sont l’illustration.
A. Avez-vous mis en place une formation sur les sujets climat, ressources et biodiversité pour le comité exécutif ? le conseil d’administration ? les managers ? l’ensemble des employés ? Avez-vous une communication à destination des actionnaires sur ces sujets ? Si oui, avec quel volume horaire ?
De nombreuses actions de sensibilisation sont menée au sein du groupe. En France notamment, l’acculturation des collaborateurs AXA France aux enjeux RSE repose sur la volonté de permettre à chacun d’incarner au quotidien ses convictions et engagements, grâce à de la formation/sensibilisation adaptée aux spécificités des métiers et intégrée aux étapes de vie de l’entreprise du collaborateur (recrutement, cadres etc.). Cela se passe dès l’intégration de nos collaborateurs dans l’entreprise dans les dispositifs d’onboarding. Mais aussi par la mise à disposition de ressources pédagogiques internes dans l’espace de formation et via des communications récurrentes (articles, infographies, affichages, vidéos, etc) et des évènements liés (Semaine de la responsabilité d’entreprise fin juin de chaque année, semaine du Climat novembre 2019, 3 jours/3 risques chaque année, etc). Ou encore par des ressources pédagogiques externes avec des intervenants lors de conférences, des ateliers Fresque du climat (plus de 100 collaborateurs déjà sensibilisés au cours du dernier trimestre 2019), des expositions de collaborateurs artistes de l’association Talents en mouvement (sculptures d’objets en matériaux recyclés, photos sur la biodiversité), des rencontres associatives sur ces thématiques avec l’association AXA Atout Cœur (chantiers nature avec l’ONF, ateliers Do It Yourself, récupération et valorisation de vieux jouets, etc…). Même lors de kids day pour les enfants de nos collaborateurs, nous organisons des ateliers de sensibilisation sur les risques climatiques, la sensibilisation au plus jeune âge.
Au niveau de l’ensemble du Groupe, en 2019, AXA a lancé un « e-learning » sur l'Investissement Responsable. Cette formation est proposée à tous les collaborateurs d'AXA et est obligatoire pour les salariés travaillant dans la fonction investissement du Groupe AXA. Elle a pour objectif à la fois de sensibiliser les collaborateurs d'AXA aux concepts clés d’investissement responsable, et de leur permettre de les aborder dans un contexte professionnel.
Des présentations dédiées aux actionnaires sur le Climat et l’environnement sont également effectuées au moins une fois par an.
B. Dans quelle proportion intégrez-vous les enjeux environnementaux dans la détermination de la rémunération (pas nécessairement variable) des cadres, et en particulier du directeur général ? Le cas échéant, comment est-elle indexée sur des objectifs quantitatifs ?
Les résultats du questionnaire DJSI (Dow Jones Sustainability Index) dont un des principaux axes est lié à l’environnement (stratégie climat, éco-efficacité opérationnelle et reporting environmental) impactent les actions de performance des ~ top 7 500 managers du groupe.
Ainsi depuis 2016, notre classement au DJSI est utilisé à hauteur de 10% dans l’attribution des actions de performance. Ainsi les bénéficiaires reçoivent 100% de la part des actions liées au DJSI si notre classement en matière de percentile est supérieur à 85% trois années de suite. Il atteint 130% si ce même classement est supérieur à 95%. Pour 2017, 2018 et 2019, notre classement était respectivement de 99, 95 et 97%, ce qui donne un taux de 130% sur les 10% des LTIs liés au DJSI.
C. A quel échelon hiérarchique se trouve la personne responsable des enjeux environnementaux globaux ? Quelle influence a-t-elle sur le fonctionnement de l’entreprise ? A quels processus de décision est-elle formellement intégrée ? Y a-t-il une personne chargée de la stratégie environnement au comité exécutif, et si oui quel est son poste ? Lors de combien de comités exécutifs les sujets climat ou biodiversité ont-ils été à l’ordre du jour ? Sur combien ?
La responsabilité des enjeux environnementaux est placée sous la responsabilité de la Directrice Communication, Marque et Responsabilité d’Entreprise qui est invitée permanente du Comité de Management du Groupe (instance de décision en présence du Directeur Général d’AXA qui se réunit tous les 15 jours). A titre d’exemple, les sujets Climats et Biodiversité ont été à l’ordre du jour au moins à 3 reprises en 2019. Elle est également membre du Partners du Groupe AXA (réunion stratégique bi-annuelle des 48 principaux dirigeants du Groupe AXA). La stratégie de responsabilité d’entreprise est également présentée annuellement au Conseil d’Administration du Groupe (en présence du Président du Groupe).
Le Groupe AXA s’est également doté d’un « Stakeholder Advisory Panel » qui se réunit deux fois par an et qui est composé de représentants de la société civile (avec systématiquement parmi ses membres, la représentation d’une grande ONG environnementale : WWF puis The Nature Conservancy). Cette instance consultative oriente les dirigeants du Groupe dans leurs grands engagements de responsabilité d’entreprise, afin de garantir une meilleure prise en compte des enjeux sociaux et environnementaux dans leurs décisions.
D. Encouragez-vous vos collaborateurs, à tout échelon hiérarchique, à influencer l’activité de l’entreprise et ses grandes orientations, au vu de l’urgence écologique ? (Groupes de travail, possibilité de mener des projets de sobriété, imaginer les métiers de demain,…) Quels moyens et marge de manœuvre donnez-vous à vos collaborateurs pour influencer l’évolution de l’entreprise ?
Comme décrit dans la section A, AXA se fixe des objectifs ambitieux pour la réduction de son empreinte directe et s’est dotée d’un processus rigoureux de suivi et de mise en œuvre dans toutes les entités du Groupe. A l’instar d’AXA France qui a mis en place un Comité d’éco-responsabilité, pour impulser et coordonner les actions de réduction de nos impacts sur l’environnement. Il est composé des représentants de directions de l’entreprise (RH, Gestion des infrastructures, Achats, Informatique, etc.). La mise en œuvre de la politique environnementale s’appuie quant à elle sur un reporting mensuel des indicateurs clés de performance et sur un réseau de correspondants. Ces derniers, présents sur chaque site, sont en charge du management environnemental, du reporting et de la mobilisation des collaborateurs. La préoccupation grandissante des Français sur l’urgence écologique est bien présente aussi chez les salariés.
Une communauté de Green Champions particulièrement soucieux de ces problématiques s’est créée en 2019 et organise des réunions mensuelles pour partager les projets et faire évoluer la transition écologique de l’entreprise en soutien de la RSE. Plus de 150 collaborateurs concernés. Cela se traduit par différentes actions concrètes : de la suppression de gobelets plastiques sur le site de Wasquehal avec mise en place d’écocup lavables et réutilisables, à l’organisation d’une « marche verte » pour ramasser les déchets autours de nos locaux de Nanterre. De « petits pas » qui se multiplient et fédèrent nos collaborateurs autour de nos valeurs.
Au niveau international, le programme de volontariat « AXA Atout Cœur » permet aux collaborateurs de s’engager bénévolement tout au long de l’année avec un temps fort annuel : la CR Week (semaine de la responsabilité d’entreprise).
En 2018, ce sont par exemple 11 526 heures de bénévolat dédiées à la cause environnementale. Les actions sont proposées soit à l’initiative de l’entreprise, soit à l’initiative des salariés eux-mêmes : nettoyage et l’entretien de sites naturels notamment avec Surf Riders ou l’ONF, replantation d’essence d’arbres adaptées aux effets du changement climatique ou replantation de mangroves, opérations de sensibilisation et de mobilisation des collaborateurs pour réduire l’utilisation des plastiques (en Egypte ou en Belgique), collectes diverses notamment de livres, de jouets ou vêtements pour leur donner une seconde vie et limiter le gaspillage…
A. Avez-vous une évaluation environnementale de vos fournisseurs et sous-traitants ? Les choisissez-vous selon des critères environnementaux et sociaux ? Ces critères se basent-ils sur des indicateurs quantitatifs qui assurent que la partie prenante s’inscrit dans une transition écologique ambitieuse (dans le cadre des Accords de Paris par exemple) ? Si oui, lesquels ? Quelle est votre marge de progrès à ce niveau ? Quelles améliorations comptez-vous mettre en œuvre ?
Depuis 2006, AXA a mis en place une politique d’achats responsables. AXA est en effet un acheteur majeur de produits et services, aussi bien pour ses besoins de fonctionnement interne que pour les services à ses clients assurés. Ce volume d’achats, qui représente plus de 10 milliards d’euros en 2018, est un champ d’action supplémentaire pour le Groupe dans sa responsabilité d’entreprise. Le Groupe fixe des critères sociaux et environnementaux pour sélectionner ses fournisseurs et demande à ses fournisseurs de s’engager formellement sur les principes de l’OIT (Organisation Internationale du Travail), via une clause contractuelle spécifique introduite dans les contrats dès 2006. Le Groupe ajoute également des critères sociaux et environnementaux dans l’évaluation de la performance de ses fournisseurs. Ces critères permettent au Groupe d’encourager concrètement les fournisseurs à améliorer leurs pratiques et d’identifier les principaux risques auxquels ils sont confrontés.
Depuis 2008, une analyse approfondie de la performance en matière de responsabilité d’entreprise de plusieurs centaines de fournisseurs locaux et globaux du Groupe est conduite chaque année par AXA avec l’aide d’un prestataire spécialisé (EcoVadis). Une cartographie des risques permet de cibler en priorité les catégories d’achats et les fournisseurs combinant risques forts ou moyens et forts volumes d’achat. L’objectif de cette analyse est d’identifier les principaux risques de responsabilité d’entreprise et d’encourager les fournisseurs à améliorer leur performance. Les fournisseurs n’ayant pas des résultats satisfaisants alors qu’ils interviennent dans des catégories à fort enjeu environnemental, social ou de gouvernance font l’objet d’un plan d’action et sont réévalués quelques mois après pour s’assurer qu’ils ont pris les mesures nécessaires.
Enfin des sessions spécifiques de formation sont régulièrement organisées pour sensibiliser les acheteurs aux enjeux sociaux et environnementaux de leurs fournisseurs et pour les soutenir dans le suivi du processus et du plan d’action.
Nous n’intégrons pas aujourd’hui la trajectoire des accords de Paris mais cela est une axe d’amélioration intéressant d’autant plus que la loi de 2017 sur le Devoir de Vigilance nous incite à renforcer ces contrôles. Nous pensons également que passer d’une démarche de contrôle des risques à une approche de différenciation en matière de critères environnementaux et sociaux représente également une formidable opportunité, notamment pour ce qui concerne nos achats stratégiques, à savoir les prestataires qui interviennent dans la gestion des sinistres (ex. assèchement / décontamination, garages de réparation automobile, hôpitaux).
B. Consacrez-vous des moyens pour influencer les réglementations qui ont ou auraient des effets positifs ou négatifs sur l’environnement ? Quels sont les sujets majeurs sur lesquels vous essayez d’avoir une influence ? Quels sont les groupes d’influence que vous financez ?
Nous sommes convaincus que l’urgence écologique nécessite une mobilisation de tous les acteurs publics et privés. C’est pourquoi nous sommes membres de coalitions d’acteurs qui visent à favoriser le dialogue afin de faire émerger des solutions nouvelles : ainsi, AXA a notamment co-présidé de 2015 à 2017 la Task Force for Financial Disclosure qui a permis d’élaborer les guides lines au niveau international de la publication des données relatives à l’impact des risques climatiques. AXA publie ainsi depuis 3 ans un rapport TCFD (article 173 en droit français) qui devient un standard et permet de mieux intégrer les enjeux climatiques dans les décisions d’investissement et de publier des métriques innovantes comme le potentiel de réchauffement de notre portefeuille et le cout du climat sur nos actifs.
AXA est aujourd’hui également membre de Net Zéro Asset Owner Alliance ainsi que CFLI (Climate Finance Leadership Initiative)… et appelle aux cotés des pouvoirs publics français, suite au G7 2019, à la création d’un groupe de travail sur la biodiversité (Task force on Natural Impact) dans son rapport cosigné avec WWF « Into the Wild »
Pouvez-vous nous décrire en quelques lignes l'utilité de votre entreprise pour la société dans son ensemble ?
Cette utilité fait-elle l’objet d’un questionnement au niveau stratégique au vu de l’urgence écologique actuelle ? Citez quelques exemples concrets.
La mission de Bpifrance est explicite dans le texte de loi de constitution du 31.12.2012 et notamment dans ses articles 1 et 4. La dimension de Banque responsable et la prise en compte des dimensions environnementales, sociales, sociétales et de gouvernance sont pleinement intégrées dans les missions développées par Bpifrance avec les entreprises.
A. Avez-vous mis en place une comptabilité carbone permettant une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur le climat ? Connaissez vous les émissions de gaz à effet de serre - pas uniquement le CO2 - sur l’ensemble de la chaîne de valeur (incluant l’utilisation et la fin de vie) dont vous dépendez, discriminées par lignes de produits ou services ?
Est-ce que ces résultats sont exploités dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Citez quelques exemples concrets.
Concernant l’interne, nous mesurons les émissions relatives à l’immobilier, l’informatique et les déplacements. Il n’y a pas à proprement parler de comptabilité carbone mise en place.
Concernant nos métiers, nous mesurons les émissions des entreprises cotées.
Enfin lors de l’instruction des dossiers, une étude extra-financière est réalisée systématiquement pour le financement (RSE) et l’investissement (ESG) qui vient en complément des diligences économiques, financières, juridiques. Cette étude vient éclairer la prise de décision dans le cadre de nos process de décisions.
B. Avez-vous un plan crédible, doté de moyens, à échéance 2050 pour diminuer votre impact climatique, ce qui signifie baisser les émissions de votre chaîne de valeur de 4% par an en valeur absolue (et non par produit vendu) ? À quelle échéance et comment prévoyez-vous d'atteindre la neutralité carbone ? Distinguez-vous vos impacts directs de vos impacts retranchés des mécanismes de compensation ?
Un plan Climat qui s’inscrit dans le prolongement du plan stratégique de Bpifrance est mis en œuvre. L’agenda est celui de la SNBC.
C. Avez-vous une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur la biodiversité ? Si oui selon quelle méthode ou avec quels indicateurs ? Cette analyse est-elle exploitée dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Pour réduire votre impact, privilégiez-vous d’abord l’évitement puis la réduction avant la compensation ?
Compte tenu des missions de Bpifrance et de son rôle dans l’économie française, la doctrine d’intervention de Bpifrance n’est pas l’exclusion mais l’accompagnement des entreprises vers des énergies plus sobres.
Concernant la Biodiversité, ce sujet est pleinement intégré dans nos engagements sur la TEE (Transition Ecologique et Energétique). Ce domaine est l’un des quatre piliers de notre Charte de Responsabilité Sociétale Groupe.
Par ailleurs, en tant que filiale à 50% de la CDC, nous sommes partenaire et très actif dans les travaux de CDC Biodiversité à travers nos engagements dans le club B4B+ et le programme Nature 2050. Nous organisons des tables rondes et évènements dans ces domaines en France avec des entrepreneurs afin de montrer en quoi ces sujets créent de la valeur pour les entreprises et du sens pour les salariés qui y travaillent.
D. Avez-vous une analyse intégrée sur l’ensemble de votre chaîne de valeur des pollutions globales liées à vos activités ? Si oui, sur lesquelles ?
Non.
E. Adoptez-vous une démarche de sobriété réfléchie à travers le développement de nouvelles offres et à travers votre stratégie marketing (ex : lutte contre la surconsommation) ? Quels exemples pouvez-vous nous donner ?
En tant que Banque responsable, ces dimensions sont totalement intégrées dans nos offres et sont abordées systématiquement dans nos instances, comme par exemple le Comité de l’offre groupe.
F. Suivez-vous la consommation mondiale et les stocks disponibles des matériaux dont vous dépendez (cuivre, or, argent, gaz, tungstène, étain,…) ? Calculez-vous votre empreinte en matériaux et en eau ?
Sans objet.
A. Avez-vous élaboré une analyse des risques induits sur votre activité par les changements climatiques et l’effondrement de la biodiversité (typiquement risques physiques, réglementaires, technologiques, de marché, de réputation…) ? Cette analyse de risque est-elle publiée et si oui où ? Avez-vous élaboré un plan d’adaptation de vos activités au vu de ces risques ? Ce plan intègre–t-il toute la chaîne de votre activité ?
Lors de l’instruction des dossiers (Financement, investissement, export) une analyse RSE ou ESG est systématiquement réalisée afin d’éclairer les décisions. Si besoin, des diligences plus poussées sont réalisées en fonction des secteurs d’activités.
B. Les enjeux du climat et de la biodiversité ont-ils déjà influencé la revue stratégique de vos actifs ?
Cette dimension est prise en compte dans le cadre des Business Review.
C. Êtes-vous prêts à engager les transformations nécessaires de votre entreprise pour être en phase avec les enjeux climat et biodiversité portés par le GIEC et l’IPBES, même si cela doit amener la baisse des rendements économiques ?
Bpifrance en tant que Banque responsable, régulée par la BCE et ayant pour actionnaire la CDC et l’Etat est pleinement engagée sur ces sujets.
D. Avez-vous réalisé une analyse de l’évolution des marchés dans un monde qui s’inscrit dans la trajectoire des Accords de Paris (c’est à dire dans lequel les émissions baissent de 4% par an) ?
Bpifrance est dotée d’une direction des études et de l’évaluation et procède à de très nombreuses analyses et veilles sur différents sujets relatifs aux entreprises.
E. Prenez-vous en compte un prix interne du carbone dans le calcul de rentabilité économique de vos projets ? À quel prix en €/tCO2e ?
Pas à ce stade.
F. Quelle est la part du budget et de vos investissements consacrée à l’approche des problèmes environnementaux et la mise en place de solution, en comparaison avec d’autres postes de dépenses (ex : la communication, le digital) ?
Non défini.
G. Etant donné que les contraintes de rentabilité à court terme et la mise en place d’une stratégie de transition écologique ambitieuse tirent dans deux directions opposées, de quels mécanismes de régulation interne disposez-vous pour garantir cette transition ?
Bpifrance en tant que Banque responsable et actionnaire patient n’intervient pas dans une logique de court-terme mais accompagne les entreprises dans la durée.
A. Avez-vous mis en place une formation sur les sujets climat, ressources et biodiversité pour le comité exécutif ? le conseil d’administration ? les managers ? l’ensemble des employés ? Avez-vous une communication à destination des actionnaires sur ces sujets ? Si oui, avec quel volume horaire ?
La Direction du Développement Durable et de la RSE est rattachée à la Direction Exécutive de l’International, de la Stratégie, des Etudes et du Développement de Bpifrance, il s’agit donc d’une direction transverse sur l’ensemble des métiers de Bpifrance. Les actions menées prennent différentes formes : formation des équipes, des administrateurs.
Par ailleurs, le plan Climat est validé par les actionnaires (CDC et l’Etat) / Conseil d’administration de Bpifrance.
B. Dans quelle proportion intégrez-vous les enjeux environnementaux dans la détermination de la rémunération (pas nécessairement variable) des cadres, et en particulier du directeur général ? Le cas échéant, comment est-elle indexée sur des objectifs quantitatifs ?
Pas à ce stade.
C. À quel échelon hiérarchique se trouve la personne responsable des enjeux environnementaux globaux ? Quelle influence a-t-elle sur le fonctionnement de l’entreprise ? À quels processus de décision est-elle formellement intégrée ? Y a-t-il une personne chargée de la stratégie environnement au comité exécutif, et si oui quel est son poste ?
Lors de combien de comités exécutifs les sujets climat ou biodiversité ont-ils été à l’ordre du jour ? Sur combien ?
La Direction du Développement Durable et de la RSE est rattachée à Pascal Lagarde, Directeur Exécutif de l’International, de la Stratégie, des Etudes et du Développement de Bpifrance, il s’agit donc d’une direction transverse, de pilotage, sur l’ensemble des métiers de Bpifrance.
D. Encouragez-vous vos collaborateurs, à tout échelon hiérarchique, à influencer l’activité de l’entreprise et ses grandes orientations, au vu de l’urgence écologique ? (groupes de travail, possibilité de mener des projets de sobriété, imaginer les métiers de demain,…) Quels moyens et marge de manoeuvre donnez-vous à vos collaborateurs pour influencer l’évolution de l’entreprise ?
De nombreuses initiatives ont été mises en œuvre à destination des salariés (plateforme éco socio gestes, des séances de films, d’échanges sur les thèmes du Climat et de la TEE et d’interventions avec des entrepreneurs dans le cadre de « Midi Planète ». Des groupes « Eco-frugal » ont été mis en œuvre de manière transverse sur l’ensemble des directions afin de faire remonter les initiatives et les propositions des salariés.
Des groupes de travail sont mis en œuvre pour recueillir le maximum de propositions concrètes.
A. Avez-vous une évaluation environnementale de vos fournisseurs et sous-traitants ? Les choisissez-vous selon des critères environnementaux et sociaux ? Ces critères se basent-ils sur des indicateurs quantitatifs qui assurent que la partie prenante s’inscrit dans une transition écologique ambitieuse (dans le cadre des Accords de Paris par exemple) ? Si oui, lesquels ? Quelle est votre marge de progrès à ce niveau ? Quelles améliorations comptez-vous mettre en œuvre ?
Bpifrance a mis en place une plateforme de référencement de ses fournisseurs avec des demandes systématiques sur les sujets relatifs à la RSE. Il ne s’agit pas d’une logique d’exclusion mais d’accompagnement et de progrès pour les entreprises.
B. Consacrez-vous des moyens pour influencer les réglementations qui ont ou auraient des effets positifs ou négatifs sur l’environnement ? Quels sont les sujets majeurs sur lesquels vous essayez d’avoir une influence ? Quels sont les groupes d’influence que vous financés ?
Bpifrance, comme acteur de place sur ces sujets, intervient avec différents partenaires comme par exemple l’Observatoire de la RSE (ORSE) dans le cadre de livrables à destination des entreprises afin de les faire progresser. Le Lab de Bpifrance publie également de nombreuses études à destination des entreprises. Bpifrance interagit de manière permanente avec ses actionnaires la CDC et l’Etat sur ces sujets, en France et à l’échelon européen.
Pouvez-vous nous décrire en quelques lignes l'utilité de votre entreprise pour la société dans son ensemble ?
Cette utilité fait-elle l’objet d’un questionnement au niveau stratégique au vu de l’urgence écologique actuelle ? Citez quelques exemples concrets.
BNP Paribas s’est doté d’un « Manifeste de l’engagement 2020 » (le texte complet est disponible en page 511 de notre Document de référence). Ce Manifeste décrit l’utilité de notre entreprise pour la société dans son ensemble et met en avant les enjeux environnementaux et de développement. Ce Manifeste affirme notamment :
« En tant que grande entreprise internationale et grand groupe bancaire, nous avons les moyens humains, technologiques et financiers de contribuer à faire bouger les lignes, de faire partie de la solution, d’être précurseurs. (…) Partout dans le monde, les collaborateurs du Groupe sont au contact de l’économie réelle. Ils aident les femmes et les hommes, ainsi que les entreprises, les associations, les institutions à construire leurs projets et à résoudre des problèmes concrets. C’est sur ces bases que nous allons renforcer notre engagement, notamment dans le cadre des 17 Objectifs de Développement Durable (ODD) de l’ONU. (…) Au cœur de notre engagement, se trouvent une ambition et une exigence fortes en matière de responsabilité sociale et environnementale, d’éthique, de diversité et de promotion des droits humains, dans le respect des législations des pays où nous sommes implantés et des différentes cultures. »
A. Avez-vous mis en place une comptabilité carbone permettant une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur le climat ? Connaissez-vous les émissions de gaz à effet de serre - pas uniquement le CO2 - sur l’ensemble de la chaîne de valeur (incluant l’utilisation et la fin de vie) dont vous dépendez, discriminées par lignes de produits ou services ? Est-ce-que ces résultats sont exploités dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Citez quelques exemples concrets.
Nous avons mis en place une comptabilité carbone précise et auditée pour les émissions de GES liées à notre périmètre opérationnel : émissions directes liées à la combustion de carburants fossiles (Scope 1), émissions indirectes liées à la consommation d'énergie (Scope 2) et émissions indirectes liées à la mobilité (Scope 3). Les détails de cette comptabilité sont communiqués dans notre document de référence annuel (disponible ici ; voir page 555).
La comptabilisation de nos émissions sur l’ensemble de la chaîne de valeurs des produits n’est pas une notion véritablement pertinente dans notre cas.
Par ailleurs, nous travaillons activement à la comptabilisation des émissions de GES liées à nos activités pour nos clients. Pour une grande banque généraliste, il s’agit d’un chantier considérable, à cause de la variété des secteurs dans lesquels nous investissons, du grand nombre de nos clients et de la disparité des pratiques de reporting de ceux-ci. En effet pour comptabiliser les émissions liées à nos activités, nous avons besoin des données d’émissions de nos clients ; or ceux-ci ont des pratiques de reporting différentes, plus ou moins transparentes, qui dépendent des pays dans lesquels ils sont implantés (nous opérons dans 74 pays). Il n’existe pas actuellement de méthodologie largement acceptée pour mesurer l’empreinte carbone d’un portefeuille de crédit. Pour surmonter ce manque, nous avons pris en 2018, avec 4 autres grandes banques internationales, l’engagement de développer des méthodologies pour mesurer l’alignement de nos portefeuilles de crédit avec une trajectoire 2°C (« Katowice commitment »).
B. Avez-vous un plan crédible, doté de moyens, à échéance 2050 pour diminuer votre impact climatique, ce qui signifie baisser les émissions de votre chaîne de valeur de 4% par an en valeur absolue (et non par produit vendu) ? À quelle échéance et comment prévoyez-vous d'atteindre la neutralité carbone ? Distinguez-vous vos impacts directs de vos impacts retranchés des mécanismes de compensation ?
Pour les émissions sur notre périmètre opérationnel, nous avons mis en place un plan ambitieux de réduction de nos émissions et nous compensons nos émissions résiduelles, ce qui nous permet d’être neutres en carbone depuis l’année 2017.
En ce qui concerne les émissions liées à nos activités de crédit, nous nous sommes engagés en 2018 à aligner notre portefeuille de crédit avec les objectifs de l’Accord de Paris. Atteindre cet objectif passe par la mise en œuvre de politiques et de moyens ambitieux à plus court terme que 2050.
Par le biais de ses politiques sectorielles, BNP Paribas diminue son soutien aux activités les plus émettrices de GES et a considérablement réduit son soutien aux énergies fossiles : charbon, pétrole et gaz non conventionnels. Cela se traduit par une baisse de la part du charbon dans le mix d’énergie primaire et le mix électrique financés par BNP Paribas, comme le montrent les deux graphiques ci-dessous.
En parallèle, BNP Paribas accroît son soutien aux activités bas-carbone. En 2015, BNP Paribas s’est engagé à doubler son soutien aux énergies renouvelables d’ici 2020 pour le porter à 15 milliards d’euros. Cet objectif a été atteint avec deux ans d’avance, dès 2018. Une nouvelle cible a été fixée : 18 milliards d’euros en 2021.
Nous distinguons clairement nos impacts directs, notre niveau de compensation carbone et nos impacts retranchés des mécanismes de compensation (ces impacts nets étant nuls sur notre périmètre opérationnel comme expliqué ci-dessus).
C. Avez-vous une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur la biodiversité ? Si oui selon quelle méthode ou avec quels indicateurs ? Cette analyse est-elle exploitée dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Pour réduire votre impact, privilégiez-vous d’abord l’évitement puis la réduction avant la compensation ?
À l’heure actuelle, il n’existe pas de méthodologie pertinente et partagée pour analyser l’impact des activités d’un acteur financier tel que BNP Paribas sur la biodiversité. Dans ce contexte, nous avons travaillé avec la CDC Biodiversité au développement de la méthodologie « Global Biodiversity Score » dans le cadre de notre participation au club des entreprises B4B+.
Pour réduire l’impact de nos activités sur la biodiversité, nous privilégions d’abord l’évitement, puis la réduction, enfin seulement la compensation. Cela nous a conduits à intégrer la protection de la biodiversité au cœur de nombreux processus opérationnels de BNP Paribas.
Ainsi, aux côtés de 64 autres entreprises internationales, BNP Paribas a soutenu, dès son lancement, act4nature, initiative lancée par l’association EpE pour protéger et restaurer la biodiversité. Dans ce cadre, BNP Paribas s’est engagé à intégrer la question de la biodiversité dans toutes ses activités, de sa gouvernance et de sa stratégie aux opérations les plus concrètes.
BNP Paribas a pris un engagement de zéro déforestation nette à l’horizon 2020, ce qui se traduit par de nombreuses actions :
BNP Paribas s'engage également à financer de façon responsable les activités susceptibles d’impacter l'océan. Ainsi BNP Paribas encourage la mise en œuvre des meilleures pratiques et s’engage à financer la transition écologique des navires à hauteur d’un milliard d’euros d'ici 2025. BNP Paribas accompagne l'innovation et les initiatives de sensibilisation, sans oublier le soutien de la Fondation BNP Paribas aux programmes de recherche sur l'océan.
D. Avez-vous une analyse intégrée sur l’ensemble de votre chaîne de valeur des pollutions globales liées à vos activités ? Si oui, sur lesquelles ?
La notion de chaîne de valeur est surtout pertinente dans le cadre du cycle de vie de produits, ce qui n’est pas réellement applicable à nos activités.
E. Adoptez-vous une démarche de sobriété réfléchie à travers le développement de nouvelles offres et à travers votre stratégie marketing (ex : lutte contre la surconsommation) ? Quels exemples pouvez-vous nous donner ?
Cette question ne nous semble pas directement applicable à nos activités.
Si l’on considère la question de façon plus large, nous mettons bien entendu en œuvre une démarche de sobriété pour nos impacts directs (notamment en favorisant et en encourageant les démarches de sobriété de nos collaborateurs dans leur consommation énergétique et leurs déplacements professionnels) et nous développons des offres destinées à aider nos clients à entreprendre des démarches de sobriété (par exemple lorsqu’Arval, notre filiale de gestion de flotte automobile, permet à ses clients de mettre en œuvre des solutions de mobilité alternative).
F. Suivez-vous la consommation mondiale et les stocks disponibles des matériaux dont vous dépendez (cuivre, or, argent, gaz, tungstène, étain, …) ? Calculez-vous votre empreinte en matériaux et en eau ?
Cette question ne nous semble pas directement applicable à nos activités : nous ne dépendons que très marginalement de matières premières. Notre empreinte en matériaux ne nous semble donc pas être un indicateur pertinent.
Nous calculons notre empreinte eau. En 2018, notre consommation en eau a été de 19,05 m3 par employé (ETP). Et nous cherchons à réduire cette consommation.
A. Avez-vous élaboré une analyse des risques induits sur votre activité par les changements climatiques et l’effondrement de la biodiversité (typiquement risques physiques, réglementaires, technologiques, de marché, de réputation…) ? Cette analyse de risque est-elle publiée et si oui où ? Avez-vous élaboré un plan d’adaptation de vos activités au vu de ces risques ? Ce plan intègre–t-il toute la chaîne de votre activité ?
Depuis l’Accord de Paris en 2015, BNP Paribas a pris un certain nombre de mesures pour intégrer la gestion des risques liés au changement climatique et soutenir la transition énergétique en ligne avec une trajectoire 2°C. BNP Paribas prend diverses mesures pour améliorer l'intégration des risques ESG, en particulier des risques liés au changement climatique (risques de transition et risques physiques), dans son système de risque de crédit. Dans le cadre de l’application de la loi sur le devoir de vigilance, outre les politiques sectorielles et les exclusions de financement, le Groupe a également décidé de renforcer l’évaluation ESG de ses clients pour la rendre plus systématique et mieux comprendre le profil de risque ESG de tous ses clients. Les critères relatifs aux émissions de gaz à effet de serre ont été renforcés dans les politiques sectorielles et dans les politiques de crédit spécifiques. Des indicateurs à cet effet ont été inclus dans la déclaration d’appétence au risque de BNP Paribas.
Ces données relatives à l’analyse de risque sont décrites plus en détail aux pages 106 et 333 du document de référence 2018).
B. Les enjeux du climat et de la biodiversité ont-ils déjà influencé la revue stratégique de vos actifs ?
Le Groupe a mis en place un « Risk Appetite Statement » et un « Risk Appetite Framework » qui constituent la formalisation de la tolérance du Groupe aux risques auxquels il est exposé dans l’exécution de son plan stratégique. Ces éléments intègrent les enjeux du climat et de la biodiversité à chaque fois que c’est pertinent.
Ainsi le Risk Appetite Framework inclut des critères ESG (Environnement, Sociaux, de Gouvernance) sous plusieurs formes :
En outre, les procédures internes précisent explicitement que les dimensions ESG (Environnementales, Sociétales et de Gouvernance) entrent pleinement en ligne de compte dans les analyses d’acceptabilité des risques effectuées par le Comité de Crédit de Direction Générale (CCDG), qui est l’instance la plus élevée dans le Groupe concernant le risque de crédit et de contrepartie.
C. Êtes-vous prêts à engager les transformations nécessaires de votre entreprise pour être en phase avec les enjeux climat et biodiversité portés par le GIEC et l’IPBES, même si cela doit amener la baisse des rendements économiques ?
Nous sommes convaincus que la prise en compte des enjeux climat et biodiversité est compatible avec le maintien, voire la croissance, des rendements économiques (voir réponse 4G ci-dessous).
Cependant, dans certains cas, BNP Paribas a engagé des transformations pour être en phase avec les enjeux climat et biodiversité qui ont amené une baisse de nos revenus. Ainsi, après s’être engagé en 2016 à ne plus financer de projets d’extraction de charbon ou de centrales électriques à base de charbon, ni de sociétés liées à ces secteurs d’activité et n’ayant pas de stratégie de diversification, BNP Paribas a cessé d’accompagner les entreprises et les infrastructures dont l’activité principale est dédiée à l’exploration, à la production et à l’exportation de pétrole de schiste, gaz de schiste, sables bitumineux et de pétrole ou de gaz en zone arctique. Ces engagements s’appliquent aux clients existants du Groupe qui, en conséquence, dans certains cas, ne peuvent plus être accompagnés. À titre d’exemple, 295 entreprises ont été placées sur la liste d’exclusion et de surveillance en 2018 au titre des politiques sectorielles énergétiques. Cela a conduit à une perte de revenus pour BNP Paribas d’environ 100 M€ par an.
D. Avez-vous réalisé une analyse de l’évolution des marchés dans un monde qui s’inscrit dans la trajectoire des Accords de Paris (c’est à dire dans lequel les émissions baissent de 4% par an) ?
Nous conduisons régulièrement des analyses de l’évolution des marchés (via notamment une cellule Risk Anticipation), qui prennent en compte différents scénarios possibles.
Pour les analyses des risques et opportunités liés à la transition énergétique, nous nous appuyons sur des scénarios existants et reconnus (comme ceux de l’Agence internationale de l’énergie, et notamment son scénario SDS, compatible avec la trajectoire de l’Accord de Paris).
Nous contribuons également, lorsque nous le considérons pertinent, à des travaux de prospective plus spécifiques. Ainsi, au sein de l’association EpE (Entreprises pour l’environnement), dont notre Administrateur Directeur général, Jean-Laurent Bonnafé, est président, nous avons été très actifs dans la préparation et la diffusion de l’étude « ZEN 2050 – Imaginer et construire une France neutre en carbone », qui est une exploration, par un groupe d’entreprises de tous les secteurs, de la faisabilité de la neutralité carbone de la France en 2050 (l’étude est téléchargeable ici).
E. Prenez-vous en compte un prix interne du carbone dans le calcul de rentabilité économique de vos projets ? À quel prix en €/tCO2e ?
L’approche visant à calculer la rentabilité économique de projets en intégrant un prix du carbone est pertinente pour des projets de type industriel. Elle n’est pas réellement applicable à nos métiers.
F. Quelle est la part du budget et de vos investissements consacrée à l’approche des problèmes environnementaux et la mise en place de solution, en comparaison avec d’autres postes de dépenses (ex : la communication, le digital) ?
Cette question ne nous semble pas directement applicable à nos activités : L’essentiel de la mise en place de solutions passe pour nous par une évolution de ce que nous proposons à nos clients, ce que nous faisons de façon significative, mais ce n’est pas associé à une part de budget qui y serait consacrée.
G. Etant donné que les contraintes de rentabilité à court terme et la mise en place d’une stratégie de transition écologique ambitieuse tirent dans deux directions opposées, de quels mécanismes de régulation interne disposez-vous pour garantir cette transition ?
Nous sommes convaincus que les contraintes de rentabilité à court terme et la mise en place d’une stratégie de transition écologique ambitieuse peuvent aller dans la même direction. Les exemples de ceci sont nombreux. Nous pouvons citer notamment les exemples suivants
A. Avez-vous mis en place une formation sur les sujets climat, ressources et biodiversité pour le comité exécutif ? le conseil d’administration ? les managers ? l’ensemble des employés ? Avez-vous une communication à destination des actionnaires sur ces sujets ? Si oui, avec quel volume horaire ?
La formation et la sensibilisation de nos collaborateurs sont capitales pour que chacun d’entre eux soit en mesure de prendre en compte ces sujets efficacement.
BNP Paribas a développé avec le Cambridge Institute for Sustainability Leadership une formation certifiante « Leadership for Change » visant à former ses comités exécutifs et ses managers aux problématiques de développement durable. Cette formation est en cours de déploiement. À fin 2019, plus de 100 managers en auront bénéficié.
Le principal relai de communication à destination des actionnaires est l’assemblée générale annuelle. Lors de cette assemblée générale, un temps significatif est consacré à la présentation des enjeux RSE par Laurence Pessez, directrice RSE du Groupe.
B. Dans quelle proportion intégrez-vous les enjeux environnementaux dans la détermination de la rémunération (pas nécessairement variable) des cadres, et en particulier du directeur général ? Le cas échéant, comment est-elle indexée sur des objectifs quantitatifs ?
Une partie de la rémunération de 6 750 collaborateurs clés du Groupe tient compte de 9 indicateurs RSE. Ces 9 indicateurs sont intégrés dans le calcul du plan de fidélisation à 3 ans de ces collaborateurs clés, où ils pèsent pour 20 % dans les conditions d’attribution. La liste de ces indicateurs est disponible en page 513 du Document de référence.
En outre, 10 % de la rémunération variable cible des mandataires sociaux du Groupe sont liés à la performance RSE du Groupe. Cette structure de rémunération intègre trois critères pondérés chacun à 3,33 % :
C. À quel échelon hiérarchique se trouve la personne responsable des enjeux environnementaux globaux ? Quelle influence a-t-elle sur le fonctionnement de l’entreprise ? À quels processus de décision est-elle formellement intégrée ? Y a-t-il une personne chargée de la stratégie environnement au comité exécutif, et si oui quel est son poste ?
Lors de combien de comités exécutifs les sujets climat ou biodiversité ont-ils été à l’ordre du jour ? Sur combien ?
La personne responsable des enjeux environnementaux globaux est le directeur de l’Engagement de BNP Paribas. Il est membre du Comité exécutif du Groupe. À ce titre, il a, comme tous les membres du Comité exécutif, une influence significative sur le fonctionnement de l’entreprise.
Il peut aborder les sujets climat et environnement dans toutes les réunions du Comité exécutif.
D. Encouragez-vous vos collaborateurs, à tout échelon hiérarchique, à influencer l’activité de l’entreprise et ses grandes orientations, au vu de l’urgence écologique ? (groupes de travail, possibilité de mener des projets de sobriété, imaginer les métiers de demain,…) Quels moyens et marge de manœuvre donnez-vous à vos collaborateurs pour influencer l’évolution de l’entreprise ?
L’implication des collaborateurs est clé pour réduire nos impacts environnementaux directs et pour engager nos clients sur ces sujets. Dans ce contexte, en 2018, le Groupe a lancé Green Company for Employees, un programme qui mobilise les collaborateurs en vue d’accélérer la réduction des impacts directs de l’entreprise sur l’environnement. Le programme se structure au départ autour de deux plans d’action concrets : la lutte contre le plastique à usage unique et la promotion de la mobilité durable.
Afin d’encourager les initiatives de nos collaborateurs pour faire face à l’urgence écologique, BNP Paribas a lancé People’sLab4Good, un programme d’intrapreneuriat de l’Engagement d’entreprise, qui accompagne des projets 100 % à impact positif. La promotion 2018 a rassemblé 15 intrapreneurs de 4 pays : France, Suisse, Luxembourg et Côte d’Ivoire et permis à 9 projets de se développer au sein des métiers.
A. Avez-vous une évaluation environnementale de vos fournisseurs et sous-traitants ? Les choisissez-vous selon des critères environnementaux et sociaux ? Ces critères se basent-ils sur des indicateurs quantitatifs qui assurent que la partie prenante s’inscrit dans une transition écologique ambitieuse (dans le cadre des Accords de Paris par exemple) ? Si oui, lesquels ? Quelle est votre marge de progrès à ce niveau ? Quelles améliorations comptez-vous mettre en œuvre ?
BNP Paribas prend effectivement en compte des critères environnementaux et sociaux dans ses relations avec ses fournisseurs et sous-traitants.
Au sein de la Direction des Achats du Groupe, une structure dédiée aux Achats Responsables, s’appuyant sur un réseau d’environ 50 correspondants, couvre l’ensemble des sujets RSE liés aux activités des fournisseurs et sous-traitants de rang 1.
2 300 évaluations RSE de fournisseurs et sous-traitants ont été réalisées en 2018 dans le cadre d’appels d’offres.
Une nouvelle charte « Achats responsables » élaborée conjointement avec trois autres banques françaises a été publiée sur le site internet du Groupe en mars 2018 (https://group.bnpparibas/uploads/file/charte_achats_responsables_fr.pdf) et mise à disposition de la filière Achats. Cette Charte Groupe reprend tant les engagements des signataires vis-à-vis de leurs fournisseurs que ceux attendus des fournisseurs notamment en termes de respect de l’environnement et de démarche de progrès, y compris à l’égard des sous-traitants. Au total, près de 1 000 chartes fournisseurs ont été signées en 2018 ou intégrées dans les contrats signés par les fournisseurs. En signant cette charte, les fournisseurs et sous-traitants de BNP Paribas prennent un certain nombre d’engagements, notamment environnementaux.
B. Consacrez-vous des moyens pour influencer les réglementations qui ont ou auraient des effets positifs ou négatifs sur l’environnement ? Quels sont les sujets majeurs sur lesquels vous essayez d’avoir une influence ? Quels sont les groupes d’influence que vous financez ?
Vis-à-vis des organismes de régulation, des gouvernements et des parlementaires, BNP Paribas a adopté en novembre 2012 la « Charte pour une représentation responsable auprès des autorités publiques », approuvée en 2015 par le Conseil d’administration. En 2017, BNP Paribas s’est inscrit sur le répertoire numérique des représentants d’intérêts, géré par la Haute Autorité pour la Transparence de la Vie Publique (HATVP). BNP Paribas est également signataire de la déclaration commune sur le lobbying des entreprises membres de Transparency International France. Le site dédié des Affaires Publiques France détaille ses pratiques en matière de représentation responsable.
Récemment, sur les questions relatives au climat, BNP Paribas s’est notamment engagé dans les groupes suivants :
Pouvez-vous nous décrire en quelques lignes l'utilité de votre entreprise pour la société dans son ensemble ?
Cette utilité fait-elle l’objet d’un questionnement au niveau stratégique au vu de l’urgence écologique actuelle ? Citez quelques exemples concrets.
Notre entreprise est un cabinet de conseil qui accompagne des organisations (notamment des entreprises) dans leurs transformations stratégiques pour s’adapter à son environnement et bâtir un avantage durable.
La notion d’avantage durable dépasse aujourd’hui la pure position économique des entreprises pour couvrir la création de valeur sociétale.
À ce titre, notre métier s’inscrit dans la continuité tout en élargissant son périmètre. Nous avons ainsi mis en place une practice Social Impact au niveau mondial qui inclut une ligne de produit TSI (Total Societal Impact) qui vise à maximiser la valeur sociétale et environnementale de chaque entreprise, notamment en accompagnant nos clients dans la transition vers la neutralité carbone.
A. Avez-vous mis en place une comptabilité carbone permettant une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur le climat ? Connaissez vous les émissions de gaz à effet de serre - pas uniquement le CO2 - sur l’ensemble de la chaîne de valeur (incluant l’utilisation et la fin de vie) dont vous dépendez, discriminées par lignes de produits ou services ? Est-ce-que ces résultats sont exploités dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Citez quelques exemples concrets.
Le BCG au niveau global a effectué un bilan carbone dès 2018 dans le cadre de la démarche de neutralité carbone. Nous sommes neutres en carbone depuis 2018, principalement via des offsets, un plan de réduction ambitieux de nos émissions est en cours de finalisation avec des cibles quantifiées en quantité et dans le temps, inspirées par les science-based targets.
Nous avons de plus au bureau de Paris réalisé notre propre bilan carbone en 2019, afin de mesurer l’impact spécifique de notre bureau. Nous travaillons actuellement à mettre en place des indicateurs de suivi opérationnels, afin de pouvoir piloter notre impact dans la durée, et à identifier des actions concrètes de réduction.
Les particularités de notre métier font que l’avion est la source majeure d’émissions, suivi par les transports de proximité. Nous mettons en place des indicateurs permettant de suivre leur impact. Ce bilan n’inclut pas aujourd’hui l’impact de nos recommandations (qui constituerait « l’utilisation » de nos « produits ») sur les émissions de nos clients, dont la mesure est compliquée mais que nous souhaitons à terme évaluer systématiquement.
La réalisation de ce bilan carbone comme la définition des plans d’actions est notamment effectuée en fort lien avec le collectif de salariés GoGreen, créé en 2018 pour accélérer les comportements éco-responsables, ce qui facilite l’intégration dans les comportements du quotidien. Par exemple, nous intégrons l’aspect environnemental dans les discussions de début de projet, (Team Norms) afin s’aligner sur les comportements collectifs et individuels adaptés aux cas; nous avons paramétré par défaut le choix de taxi « Green » dans les applications de commandes de taxis permettant d’augmenter cette part de 30 points; nous avons favorisé les repas végétariens, permettant de réduire la consommation de viande par 40%, nous revoyons cet automne notre choix de prestataires de plateaux repas …
B. Avez-vous un plan crédible, doté de moyens, à échéance 2050 pour diminuer votre impact climatique, ce qui signifie baisser les émissions de votre chaîne de valeur de 4% par an en valeur absolue (et non par produit vendu) ? À quelle échéance et comment prévoyez-vous d'atteindre la neutralité carbone ? Distinguez-vous vos impacts directs de vos impacts retranchés des mécanismes de compensation ?
À un niveau global, nous sommes insérés dans le processus d’établissement de Science-Based-Targets.
De manière plus spécifique à Paris, nous sommes un bureau pilote pour identifier et tester des leviers concrets de réduction de l’impact carbone. La forte centralisation de l’activité en France correspondent par ailleurs à une contribution moindre au bilan carbone de l’entreprise.
C. Avez-vous une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur la biodiversité ? Si oui selon quelle méthode ou avec quels indicateurs ? Cette analyse est-elle exploitée dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Pour réduire votre impact, privilégiez-vous d’abord l’évitement puis la réduction avant la compensation ?
La particularité de notre activité fait que l’impact biodiversité est peu distinguable de l’impact carbone dans nos activités directes, et n’avons pas d’analyse spécifique biodiversité. En revanche nous réalisons des missions pour nos clients dont le but est de protéger la biodiversité dans leurs activités, ainsi que pour des organisations qui œuvrent à la préservation de la planète et de ses habitants (WWF, Fondation de la Mer, En Direct des éleveurs dans le cadre du Prix de l’Entrepreneur social, … )
Nous avons avec WWF un partenariat mondial depuis 2012. Dans le cadre de ce partenariat, nous assistons cette organisation dans la définition de ses programmes de conservation de la nature, ainsi que dans leur mise en œuvre. Récemment, nous aidons particulièrement sur la projet New Deal for Nature and People, dont l’objectif est d’élargir les engagements sur le Climat à la protection et la restauration de la nature au sens large. En effet, le Climat est un facteur nécessaire mais non suffisant au maintien des écosystèmes et de la biodiversité dont notre civilisation dépend.
Notre stratégie est bien de privilégier l’évitement puis la réduction. Nous compensons nos émissions depuis janvier 2018, mais n’avons pas de programme de compensation spécifique à la biodiversité.
D. Avez-vous une analyse intégrée sur l’ensemble de votre chaîne de valeur des pollutions globales liées à vos activités ? Si oui, sur lesquelles ?
Nos sources de pollution significatives sont :
E. Adoptez-vous une démarche de sobriété réfléchie à travers le développement de nouvelles offres et à travers votre stratégie marketing (ex : lutte contre la surconsommation) ? Quels exemples pouvez-vous nous donner ?
Nous sommes en train de renforcer notre offre dédiée « Sustainability », qui constitue une priorité stratégique, tant au niveau global qu’au bureau de Paris. Une équipe est dédiée au développement de cette offre, qui a fait l’objet au cours de l’année passée d’un effort de communication important, aux Managing Directors comme à l’ensemble des équipes Par exemple, nous avons mobilisé plus de 30 de nos Partners pour mener des discussions préliminaires avec nos clients pour comprendre les enjeux de la Sustainability pour eux (qui seront publiés dans un rapport dédié à l’automne).
De plus, les initiatives du collectif GoGreen pour la sensibilisation et le changement des habitudes concrètes au quotidien a permis de donner, sous l’égide du management, une place de premier plan aux sujets de transition écologique, qui ont favorisé la connaissance, la compréhension, et l’envie, de continuer à développer la « sobriété ».
F. Suivez-vous la consommation mondiale et les stocks disponibles des matériaux dont vous dépendez (cuivre, or, argent, gaz, tungstène, étain,…) ? Calculez-vous votre empreinte en matériaux et en eau ?
Nos besoins sont indirects et concernent essentiellement le matériel informatique
A. Avez-vous élaboré une analyse des risques induits sur votre activité par les changements climatiques et l’effondrement de la biodiversité (typiquement risques physiques, réglementaires, technologiques, de marché, de réputation…) ? Cette analyse de risque est-elle publiée et si oui où ? Avez-vous élaboré un plan d’adaptation de vos activités au vu de ces risques ? Ce plan intègre–t-il toute la chaîne de votre activité ?
Ces risques n’auraient qu’un impact indirect sur la nature de notre activité de conseil, même s’ils affecteraient chacun d’entre nous en tant que citoyens.
En revanche, ce sont des risques qui entraîneraient la disparition de pans d’activités de certains de nos clients, voire la disparition de certains d’entre eux. Ce sont donc des risques réels que nous intégrons dans notre analyse stratégique.
B. Les enjeux du climat et de la biodiversité ont-ils déjà influencé la revue stratégique de vos actifs ?
Nos actifs principaux sont notre expertise et notre propriété intellectuelle. De ce fait, nous augmentons l’offre de formation et de sensibilisation aux enjeux de climat et de biodiversité pour les faire évoluer en ce sens.
Si certaines approches pourraient être affectées (par exemple des technologies d’Intelligence Artificielle trop consommatrices en situation de pénurie d’électricité), pour l’essentiel nous ne sommes pas concernés par la notion de Stranded Asset.
En revanche, nous examinons déjà nos modèles d’exécution de projets pour réduire les besoins de déplacement.
C. Êtes-vous prêts à engager les transformations nécessaires de votre entreprise pour être en phase avec les enjeux climat et biodiversité portés par le GIEC et l’IPBES, même si cela doit amener la baisse des rendements économiques ?
Notre entreprise vise à évoluer selon les SBT. Nous devons bien sûr rester rentables pour continuer à exister et aider nos clients à accélérer leur transformation durable. Dès que cette rentabilité est acquise, nous nous appliquons le cadre de la création de valeur sociétale comme ambition, au cœur duquel se trouvent les enjeux climat et biodiversité.
D. Avez-vous réalisé une analyse de l’évolution des marchés dans un monde qui s’inscrit dans la trajectoire des Accords de Paris (c’est à dire dans lequel les émissions baissent de 4% par an) ?
Pour nos marchés, cette profonde transformation se traduira surtout par un changement dans la nature de nos missions, et nous nous attendons à ce que l’offre Sustainability soit l’offre majeure des années 2020, comme la transformation digitale avait pu l’être lors de la décennie précédente.
E. Prenez-vous en compte un prix interne du carbone dans le calcul de rentabilité économique de vos projets ? À quel prix en €/tCO2e ?
Nous nous organisons pour aller plus loin, et l’instauration d’une véritable taxe carbone interne (en addition du coût de compensation des émissions, déjà en place depuis 2018) est envisagée. Les projets seraient donc amenés à payer cette taxe dont l’utilisation serait décidée par la direction générale.
F. Quelle est la part du budget et de vos investissements consacrée à l’approche des problèmes environnementaux et la mise en place de solution, en comparaison avec d’autres postes de dépenses (ex : la communication, le digital) ?
Le BCG s’est engagé à consacrer de l’ordre de 250 millions de dollars au niveau mondial à des thématiques « pro-bono », qui nous permettent d’accompagner des entreprises ou des acteurs environnementaux / sociaux dans cette direction.
À Paris, les actions internes, notamment impulsées par le collectif GoGreen et nos équipes Opérationnelles, ont déjà permis d’améliorer l’empreinte environnementale de plus de 1,5M€ de budget de fonctionnement (changement du prestataire de cantine, augmentation des taxis Green, mise en place du tri sélectif avec une entreprise française de l’ESS, changement des approvisionnements en caféterias…)
Ceci en parallèle des actions de réductions, qui mènent à des réductions de coût, à articuler avec une évolution des attentes et de la gestion de la relation client, dans une logique de conservation de la valeur ajoutée mais de diminution des déplacements.
G. Etant donné que les contraintes de rentabilité à court terme et la mise en place d’une stratégie de transition écologique ambitieuse tirent dans deux directions opposées, de quels mécanismes de régulation interne disposez-vous pour garantir cette transition ?
Notre métier est de construire le monde de demain, et non de maintenir celui d’aujourd’hui. Nous avons l’ambition d’être un acteur de la transition écologique. Nous n’avons pas à ce jour mis en place de mécanisme de régulation interne pour garantir cette transition chez nos clients, mais nous avons des mécanismes d’incitation positive à pousser les sujets de transition avec eux.
A. Avez-vous mis en place une formation sur les sujets climat, ressources et biodiversité pour le comité exécutif ? le conseil d’administration ? les managers ? l’ensemble des employés ? Avez-vous une communication à destination des actionnaires sur ces sujets ? Si oui, avec quel volume horaire ?
Nous avons mené cette année au bureau de Paris 15 projets en lien avec la Sustainability (sur des sujets dédiés, pour des clients Corporate, ou pour des organisations à vocation sociale / environnementale), permettant de renforcer notre expertise interne sur le sujet, rayonner en externe, et offrir autant d’opportunités de développement à nos consultants. Au niveau global, ce sont plus de 700 projets depuis 2010.
Le thème de la journée de cohésion annuelle était la « Sustainability », journée au cours de laquelle des formations et des présentations ont été offertes sur ce sujet. Au niveau global, ce fut également un des thèmes principaux lors du Worldwide Officers Meeting, la réunion mondiale des dirigeants du BCG.
À Paris, le collectif GoGreen utilise plusieurs canaux de sensibilisation 1) newsletters mensuelles (45% de taux d’ouverture moyen), 2) Présentation des enjeux et démarche au bureau pendant 1 heure lors de la semaine d’intégration des nouveaux arrivants, formations ad hoc, communications dédiées dans les bureaux. 3) Une « Semaine GoGreen », organisée pendant la COP 24, offrant aux salariés un ensemble de conférences, formations, ateliers sur ces sujets, par des intervenants qualifiés internes et externes. Le cycle de conférences mensuelles du vendredi est aussi spécialisé cette année sur les sujets environnementaux. Nous y avons notamment reçu, ou recevront : Kerry Emmanuel, Emile Meunier, Inès Leonardi, Allon Zeitoun …
Nous mettons à disposition des formations régulières via notre outil de formation en ligne. Elles ne sont toutefois pas obligatoires. Une forte intensification de la formation est en cours de conception, dans l’optique d’un cursus à déployer en 2020
Le recueil de lectures estivales à destination des Partners comptait un chapitre dédié aux enjeux de Sustainability.
B. Dans quelle proportion intégrez-vous les enjeux environnementaux dans la détermination de la rémunération (pas nécessairement variable) des cadres, et en particulier du directeur général ? Le cas échéant, comment est-elle indexée sur des objectifs quantitatifs ?
Cela n’existe pas aujourd’hui pour le senior management.
Pour les populations de consultants, la contribution au collectif GoGreen est intégrée au processus de bonus dans le cadre de la contribution aux activités du bureau.
C. À quel échelon hiérarchique se trouve la personne responsable des enjeux environnementaux globaux ? Quelle influence a-t-elle sur le fonctionnement de l’entreprise ? À quels processus de décision est-elle formellement intégrée ? Y a-t-il une personne chargée de la stratégie environnement au comité exécutif, et si oui quel est son poste ?
Lors de combien de comités exécutifs les sujets climat ou biodiversité ont-ils été à l’ordre du jour ? Sur combien ?
D. Encouragez-vous vos collaborateurs, à tout échelon hiérarchique, à influencer l’activité de l’entreprise et ses grandes orientations, au vu de l’urgence écologique ? (groupes de travail, possibilité de mener des projets de sobriété, imaginer les métiers de demain,…) Quels moyens et marge de manœuvre donnez-vous à vos collaborateurs pour influencer l’évolution de l’entreprise ?
Au bureau de Paris, une partie des salariés avait pris l’initiative début 2018 de se constituer en collectif pour encourager les comportements éco-citoyens. Ce collectif, Go Green, réunit aujourd’hui un huitième de nos effectifs, à tous les niveaux et dans tous les métiers.
La direction a choisi de s’appuyer sur Go Green comme animateur du changement, et d’en encourager les activités, y compris en dégageant des budgets spécifiques et en proposant l’ouverture de postes pour en accélérer les travaux. Go Green est pleinement intégré aux chantiers à impact environnemental (conception des nouveaux locaux, réduction des avions, mobilité de proximité, revue des prestataires d’alimentation …)
Nous laissions déjà aux équipes une grande latitude pour ceux qui souhaitaient réduire leur empreinte (par exemple choix d’un mode de transport plus vert, même s’il est plus cher). C’est aujourd’hui instauré de façon systématique dans l’organisation opérationnelle des projets. L’angle choisi reste celui de l’encouragement et non de la contrainte.
De plus, dans le cadre de l’initiative GoGood lancée cet été 2019, 35 salariés travaillent déjà en volontariat pour des associations.
A. Avez-vous une évaluation environnementale de vos fournisseurs et sous-traitants ? Les choisissez-vous selon des critères environnementaux et sociaux ? Ces critères se basent-ils sur des indicateurs quantitatifs qui assurent que la partie prenante s’inscrit dans une transition écologique ambitieuse (dans le cadre des Accords de Paris par exemple) ? Si oui, lesquels ? Quelle est votre marge de progrès à ce niveau ? Quelles améliorations comptez-vous mettre en œuvre ?
À Paris, les fournisseurs qui ont été audités dans le cadre des initiatives GoGreen (cantine, fontaines à eau, tri sélectif, taxis / VTC, traiteurs), ont été choisi en intégrant les critères écologiques et sociaux, notamment par l’intermédiaire de grilles comparatives envers les concurrents. Les choix effectués à date ont permis de sélectionner de manière systématique des fournisseurs qui amélioraient l’empreinte écologique.
B. Consacrez-vous des moyens pour influencer les réglementations qui ont ou auraient des effets positifs ou négatifs sur l’environnement ? Quels sont les sujets majeurs sur lesquels vous essayez d’avoir une influence ? Quels sont les groupes d’influence que vous financés ?
Les effets de la réglementation sur l’environnement ne sont pas un sujet pour notre activité.
Nous contribuons aux travaux de groupes d’influence tels que Entreprises pour l’Environnement, l’Institut Montaigne ou le WWF, avec lesquels nous avons une collaboration régulière.
Pouvez-vous nous décrire en quelques lignes l'utilité de votre entreprise pour la société dans son ensemble ?
Cette utilité fait-elle l’objet d’un questionnement au niveau stratégique au vu de l’urgence écologique actuelle ? Citez
quelques exemples concrets.
Toute entreprise qui réussit à perdurer du fait de son activité, peut revendiquer une forme d’utilité. Aussi, ne convient-il pas de questionner la notion d’utilité pour le bien commun et plutôt parler de « contribution positive », « d’impact », de réduction/éradication des externalités négatives ? Vers le plus grand nombre (inclusivité) ou pour une minorité ? Peut-être utiliser le prisme des Objectifs de Développement Durable (ODD) qui concernent le ou les secteurs d’activités de la Société en question.
« L’utilité » du Groupe Bouygues se rapporte à ses activités principales, elle est d’apporter le progrès humain et satisfaire les besoins dans la vie quotidienne au plus grand nombre, fournir aux collectivités des bâtiments et infrastructures (écoles, hôpitaux, ouvrages d’art…) à travers le monde afin de permettre aux bénéficiaires de se loger, travailler, circuler…. Mais également de permettre aux citoyens de communiquer que ce soit via les réseaux mobile ou fixe (L’ONU a reconnu en 2016 l’accessibilité à internet comme un droit fondamental). Et enfin de se divertir via la branche média.
Cette utilité ne fait pas l’objet d’un questionnement stratégique au sens de la redéfinition de « la raison d’être » à l’heure actuelle bien que les propositions de la loi PACTE soient en cours d’analyse.
A. Avez-vous mis en place une comptabilité carbone permettant une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur le climat ? Connaissez-vous les émissions de gaz à effet de serre - pas uniquement le CO2 - sur l’ensemble de la chaîne de valeur (incluant l’utilisation et la fin de vie) dont vous dépendez, discriminées par lignes de produits ou services ? Est-ce-que ces résultats sont exploités dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Citez quelques exemples concrets.
Une comptabilité carbone est en place et suivie par le Groupe et publiée dans son Document de Référence, pour ses différents métiers depuis plus de 10 ans et suivie dans le temps. Les émissions sont converties en CO2 équivalent, ce qui ne veut pas dire que d’autres GES ne sont pas pris en compte lors des calculs (notamment les gaz réfrigérants). La décomposition par Scope 1, 2 et 3, ainsi que le découpage imposé des émissions du Scope 3 par l’Art.173 permet d’avoir une vision détaillée des postes d’émissions.
À date, ces résultats sont exploités par Bouygues Immobilier et Bouygues Construction qui se sont respectivement fixés, en première itération, des objectifs de réduction de 30% et 20% de leurs émissions de GES à l’horizon 2030. Ces objectifs pourront être revus à la hausse en fonction des premiers résultats, du contexte réglementaire et de la maturité des marchés. Les résultats sont exploités et analysés lors des revues opérationnelles et pris en compte dans le calcul de la rémunération des dirigeants. À titre d’exemple, l’évolution du nombre de programmes immobilier bas carbone labellisés BBCA est suivi. Pour 2019 Le groupe Bouygues est classé troisième promoteur dans ce domaine et nous sommes dans la A list du CDP.
B. Avez-vous un plan crédible, doté de moyens, à échéance 2050 pour diminuer votre impact climatique, ce qui signifie baisser les émissions de votre chaîne de valeur de 4% par an en valeur absolue (et non par produit vendu) ? À quelle échéance et comment prévoyez-vous d'atteindre la neutralité carbone ? Distinguez-vous vos impacts directs de vos impacts retranchés des mécanismes de compensation ?
Nous ne disposons actuellement pas de plan formel à horizon 2050 sur ces sujets. Nous n’intégrons pas les mécanismes de compensation à notre comptabilité à date même si des démarches ponctuelles sont en place. L’action la plus pertinente reste l’évitement, la réduction à la source et non la compensation. Les activités du pôle construction dépendent pour une large part de la commande publique (France et International). Pour le moment nos prescripteurs sont loin d’intégrer dans leurs cahiers des charges des exigences en matière de solutions bas carbone. Aussi il est impossible de définir une stratégie linéaire de décarbonation car nous ne sommes pas toujours maitres du modèle constructif qui s’impose à nous.
C. Avez-vous une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur la biodiversité ? Si oui selon quelle méthode ou avec quels indicateurs ? Cette analyse est-elle exploitée dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Pour réduire votre impact, privilégiez-vous d’abord l’évitement puis la réduction avant la compensation ?
Nous n’en disposons pas à date hors obligations légales pour des installations ou chantiers spécifiques. Les activités de Colas et Bouygues Construction exigent, selon les situations, à produire des analyses d’impact environnemental avant le début des opérations puis à réaliser des remises en « état naturel » des sites post-exploitation.
Bouygues Immobilier et Bouygues Construction sont par ailleurs très impliqués dans le développement et la promotion du Label Biodivercity, favorisant la prise en compte et l’intégration du vivant aux projets de construction, principalement en tertiaire et logement. Bouygues Immobilier est la première entreprise à avoir signé la charte « Métropole Nature » du Grand Paris.
D. Avez-vous une analyse intégrée sur l’ensemble de votre chaîne de valeur des pollutions globales liées à vos activités ? Si oui, sur lesquelles ?
La principale pollution identifiée à date est celle liée aux émissions de GES directes et indirectes des activités. Voir question précédente. Pour chaque activité de Bouygues une analyse environnementale qui identifie les externalités environnementales significatives est réalisée dans le cadre de nos certifications ISO 14001.
E. Adoptez-vous une démarche de sobriété réfléchie à travers le développement de nouvelles offres et à travers votre stratégie marketing (ex : lutte contre la surconsommation) ? Quels exemples pouvez-vous nous donner ?
Le Groupe développe des offres de services et produits qui intègrent la sobriété énergétique, notamment via la certification/labellisation (NF HQE, ISO, …) dans ses programmes en neuf ou en rénovation (Bouygues Immobilier et Construction), le développement de solutions (comme BHEP, Bâtiment Hybride à Économie Positive), la vente de services innovants (ELSA pour Bouygues Energies et Services, WattWay pour Colas,…). Par ailleurs, Bouygues Construction participe et est impliqué dans plusieurs projets d’aménagements urbains selon les principes de la « société à 2000 watt » en Suisse.
F. Suivez-vous la consommation mondiale et les stocks disponibles des matériaux dont vous dépendez (cuivre, or, argent, gaz, tungstène, étain,…) ? Calculez-vous votre empreinte en matériaux et en eau ?
Les deux grands métiers les plus consommateurs directs de matériaux du Groupe sont Colas et Bouygues Construction (Produits pétroliers/bitumes, sables, granulats …). Le calcul de l’empreinte globale par type de matière première n’est pas réalisé à date hors granulats et bitume.
A. Avez-vous élaboré une analyse des risques induits sur votre activité par les changements climatiques et l’effondrement de la biodiversité (typiquement risques physiques, réglementaires, technologiques, de marché, de réputation…) ? Cette analyse de risque est-elle publiée et si oui où ? Avez-vous élaboré un plan d’adaptation de vos activités au vu de ces risques ? Ce plan intègre–t-il toute la chaîne de votre activité ?
Une première analyse consistant à déterminer les principaux risques climat a été formalisée dans le cadre de la réponse annuelle du Groupe au CDP : risques physiques, réglementaires, technologiques. La réponse au CDP est disponible publiquement sur leur site.
B. Les enjeux du climat et de la biodiversité ont-ils déjà influencé la revue stratégique de vos actifs ?
Non pas sur ces seuls enjeux.
C. Êtes-vous prêts à engager les transformations nécessaires de votre entreprise pour être en phase avec les enjeux climat et biodiversité portés par le GIEC et l’IPBES, même si cela doit amener la baisse des rendements économiques ?
Le Conseil d’Administration est informé et doit se positionner sur cette question.
D. Avez-vous réalisé une analyse de l’évolution des marchés dans un monde qui s’inscrit dans la trajectoire des Accords de Paris (c’est à dire dans lequel les émissions baissent de 4% par an) ?
Non pas directement mais des scénarios sont analysés dans le cadre des travaux du Shift Project.
E. Prenez-vous en compte un prix interne du carbone dans le calcul de rentabilité économique de vos projets ? À quel prix en €/tCO2e ?
Non.
F. Quelle est la part du budget et de vos investissements consacrés à l’approche des problèmes environnementaux et la mise en place de solution, en comparaison avec d’autres postes de dépenses (ex : la communication, le digital) ?
Pas de poste spécifique identifié car les sujets d’investissements poursuivent plusieurs objectifs simultanément. Cependant Bouygues Construction publie une part de dépenses en R&D consacrée à des sujets RSE dans le DDR Groupe, pour 2018 le chiffre était de 28%.
G. Etant donné que les contraintes de rentabilité à court terme et la mise en place d’une stratégie de transition écologique ambitieuse tirent dans deux directions opposées, de quels mécanismes de régulation interne disposez-vous pour garantir cette transition ?
Les arbitrages dans ce domaine sont pris dans le cadre des revus de management.
A. Avez-vous mis en place une formation sur les sujets climat, ressources et biodiversité pour le comité exécutif ? le conseil d’administration ? Les managers ? L’ensemble des employés ? Avez-vous une communication à destination des actionnaires sur ces sujets ? Si oui, avec quel volume horaire ?
Le Comité Ethique, RSE et Mécénat composé d’une sélection d’administrateurs du Groupe est le plus haut organe d’information et de sensibilisation aux enjeux RSE du Groupe. Celui-ci se tient 2 à 4 fois par an. Par ailleurs, Bouygues dispose d’un organisme de formation interne, l’Institut du Management Bouygues, à destination des cadres et dirigeants. Au programme figure notamment une formation d’une journée mensuelle par des spécialistes du Groupe sur les sujets RSE globaux et plus centrés sur les activités du Groupe. Des autoévaluations sont également régulièrement organisées pour comparer les pratiques internes avec les meilleures pratiques externes reconnues comme telles en termes de prise en compte des sujets RSE, afin de déterminer des axes de progrès prioritaires.
Les documents et communications institutionnelles : DDR, Résultats Semestriels, Rapport Intégré, ont notamment pour principal destinataires les actionnaires du Groupe. Ils contiennent des informations et des données RSE vérifiées par les commissaires aux comptes. Lors des RoadShows de la communication financière, ces sujets sont également abordés.
B. Dans quelle proportion intégrez-vous les enjeux environnementaux dans la détermination de la rémunération (pas nécessairement variable) des cadres, et en particulier du directeur général ? Le cas échéant, comment est-elle indexée sur des objectifs quantitatifs ?
La direction générale ainsi que chacun des Directeurs métiers disposent d’au moins critère de rémunération attenant à leur part variable concernant l’enjeu environnemental. L’enjeu pour le Groupe est maintenant de décliner ces pratiques vis-àvis des Cadres et Managers.
C. À quel échelon hiérarchique se trouve la personne responsable des enjeux environnementaux globaux ? Quelle influence a-t-elle sur le fonctionnement de l’entreprise ? À quels processus de décision est-elle formellement intégrée ? Y a-t-il une personne chargée de la stratégie environnement au comité exécutif, et si oui quel est son poste ? Lors de combien de comités exécutifs les sujets climat ou biodiversité ont-ils été à l’ordre du jour ? Sur combien ?
C’est le Directeur Général Délégué et membre du COMEX, Olivier Bouygues, qui est responsable des enjeux environnementaux et RSE/DD globaux pour le Groupe. Il est nécessairement impliqué dans les sujets traités et les décisions de chacun des COMEX.
D. Encouragez-vous vos collaborateurs, à tout échelon hiérarchique, à influencer l’activité de l’entreprise et ses grandes orientations, au vu de l’urgence écologique ? (Groupes de travail, possibilité de mener des projets de sobriété, imaginer les métiers de demain…) Quels moyens et marge de manoeuvre donnez-vous à vos collaborateurs pour influencer l’évolution de l’entreprise ?
Via des programmes d’intrapreuneriat et d’appel à idées à destination de tous les collaborateurs.
A. Avez-vous une évaluation environnementale de vos fournisseurs et sous-traitants ? Les choisissez-vous selon des critères environnementaux et sociaux ? Ces critères se basent-ils sur des indicateurs quantitatifs qui assurent que la partie prenante s’inscrit dans une transition écologique ambitieuse (dans le cadre des Accords de Paris par exemple) ? Si oui, lesquels ? Quelle est votre marge de progrès à ce niveau ? Quelles améliorations comptez-vous mettre en oeuvre ?
Certains de nos fournisseurs sont évalués selon des critères RSE (de l’ordre de 4 000 fournisseurs évalués sur un total d’environ 157 000). Il ne s’agit pas en règle générale d’un critère de choix des fournisseurs mais d’un instrument de gestion des risques.
Actuellement, aucun indicateur quantitatif ne permet de dire si nos fournisseurs s’inscrivent ou pas dans une transition écologique ambitieuse. Notre démarche consiste principalement à sensibiliser et à fournir des outils aux personnes qui achètent, par exemple un guide d’achats bois durable, et un guide matériaux recyclés et composants facilement recyclables et démontables.
B. Consacrez-vous des moyens pour influencer les réglementations qui ont ou auraient des effets positifs ou négatifs sur l’environnement ? Quels sont les sujets majeurs sur lesquels vous essayez d’avoir une influence ? Quels sont les groupes d’influence que vous financés ?
Oui, Bouygues est membre fondateur du think tank The Shift Project présidé par JM Jancovici. Bouygues est membre d’un certain nombre d’associations professionnelles et de Groupes de travails sur ces sujets à l’AFEP, au MEDEF, au C3D.
Le Groupe est présent au niveau européen avec une représentation permanente à Bruxelles notamment en charge de travailler sur HORIZON 2020, Deep Retrofitting Initiative et The Strategic Energy Technologies Plan (SET Plan). Le groupe est par ailleurs membre de la SBA (Bouygues Immo), de l’initiative BBCA (Bouygues Construction), du C3D. Groupes de Travail : Plan Bâtiment Grenelle, ADEME (Construction), Réflexion Bâtiment Responsable 2020-2050” (RBR 2020-2050)
Pouvez-vous nous décrire en quelques lignes l'utilité de votre entreprise pour la société dans son ensemble ? Cette utilité fait-elle l’objet d’un questionnement au niveau stratégique au vu de l’urgence écologique actuelle ? Citez quelques exemples concrets.
Le Groupe BPCE exerce tous les métiers de la banque et de l’assurance en s’appuyant sur ses 2 grands réseaux coopératifs Banque Populaire et Caisse d’Épargne ainsi que ses filiales dont Natixis. Il contribue à plus de 20% du financement de l’économie française. Il s’est doté d’une stratégie RSE avec des indicateurs de suivi qu’il présente dans sa DPEF (identification des risques, dispositif de maitrise de ses risques et indicateurs de pilotage, filière de correspondant RSE, Comité Coopératif et RSE du COS). BPCE considère qu’il est de sa responsabilité d’entreprise de contribuer à la lutte contre le réchauffement climatique et s’engage à ce titre à travers la signature des Principes de Banque Responsable (« PRB ») de l’UNEP-FI, et plus particulièrement du Collective Commitment to Climate Action soutenu par l’ONU.
A. Avez-vous mis en place une comptabilité carbone permettant une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur le climat ? Connaissez vous les émissions de gaz à effet de serre - pas uniquement le CO2 - sur l’ensemble de la chaîne de valeur (incluant l’utilisation et la fin de vie) dont vous dépendez, discriminées par lignes de produits ou services ? Est-ce-que ces résultats sont exploités dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Citez quelques exemples concrets.
La réduction de l’empreinte environnementale du Groupe BPCE dans son fonctionnement propre est l’un des piliers de sa stratégie RSE 2018-2020 avec l’objectif de diminuer ses émissions carbone de 10% d’ici à 2020. Les entités du groupe réalisant un bilan carbone couvrent 94% des effectifs CDI et les données sont collectées depuis 2012 sur la base d’un référentiel stable et commun. Il couvre les scopes 1,2 et 3 (les émissions indirectes induites par les produits et services bancaires sont, à date, exclues du périmètre de l’analyse). La méthodologie est compatible avec celle de l’ADEME, la norme Iso 14064 et GHG Protocol. Concernant les activités de la Banque de Grande Clientèle (BGC) du Groupe BPCE, la problématique carbone du scope 3 aval est adressée via le Green Weighting Factor, modèle interne d’allocation de capital en fonction de l’impact sur le climat et l’environnement. Ce mécanisme est pleinement intégré aux processus opérationnels de l’entreprise. Les gestionnaires d’actifs Ostrum et Mirova, ainsi que Natixis Assurances, mesurent également l’empreinte carbone de leurs portefeuilles. Cette mesure permet de piloter une trajectoire en accord avec l’Accord de Paris : l’ensemble des portefeuilles actions, obligations et infrastructure de Mirova est évaluée à 1,5°C, tandis que Natixis Assurances s’est engagée à être en ligne avec une trajectoire 2°C d’ici 2030 grâce à une allocation de 10% de ses investissements en actifs verts.
B. Avez-vous un plan crédible, doté de moyens, à échéance 2050 pour diminuer votre impact climatique, ce qui signifie baisser les émissions de votre chaîne de valeur de 4% par an en valeur absolue (et non par produit vendu) ? À quelle échéance et comment prévoyez-vous d'atteindre la neutralité carbone ? Distinguez-vous vos impacts directs de vos impacts retranchés des mécanismes de compensation ?
La recherche d’un moindre impact sur le climat fait partie des actions menées via nos plans stratégiques dont la visée certes à plus courte échéance mais dont l’attention est portée pour fournir des solutions de finance viable et durable sur le long terme. Des initiatives sont à relever dans le groupe avec une temporalité de long terme :
C. Avez-vous une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur la biodiversité ? Si oui selon quelle méthode ou avec quels indicateurs ? Cette analyse est-elle exploitée dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Pour réduire votre impact, privilégiez-vous d’abord l’évitement puis la réduction avant la compensation ?
L’évaluation de la biodiversité est intégrée dans les opérations de financement de projets de la BGC du Groupe BPCE via le GWF, lorsque le sujet est pertinent, et les Principes de l’Équateur. Les clients doivent étudier l’ensemble des risques et impacts de leurs projets sur l’environnement, et mettre en œuvre les moyens nécessaires pour éviter, minimiser, remédier et compenser ces impacts y compris les atteintes à la biodiversité. Natixis a décidé de mobiliser l’ensemble de ses métiers en faveur de la biodiversité en rejoignant en juillet 2018 l’initiative act4nature : Natixis s’est formellement engagée à agir concrètement pour apporter des solutions pour la conservation de la diversité biologique, sa restauration, son exploitation durable et l’usage équitable des bénéfices qui en sont tirés. Un groupe de travail interne a été lancé et des engagements individuels seront définis d'ici fin 2019. Mirova dispose d’une plateforme spécialisée dans la conservation de la biodiversité et le capital naturel et développe des solutions d’investissement innovantes dédiées notamment à la protection des territoires, de la biodiversité, des sols et des ressources maritimes : le Fonds Land Degradation Neutrality (ex : agriculture durable, foresterie durable, infrastructures vertes ou écotourisme) ; le Fonds Sustainable Ocean (entreprises exploitant le capital naturel de l’océan de façon durable et renforcent la résilience des écosystèmes côtiers).
D. Avez-vous une analyse intégrée sur l’ensemble de votre chaîne de valeur des pollutions globales liées à vos activités ? Si oui, sur lesquelles ?
En tant qu’établissement financier, Groupe BPCE n’a pas d’impact direct significatif en termes de pollutions. Cependant, il apporte une attention spécifique à sa chaine d’approvisionnement et à l’impact de ses activités de financements.
E. Adoptez-vous une démarche de sobriété réfléchie à travers le développement de nouvelles offres et à travers votre stratégie marketing (ex : lutte contre la surconsommation) ? Quels exemples pouvez-vous nous donner ?
F. Suivez-vous la consommation mondiale et les stocks disponibles des matériaux dont vous dépendez (cuivre, or, argent, gaz, tungstène, étain,…) ? Calculez-vous votre empreinte en matériaux et en eau ?
[BPCE n'a pas répondu à cette question]
A. Avez-vous élaboré une analyse des risques induits sur votre activité par les changements climatiques et l’effondrement de la biodiversité (typiquement risques physiques, réglementaires, technologiques, de marché, de réputation…) ? Cette analyse de risque est-elle publiée et si oui où ? Avez-vous élaboré un plan d’adaptation de vos activités au vu de ces risques ? Ce plan intègre–t-il toute la chaîne de votre activité ?
Dans le cadre de la Directive de Performance Extra financière (DPEF p 44 et 45), une matrice de cotation des 21 risques RSE a permis la cotation des risques bruts selon des critères de fréquence et de gravité sur 3 ans. Cette cartographie, fondée sur la méthodologie d’analyse des risques de la direction des Risques identifie trois typologies de risques (gouvernance, produits et services, fonctionnement interne). Cette analyse a fait émerger treize risques majeurs auxquels le Groupe BPCE est exposé. Ces derniers font l’objet d’engagements, de plans d’action ou d’amélioration et d’indicateurs clés de pilotage.
B. Les enjeux du climat et de la biodiversité ont-ils déjà influencé la revue stratégique de vos actifs ?
Depuis 2015, Natixis a pris l’engagement de ne plus financer dans le monde entier de centrale électrique au charbon et de mine de charbon thermique. Natixis s’est également engagée à ne plus délivrer de financement corporate de type general purpose non dédié aux sociétés dont l’activité repose à plus de 25% sur l’exploitation de centrales électriques au charbon et/ou de mines de charbon thermique. Il est à noter que les montants d’exposition de Natixis dans les financements de l’industrie du charbon à la date de l’engagement d’octobre 2015 sont en diminution régulière. À fin 2018, ces montants sont nuls pour les financements de mine de charbon thermique et atteignent un montant désormais résiduel pour les financements de centrale charbon.
Cet engagement s’applique également réalisés par la société de gestion d’actifs Ostrum pour l’ensemble de ses portefeuilles gérés directement, et à Natixis Assurances pour l’ensemble de ses fonds généraux.
En décembre 2017, Natixis s’est également engagée à cesser le financement de l’exploration et de la production de pétrole issu des sables bitumineux et de pétrole situé en Arctique.
C. Êtes-vous prêts à engager les transformations nécessaires de votre entreprise pour être en phase avec les enjeux climat et biodiversité portés par le GIEC et l’IPBES, même si cela doit amener la baisse des rendements économiques ?
Afin d’accélérer sa transition vers la finance verte, Natixis avait annoncé dès décembre 2017, le développement d’un outil permettant d’aligner progressivement ses activités de financement sur les objectifs de l’Accord de Paris sur le climat : le Green Weighting Factor (GWF).
Le GWF est un mécanisme inédit d’allocation du capital de chaque financement en fonction de son impact sur le climat. Il s’applique aux financements octroyés par Natixis partout dans le monde et dans tous les secteurs d’activité (hormis le secteur financier). Tout financement « vert » se voit attribuer un allègement de ses actifs pondérés analytiques, pouvant aller jusqu’à 50 %, tandis qu’ils augmentent jusqu’à 24% pour les financements ayant un impact négatif sur le climat et l’environnement. Natixis est la première banque à avoir publié le mix de notations climats de son bilan de l’activité de financement (cf communiqué de presse du 23 septembre 2019).
En modulant la rentabilité attendue de chaque financement en fonction de son impact sur l‘environnement et le climat, Natixis incite ses équipes, à niveau de risque de crédit égal, à favoriser les financements verts. Elle contribue ainsi de manière concrète à la réalisation des Objectifs de Développement Durable des Nations Unies concernant le changement climatique et l’environnement, et entend ainsi accompagner efficacement la transition écologique tout en développant ses activités.
D. Avez-vous réalisé une analyse de l’évolution des marchés dans un monde qui s’inscrit dans la trajectoire des Accords de Paris (c’est à dire dans lequel les émissions baissent de 4% par an) ?
Anticipant une possible évolution de la réglementation, le GWF est un mécanisme interne d’allocation du capital visant à favoriser les financements les plus vertueux pour l’environnement et le climat. Il revient à moduler le seuil de rentabilité attendu des différents financements en fonction de leur impact sur l’environnement et le climat par un ajustement favorable ou défavorable des actifs pondérés analytiques.
L’objectif de cette initiative innovante est double pour Natixis : d’une part renforcer son engagement en faveur de la finance « verte » en incitant le financement des activités les plus durables, y compris en accompagnant la transition de ses clients actifs dans les secteurs intensifs en carbone vers des pratiques plus durables, et d’autre part intégrer systématiquement le risque climatique de transition à son évaluation des opportunités de financement.
E. Prenez-vous en compte un prix interne du carbone dans le calcul de rentabilité économique de vos projets ? À quel prix en €/tCO2e ?
Le Groupe BPCE n’a pas mis en place de prix interne du carbone. Le risque de transition étant adressé chez Natixis par le Green Weighting Factor (GWF) qui permet une approche plus riche des problématiques environnementales. Le GWF est un mécanisme interne d’allocation du capital de chaque financement en fonction de son impact sur le climat et l’environnement (d’autres critères liés à la pollution, aux déchets ou à la biodiversité sont pris en compte lorsqu’ils sont pertinents). Tout financement « vert » se voit attribuer un allègement de ses actifs pondérés analytiques, pouvant aller jusqu’à 50 %, tandis qu’ils augmentent jusqu’à 24% pour les financements ayant un impact négatif sur le climat et l’environnement. En modulant la rentabilité attendue de chaque financement en fonction de son impact sur l‘environnement et le climat, Natixis incite ses équipes, à niveau de risque de crédit égal, à favoriser les financements verts.
G. Quelle est la part du budget et de vos investissements consacrée à l’approche des problèmes environnementaux et la mise en place de solution, en comparaison avec d’autres postes de dépenses (ex : la communication, le digital) ?
[BPCE n'a pas répondu à cette question]
H. Étant donné que les contraintes de rentabilité à court terme et la mise en place d’une stratégie de transition écologique ambitieuse tirent dans deux directions opposées, de quels mécanismes de régulation interne disposez-vous pour garantir cette transition ?
En qualité de groupe coopératif, il incombe au Groupe BPCE de prendre en compte la vision à long terme dans toute stratégie. Il promeut et accompagne le développement des territoires de manière durable. Cet élément de transition énergétique s’ajoute aux axes de développement du groupe et intervient en transverse dans les métiers du groupe. Le Green Weighting Factor (GWF) permet d’accompagner dès à présent la transition écologique.
A. Avez-vous mis en place une formation sur les sujets climat, ressources et biodiversité pour le comité exécutif ? le conseil d’administration ? les managers ? l’ensemble des employés ? Avez-vous une communication à destination des actionnaires sur ces sujets ? Si oui, avec quel volume horaire ?
Il existe une fonction dédiée RSE au sein de BPCE en lien avec les Fédérations (FNCE et FNBP) pour animer et développer ces sujets auprès des dirigeants, salariés, clients et sociétaires. Pour agir, cette direction s’appuie sur une filière métier RSE répartie entre l’organe central, les banques régionales et les filiales du groupe, notamment Natixis. Chaque entreprise du groupe a ainsi désigné un responsable RSE.
De nombreuses réunions assurent l’information, l’animation et le partage de compétence (rencontre nationale reporting RSE, rencontre annuelle de la filière RSE, clubs croissance verte, groupes de travail dédiés au pilotage des engagements RSE).
Des formations sont proposées : « fondamentaux de la RSE », « reporting RSE », « outil bilan carbone ». Chez Natixis, une formation présentielle et un elearning sur la RSE sont proposés depuis 2018 aux collaborateurs. Des jeux aussi sur les risques climatiques.
Des actions de communication et d’animation en interne pour l’ensemble des employés et aussi en externe sont proposées (semaine européenne sur le développement durable, sur la mobilité, sur la finance solidaire…).
À noter aussi :
En tant que groupe coopératif appartenant à nos 9 millions de clients sociétaires, lors des AG les thématiques RSE peuvent être discutées.
B. Dans quelle proportion intégrez-vous les enjeux environnementaux dans la détermination de la rémunération (pas nécessairement variable) des cadres, et en particulier du directeur général ? Le cas échéant, comment est-elle indexée sur des objectifs quantitatifs ?
Depuis 2018 chez Natixis, la rémunération variable des membres du comité de direction générale est indexée sur les notations extra-financières de l’entreprise (évolution à la hausse d’un panier de 3 notations).
C. À quel échelon hiérarchique se trouve la personne responsable des enjeux environnementaux globaux ? Quelle influence a-t-elle sur le fonctionnement de l’entreprise ? À quels processus de décision est-elle formellement intégrée ? Y a-t-il une personne chargée de la stratégie environnement au comité exécutif, et si oui quel est son poste ? Lors de combien de comités exécutifs les sujets climat ou biodiversité ont-ils été à l’ordre du jour ? Sur combien ?
Au niveau du Groupe BPCE :
D. Encouragez-vous vos collaborateurs, à tout échelon hiérarchique, à influencer l’activité de l’entreprise et ses grandes orientations, au vu de l’urgence écologique ? (groupes de travail, possibilité de mener des projets de sobriété, imaginer les métiers de demain,…) Quels moyens et marge de manœuvre donnez-vous à vos collaborateurs pour influencer l’évolution de l’entreprise ?
Le sujet de la mobilisation des collaborateurs sur leur empreinte écologique est majeur dans le groupe.
Le réseau social d’entreprise Yammer réunit les collaborateurs intéressés par ces sujets autour de différents Yammers dédiés à la RSE, la croissance verte, risques climatiques ou les achats responsables. Ils peuvent y partager des bonnes pratiques mais aussi faire état d’initiatives dans leur entreprise ou à titre personnel.
Les animations dispensées par exemple lors de la semaine européenne du développement durable ou de la mobilité invitent les collaborateurs à changer leur habitudes (ex sur le plastique).
Parmi les projets initiés avec les collaborateurs pour réduire l’impact direct sur l’environnement : challenge d’économie d’énergie, réduction et tri les déchets, repenser sa manière de se déplacer via le plan de mobilité, développer la biodiversité (ruches et jardin potager collaboratif), réflexion sur l’alimentation durable.
D’autre part les collaborateurs sont invités à réfléchir à l’impact écologique de leur métier (financement, investissement, assurance…) et participent aux orientations stratégiques du Groupe BPCE pour accompagner la transition écologique. Des Hackacthons ont eu aussi lieu pour faire émerger des produits ou services responsables.
A. Avez-vous une évaluation environnementale de vos fournisseurs et sous-traitants ? Les choisissez-vous selon des critères environnementaux et sociaux ? Ces critères se basent-ils sur des indicateurs quantitatifs qui assurent que la partie prenante s’inscrit dans une transition écologique ambitieuse (dans le cadre des Accords de Paris par exemple) ? Si oui, lesquels ? Quelle est votre marge de progrès à ce niveau ? Quelles améliorations comptez-vous mettre en oeuvre ?
La RSE constitue un axe du plan stratégique achats 2020 de BPCE Achats et de la filière achats avec la démarche Agir. Les objectifs :
Dans le cadre de la loi devoir de vigilance, BPCE Achats a élaboré une cartographie mesurant, par pays et par catégorie d’achats, les enjeux RSE liés à la loyauté des pratiques, droits de l’Homme, l’environnement (consommation des Ressources naturelles, pollution (air, eau, sols), biodiversité, émissions de gaz à effet de serre, gestion des déchets).
Sur plus de cent catégories d’achats du secteur bancaire, la cartographie révèle 13 types d’achats à risques RSE forts ou très forts ; désormais le cadre des nouvelles consultations réalisées par BPCE Achats dans ces catégories sensibles, les fournisseurs sont évalués sur leur performance RSE et doivent démontrer les mesures nécessaires pour gérer les risques environnementaux liés à la fabrication de leurs produits/services.
Une démarche a été entamée aussi pour réduire le bilan carbone des achats. Un questionnaire spécifique sera adressé aux fournisseurs à impact sur le bilan carbone. Leurs objectifs (réduction empreinte carbone, alignement avec l'Accord de Paris) seront ainsi abordés.
B. Consacrez-vous des moyens pour influencer les réglementations qui ont ou auraient des effets positifs ou négatifs sur l’environnement ? Quels sont les sujets majeurs sur lesquels vous essayez d’avoir une influence ? Quels sont les groupes d’influence que vous financés ?
BPCE participe aux initiatives sectorielles en France, en Europe et sur la scène internationale.
BPCE est très actif dans les travaux de normalisation internationale (ISO) portant sur la finance environnementale. Il y défend la compatibilité des modèles de standardisation financiers avec ceux spécifiques aux banques locales, notamment coopératives et de leurs clients.
Au niveau européen, Natixis a intégré le groupe d’experts techniques sur la finance durable (TEG) pour bâtir le plan d’action sur le financement de la croissance durable européen.
Au niveau national, le groupe est représenté par Natixis dans la commission Climat de l’AMF. BPCE participe activement à côté des autres groupes bancaires français aux groupes de travail de l’ACPR sur la gouvernance et les métriques.
Le groupe participe aussi aux relations de place et aux groupes de travail notamment la fédération bancaire française (FBF), l’ORSE, ESBG, EACB, FBE.
Un exemple d’influence concerne le développement de financement d’activités vertes. Ainsi BPCE promeut, à travers la FBF, l’introduction d’un Green Supporting Factor donnant une incitation aux banques d’allouer encore plus de bilan en faveur de transactions ayant un impact positif dans la lutte contre le réchauffement climatique par un allègement des fonds propres réglementaires requis pour ces opérations. L’initiative du Green Weighting Factor est un pilote de cette initiative.
Pouvez-vous nous décrire en quelques lignes l'utilité de votre entreprise pour la société dans son ensemble ?
Cette utilité fait-elle l’objet d’un questionnement au niveau stratégique au vu de l’urgence écologique actuelle ? Citez quelques exemples concrets.
Créé en 1898, le groupe Casino participe à donner accès à une alimentation diversifiée à tous, y compris les clients les plus modestes, grâce à des formats d’enseignes adaptés et des marques de distributeurs de qualité. Le groupe Casino propose, au travers de ses enseignes, une large offre de produits responsables accessibles à tous, notamment de produits issus de l’agriculture biologique, avec ses marques Casino Bio, Franprix Bio ou encore Monoprix Bio. .
Il est, par ailleurs, l’un des principaux employeurs dans les pays où il est présent, notamment en France et au Brésil avec respectivement plus de 70 000 et 100 000 collaborateurs employés à plus de 94% en contrat à durée indéterminé. De par la grande variété de ses métiers, il favorise l’insertion professionnelle des jeunes, notamment ceux ayant une faible qualification, auxquels il offre de nombreuses opportunités d’évolution professionnelle. Le groupe emploie plus de 39% jeunes de moins de 30 ans. Entreprise inclusive, il offre aussi de nombreuses opportunités aux personnes en situation de handicap avec plus de 8 500 collaborateurs concernés.
Le groupe Casino a aussi un fort impact positif sur tous les territoires, avec plus de 10 000 magasins de proximité présents aussi bien en zone rurale que dans les quartiers et les centre villes avec ses différentes enseignes Monoprix, Franprix, Petit Casino, Spar, vival… Nos magasins ont un rôle majeur dans les territoires, pour maintenir le lien social, mais aussi en termes d’emploi et vis-à-vis des fournisseurs, notamment des PME locales. Les achats auprès des fournisseurs représentent 83,8% de son chiffre d’affaires, la majorité des fournisseurs étant des entreprises présentes dans les pays où le Groupe est implanté.
L’impact environnemental et climatique de nos activités fait l’objet d’une prise en compte stratégique au plus haut niveau de l’entreprise. En effet, l’alimentation étant responsable d’environ 25% des émissions de gaz à effet au niveau mondial, le groupe Casino agit sur ses principaux impacts afin d’atteindre les objectifs fixés par l’Accord de Paris de 2015 (voir réponses ci-après). A titre d’exemple, ces enjeux sont abordés à chaque Comité Exécutif du groupe, notamment les enjeux carbone, plastique, gaspillage alimentaire. Autre exemple, la rémunération variable des cadres est indexée sur un critère environnemental (voir ci-après).
Enfin, la crise de la COVID 19 a mis en avant le rôle essentiel de nos collaborateurs et de notre métier, rappelant l’utilité sociale du Groupe : garantir à tous les citoyens, l’accès à une alimentation saine et responsable en mobilisant toutes ses parties prenantes.
Pour en savoir plus sur le modèle d’affaires cf page 17 du document de référence du groupe.
Les principaux enjeux liés aux risques de pollution de nos activités ont été identifiés. Ces principaux risques sont liés aux stations-services présentes sur certains parkings de magasins, et aux transports de marchandises. Pour ce qui concerne la chaîne d’approvisionnement, ils ont été identifiés dans le cadre de l’étude évoquée ci-dessus.ts ou services ?
Est-ce que ces résultats sont exploités dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Citez quelques exemples concrets.
Le groupe Casino réalise chaque année un bilan complet de ses émissions de Gaz à Effet de Serre sur l’ensemble de ses activités (scopes 1, 2 et 3). La connaissance de notre impact gaz à effet de serre nous permet d’identifier les principales sources d’émissions liées à nos activités et de déployer des plans de réduction de ces émissions en conformité avec les objectifs de l’Accord de Paris afin de participer à limiter l’augmentation des températures à moins de deux degrés. A partir de ces bilans, le Groupe a défini ses objectifs de réduction de ses impacts de gaz à effet de Serre qui ont été validés par le Science Based Target, preuve qu’ils répondent aux objectifs de l’Accord de Paris. Ainsi, le groupe Casino est engagé à réduire de 18% ses émissions de gaz à effet de serre entre 2015 et 2025 sur les scopes 1 et 2, de de 10% entre 2019 et 2025 sur le scope 3, conformément au SBT et aux objectifs de l’Accord de Paris. Le groupe Casino a créé la société GreenYellow, spécialisée dans l’efficacité énergétique et le développement des énergies renouvelables, dès 2009, permettant de réduire les émissions de gaz à effet de serre liées à la consommation énergétique de nos magasins (deuxième poste d’émissions directes du groupe). La mise en place d’un plan de performance énergétique a permis, par exemple, de réduire de 20%, en moyenne, la consommation énergétique de nos magasins. Plus de 1 000 magasins sont sous contrats de performance énergétique et 100% des supermarchés Casino et des magasins Franprix ont couvert les meubles froids de portes permettant une réduction significative des consommations et de l’impact GES.
Enfin, le groupe a installé plus d’une centaine de centrales solaires sur les toits et ombrières de ses magasins, permettant de développer l’auto consommation et de soutenir les énergies renouvelables. En 2020, le groupe Casino a créé le « Forum Carbone » afin de mobiliser ses plus grands fournisseurs autour des enjeux du Climat pour les accompagner dans la réduction des émissions de Gaz à effet de Serre des produits qu’ils commercialisent.
B. Avez-vous un plan crédible, doté de moyens, à échéance 2050 pour diminuer votre impact climatique, ce qui signifie baisser les émissions de votre chaîne de valeur de 4% par an en valeur absolue (et non par produit vendu) ? À quelle échéance et comment prévoyez-vous d'atteindre la neutralité carbone ? Distinguez-vous vos impacts directs de vos impacts retranchés des mécanismes de compensation ?
Le groupe Casino a présenté à la Science Based Target Initiative, ses objectifs de réduction de gaz à effet de serre en valeur absolue, en 2018, qui ont été validés, en 2019, par les équipes du SBTi, démontrant que la trajectoire carbone du groupe est conforme avec les objectifs de l’Accord de Paris. Nous avons publié nos objectifs à 2025, considérant que des objectifs à court terme cohérents avec l’Accord de Paris sont plus mobilisateurs et ce conformément au SBT. Le groupe Casino est engagé à réduire de 18% ses émissions de gaz à effet de serre entre 2015 et 2025 sur les scopes 1 et 2, de de 10% entre 2019 et 2025 sur le scope 3, conformément au SBT et aux objectifs de l’Accord de Paris.
Le SBT est soutenu par le CDP, le Pacte mondial des Nations Unies, le World Resource Institute, et le WWF. Une dizaine d’entreprises françaises ont, à ce jour, validé leurs objectifs via le SBT. Pour en savoir plus : voir le site internet de Science Based Targets.
C. Avez-vous une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur la biodiversité ? Si oui selon quelle méthode ou avec quels indicateurs ? Cette analyse est-elle exploitée dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Pour réduire votre impact, privilégiez-vous d’abord l’évitement puis la réduction avant la compensation ?
Le groupe Casino a effectué une étude des pressions directes et indirectes exercées par les activités du groupe sur la biodiversité, en partenariat avec l’Ecole de Mines de Saint-Etienne en 2016. Cette étude a permis d’évaluer la cohérence et la proportionnalité des politiques et actions déployées au regard des pressions constatées et a confirmé les principaux impacts identifiés et a été utilisée pour prioriser les actions à mener pour préserver la biodiversité.
Signataire du Manifeste « Acte for Nature », la démarche du Groupe intègre différents indicateurs afin d’évaluer les pressions exercées par les matières premières alimentaires en terme de changement climatique, pollutions et perte d’habitats naturels. Les impacts sur la Biodiversité sont liés principalement à la chaine d’approvisionnement du groupe notamment la filière bovine, ainsi qu’à la production des matières première alimentaires et l’offre de produits. Les leviers d’actions utilisés par le Groupe consistent à développer l’offre de produits issus de protéines végétales, issus de l’agro écologie et de l’agriculture Biologique, ainsi que les politiques et actions de contrôle sur les filières bovine, l’huile de palme, et les ressources halieutiques.
Pour en savoir plus, voir notre Document d'Enregistrement Universel 2019, pages 228 et 229, 239 et suivantes
D. Avez-vous une analyse intégrée sur l’ensemble de votre chaîne de valeur des pollutions globales liées à vos activités ? Si oui, sur lesquelles ?
Les principaux enjeux liés aux risques de pollution de nos activités ont été identifiés. Ces principaux risques sont liés aux stations-services présentes sur certains parkings de magasins, et aux transports de marchandises. Pour ce qui concerne la chaine d’approvisionnement, ils ont été identifiés dans le cadre de l’étude évoquée ci-dessus.
E. Adoptez-vous une démarche de sobriété réfléchie à travers le développement de nouvelles offres et à travers votre stratégie marketing (ex : lutte contre la surconsommation) ? Quels exemples pouvez-vous nous donner ?
Afin de prendre en compte les enjeux liés aux changements climatiques et engager la transition nécessaire pour atteindre les objectifs de l’Accord de Paris, nous agissons notamment sur les marques propres du groupe.
Signataire du Pacte de lutte contre les emballages plastiques, les équipes appliquent les règles de l’éco-conception afin de limiter l’utilisation d’emballages inutiles, tout en assurant la qualité sanitaire et la juste protection des produits pour éviter le gaspillage alimentaire. Ainsi, tous les emballages des produits MDD sont évalués sous l’angle des 5 R (refuser, réduire, réutiliser, recycler, rot – composter). Nous développons et assurons la promotion de gammes plus respectueuses de l’environnement : gamme de produits issus de l’agriculture biologique avec nos marques Casino Bio, Monoprix Bio ou Franprix Bio ; vegan ; garantis sans résidus de pesticides ou visant à la réduction des intrants avec le programme « Tous Cultiv’acteurs » chez Monoprix, ou encore pour le non alimentaire la gamme « Sincère » réduisant ainsi les besoins en ressources. Les enseignes du groupe en France sont engagés à ce que 100% des emballages des produits à marque propre soient recyclables ou réutilisables d’ici 2025.
Afin d’assurer une réduction de l’impact environnemental des produits, le groupe Casino s’est engagé depuis 2009 en faveur de la mise en place d’un affichage environnemental de l’impact des produits et soutient cette initiative portée par les pouvoirs publics afin de la généraliser. Le groupe a conçu un outil permettant de connaitre les principaux impacts des produits en termes de gaz à effet de serre et à ses fournisseurs à marque propre d’améliorer leurs impacts. Cette démarche est expliquée sur le site www.mieuxproduire.fr
Le groupe Casino développe aussi de nouveaux concepts de vente adaptés aux attentes de consommation plus responsable dans toutes les enseignes, notamment avec le vrac qui a été élargi à de nombreux produits (vin, graines, légumineuses, mais aussi lessive, liquide vaisselle) et les produits de seconde vie avec notre filiale Cdiscount (En savoir plus : voir notre site internet)
F. Suivez-vous la consommation mondiale et les stocks disponibles des matériaux dont vous dépendez (cuivre, or, argent, gaz, tungstène, étain...) ?
Calculez-vous votre empreinte en matériaux et en eau ?
En tant que distributeur alimentaire, le groupe Casino n’est pas dépendant de ces matériaux. Nous suivons l’état des ressources et des matières premières, notamment à titre d’exemple, halieutiques afin d’identifier les espèces de poissons menacés d’extinction. Le groupe a interdit à la commercialisation de nombreuses espèces dont les stocks sont menacés. Le groupe suit sa consommation d’eau qui est essentiellement liée à l’activité de ses magasins. En savoir plus sur notre site internet.
A. Avez-vous élaboré une analyse des risques induits sur votre activité par les changements climatiques et l’effondrement de la biodiversité (typiquement risques physiques, réglementaires, technologiques, de marché, de réputation...) ? Cette analyse de risque est-elle publiée et si oui où ?
Avez-vous élaboré un plan d’adaptation de vos activités au vu de ces risques ? Ce plan intègre-t-il toute la chaîne de votre activité ?
Le groupe Casino a analysé à la fois ses différents risques RSE et climatiques. L’ensemble de la démarche est présenté dans le document d’enregistrement universel. En savoir plus, voir notre Document Universel d'Enregistrement, 2019pages 189-191, 271, 287
B. Les enjeux du climat et de la biodiversité ont-ils déjà influencé la revue stratégique de vos actifs ?
Concernant les activités du groupe, nous avons identifié les actifs qui ont le plus fort impact sur l’environnement et le climat, et nos objectifs de réduction de gaz à effet de serre prennent en compte les différences entre ces actifs.
C. Êtes-vous prêts à engager les transformations nécessaires de votre entreprise pour être en phase avec les enjeux climat et biodiversité portés par le GIEC et l’IPBES, même si cela doit amener la baisse des rendements économiques ?
Comme l’évoque votre manifeste, l’intégration des activités de notre groupe dans une trajectoire en dessous de deux degrés ne peut se faire au détriment de l’emploi et du développement humain. Avec 220 000 employés dans le monde, notre responsabilité est de réussir ces transformations dans un environnement extrêmement concurrentiel, notamment avec le développement des plateformes de commerce en ligne mondiales. La rentabilité de nos activités est la condition sine qua non à la réussite de ces transformations d’ici 2050. Nous nous devons d’adapter notre modèle à la fois en prenant en compte les enjeux climatiques, les attentes de nos clients et l’évolution de la concurrence. Nous soutenons un modèle qui permet de concilier performance économique, sociale et environnementale. Dans notre secteur, il est tout à fait possible de concilier ces objectifs, leur atteinte passant notamment par une modification du mix alimentaire dans les différents pays où nous sommes présents.
D. Avez-vous réalisé une analyse de l’évolution des marchés dans un monde qui s’inscrit dans la trajectoire des Accords de Paris (c’est à dire dans lequel les émissions baissent de 4% par an) ?
Plusieurs scenarii d’évolution des comportements alimentaires ont été publiés que nous étudions avec attention.
En effet, l’atteinte des objectifs climatiques pour l’alimentation dépendra de la capacité collective de modifier nos comportements et habitudes alimentaires, modifiant l’offre produit en magasins. Ces trajectoires sont réalisées par des experts indépendants et bien qu’elles convergent, présentent différentes options. Les principales études prises en compte sont celles publiées notamment par The Lancet Eat, qui a été analysée par le Comité Nutrition Santé du Groupe, et l’étude ADEME sur l’empreinte environnementale de l’alimentation. Notre objectif est de favoriser cette transition par une stratégie de l’offre consistant à promouvoir ces nouveaux modes de consommation moins carbonés, à la fois via de nouveaux concepts comme le VRAC, par l’offre produits (gamme locale, Bio, végétale), et en engageant nos grands fournisseurs, qui eux-mêmes ont pris des engagements de réduction.
Enfin, comme évoqué, le groupe Casino a fait valider ses objectifs et ses plans d’actions par le Science Based Target.
E. Prenez-vous en compte un prix interne du carbone dans le calcul de rentabilité économique de vos projets ? À quel prix en €/tCO2e ?
Les investissements que nous réalisons ciblent prioritairement les dernières technologies disponibles qu’il s’agisse des meubles froids, des systèmes d’éclairage (LED), de transport (fluvial et camions PIEK Azote..) qui présentent généralement un coût à l’achat supérieur. Les activités les plus émettrices de gaz à effet de serre sur notre périmètre d’activité direct (scope 1 et 2) sont déjà largement soumises à des contraintes carbones, puisque la 1ère source d’émission de CO2 du Groupe est soumise à quota avec la F-Gas de l’Union Européenne. Concernant l’offre de produits disponibles dans les magasins, le groupe Casino a été pionnier pour calculer l’indice carbone des produits, puis l’impact environnemental. En effet, nous considérons que la mise en place de cette information permet à nos fournisseurs d’optimiser l’impact de leurs produits, et à nos clients, par une meilleure information, de modifier leur comportement d’achat. L’outil mieuxproduire.fr a été mis en place et est à disposition de nos fournisseurs. La mise en place de cette démarche permet aussi de prendre en compte l’impact éventuel d’un prix carbone.
F. Quelle est la part de votre budget et de vos investissements consacrés à l’approche des problèmes environnementaux et la mise en place de solution, en comparaison avec d’autres postes de dépenses (ex : la communication, le digital) ?
Les principaux investissements nécessaires pour réduire l’impact environnemental de nos activités concernent :
G. Étant donné que les contraintes de rentabilité à court terme et la mise en place d’une stratégie de transition écologique ambitieuse tirent dans deux directions opposées, de quels mécanismes de régulation interne disposez-vous pour garantir cette transition ?
Ces deux objectifs ne sont pas systématiquement contradictoires, et au contraire sont des opportunités commerciales importantes. A titre d’exemple, la réduction de notre impact carbone passant par la réduction de notre consommation énergétique a été l’opportunité de développer de nouvelles activités rentables telles que GreenYellow. La réduction de l’impact plastique ou encore la transition vers davantage de consommation de protéines végétales offrent de nombreuses opportunités à la fois commerciales et pour l’environnement. Pour concilier ces objectifs, il est important que l’ensemble des acteurs de la société définissent un consensus claire sur les solutions ayant véritablement un impact positif sur l’environnement et les Gaz à Effet de Serre, ainsi qu’ un objectif de temps commun et déterminé pour l’atteindre, tout en prenant en compte l’impact social et sanitaire éventuel des solutions à déployer. Cette transition nécessite des coalitions d’acteurs, comme nous le faisons avec la signature du Pacte plastique en 2019, et une mobilisation de la société civile pour adopter ces nouvelles solutions plus vertueuses.
A. Avez-vous mis en place une formation sur les sujets climat, ressources et biodiversité pour le comité exécutif ? le conseil d’administration ? Les managers ? L’ensemble des employés ? Avez-vous une communication à destination des actionnaires sur ces sujets ? Si oui, avec quel volume horaire ?
Le groupe Casino utilise plusieurs moyens afin de s’assurer de la bonne compréhension des enjeux entre alimentation et climat. Ainsi, ces enjeux sont évoqués lors du Comité Gouvernance et RSE du Conseil d’administration et des Comité Exécutif, ainsi que dans les comités de direction de chacune de nos enseignes. Par ailleurs, des campagnes de sensibilisation des collaborateurs et des managers, et des parcours de formation en digital sont mis en place régulièrement. Les managers sont invités à suivre des parcours en digital (MOOC), notamment sur les thèmes de la consommation responsable, du lien entre alimentation et climat et du gaspillage alimentaire ou encore du bien-être animal. Vis-à-vis de nos clients, dès 2015, le groupe Casino a soutenu avec une Fondation une campagne de sensibilisation des clients et des collaborateurs dénommée « Choisir c’est Agir », puis « la Solution est dans l’assiette ». Différentes actions sont menées selon les enseignes sur les différents enjeux comme la récente prise de parole des enseignes Casino avec la démarche « Cap d’agir ensemble » (voir notre site internet). Les enjeux RSE, y compris les enjeux environnementaux et climatiques, sont présentés, lors de l’Assemblée générale des actionnaires.
B. Dans quelle proportion intégrez-vous les enjeux environnementaux dans la détermination de la rémunération (pas nécessairement variable) des cadres, et en particulier du directeur général ? Le cas échéant, comment est-elle indexée sur des objectifs quantitatifs ?
La RSE est prise en compte dans la rémunération variable des dirigeants et des cadres.
Ainsi, 10% de la rémunération variable du Président, Directeur général est indexée sur les notes obtenues par 3 agences de notations extra-financières. Ces agences évaluent chaque année la performance RSE du groupe Casino, notamment au regard de sa politique en faveur de l’environnement et du climat.
Les cadres du groupe en France ont deux objectifs RSE dans leur rémunération variable de nature différente. L’un porte sur la politique égalité professionnelle avec un objectif sur l’évolution du pourcentage de femmes dans l’encadrement ; l’autre porte sur la politique environnementale et de lutte contre les dérèglements climatiques avec la baisse des consommations électrique du groupe en Kwh/m².
C. À quel échelon hiérarchique se trouve la personne responsable des enjeux environnementaux globaux ? Quelle influence a-t-elle sur le fonctionnement de l’entreprise ? À quels processus de décision est-elle formellement intégrée ? Y a-t-il une personne chargée de la stratégie environnement au comité exécutif, et si oui quel est son poste ? Lors de combien de comités exécutifs les sujets climat ou biodiversité ont-ils été à l’ordre du jour ? Sur combien ?
Les enjeux environnementaux sont pris en compte et traités à différents niveaux selon les problématiques. Le pilotage de la performance environnementale et carbone est assuré au niveau groupe par la direction de la RSE qui reporte au Secrétaire général, membre du Comité Exécutif. Les enjeux et les performances du groupe en termes d’émissions de gaz à effet de serre ont été traités à deux reprises en 2019. Ces enjeux et performances sont également présentés au Comité de gouvernance et RSE, comité émanant du Conseil d’administration du Groupe.
Ces enjeux sont aussi pris en compte par les filiales à l’international dans les différentes instances de gouvernance, notamment au sein de notre filiale au Brésil et en Colombie. Les différentes directions sont ensuite impliquées selon leurs enjeux, notamment les directions techniques, RSE, achat et logistique des enseignes. Enfin, le groupe a créé, dès 2009, une filiale dédiée à l’amélioration de la transition énergétique dénommée GreenYellow. Cette société accompagne le Groupe dans la mise en place de sa politique d’amélioration de la performance énergétique et du déploiement de centrales solaires sur les toits et ombrières de parking, en France comme en Amérique du Sud.
D. Encouragez-vous vos collaborateurs, à tout échelon hiérarchique, à influencer l’activité de l’entreprise et ses grandes orientations, au vu de l’urgence écologique ? (groupes de travail, possibilité de mener des projets de sobriété, imaginer les métiers de demain,…) Quels moyens et marge de manœuvre donnez-vous à vos collaborateurs pour influencer l’évolution de l’entreprise ?
Les solutions pour permettre de réduire l’impact environnemental et sur le climat des activités du groupe nécessitent une mobilisation des équipes opérationnelles. En effet, de nombreuses solutions sont à inventer et nécessitent des expérimentations avant un déploiement. Aussi, les équipes des différentes directions prennent en charge la mise en oeuvre des engagements du groupe. A titre d’exemple, les différentes équipes achat – qualité – marketing du groupe ont la responsabilité de déployer les solutions pour atteindre les engagements que 100% des emballages soient recyclables ou ré utilisables d’ici 2025. De même, concernant le gaspillage alimentaire, les directeurs de magasins et les équipes déploient les solutions sur le terrain qu’ils s’agissent des partenariats noués avec Phenix ou Too Good to Go ou encore la Fédération Française des Banques Alimentaires. Les collaborateurs sont amenés dans leurs métiers à intégrer les enjeux RSE et climat.
Les politiques RSE mises en place, l’intégration de la RSE dans la rémunération variable et le pilotage de la performance RSE permettent aux collaborateurs de s’engager et de déployer les démarches de progrès nécessaires.
Enfin, la RSE fait l’objet d’une négociation avec les organisations syndicales représentatives tous les 3 ans, dans le cadre de l’Accord RSE mis en place depuis 2014.
A. Avez-vous une évaluation environnementale de vos fournisseurs et sous-traitants ? Les choisissez-vous selon des critères environnementaux et sociaux ? Ces critères se basent-ils sur des indicateurs quantitatifs qui assurent que la partie prenante s’inscrit dans une transition écologique ambitieuse (dans le cadre des Accords de Paris par exemple) ? Si oui, lesquels ? Quelle est votre marge de progrès à ce niveau ? Quelles améliorations comptez-vous mettre en œuvre ?
Nous agissons avec nos fournisseurs afin de s’assurer de la prise en compte de leur impact environnemental, climatique et sur la biodiversité. L’impact environnemental de nos fournisseurs porte sur les matières premières utilisées pour fabriquer les produits et l’impact carbone des produits proposés.
B. Consacrez-vous des moyens pour influencer les réglementations qui ont ou auraient des effets positifs ou négatifs sur l’environnement ? Quels sont les sujets majeurs sur lesquels vous essayez d’avoir une influence ? Quels sont les groupes d’influence que vous financez ?
Le groupe Casino est engagé dans un dialogue régulier et responsable avec les décideurs publics afin de leur permettre d’avoir une meilleure compréhension des enjeux opérationnels.
Le groupe Casino, au travers de la Direction des Relations extérieures, mène des actions de représentation d’intérêts afin de dialoguer, d’échanger et d’informer les élus lors de l’élaboration de textes législatifs, et participe aux travaux des différentes fédérations professionnelles qui représentent ces secteurs. Il entretient un dialogue régulier et ouvert nécessaire à la construction des politiques publiques.
Il répond aux demandes d’information des ministères concernés par ses activités et d’audition du Parlement en tant que de besoin. Le Groupe agit dans le respect des “principes de transparence et d’intégrité du lobbying responsable” de l’OCDE, ainsi qu’en adéquation avec les engagements issus de sa Charte Ethique. A ce titre, il veille au respect des normes, lois et principes, nationaux ou internationaux, portant notamment sur la lutte contre la corruption.
Conformément aux exigences légales, le Groupe a déclaré à la Haute Autorité pour la Transparence de la Vie Publique en 2018 ses activités conduites au 2e semestre 2017 auprès des agents publics nationaux ainsi que les sommes engagées pour ses actions de représentation d’intérêt. Il déclare ses activités de représentation d’intérêts sur le Registre des représentants d’intérêts de la Commission européenne. Il est membre ou partenaire d’associations professionnelles de ses différents secteurs d’activité (commerce, logistique, vente à distance, production solaire…), ainsi que d’associations d’élus territoriaux, avec lesquels il interagit sur des sujets d’intérêt général (revitalisation des centres villes, notamment).
Pouvez-vous nous décrire en quelques lignes l'utilité de votre entreprise pour la société dans son ensemble ?
Cette utilité fait-elle l’objet d’un questionnement au niveau stratégique au vu de l’urgence écologique actuelle ? Citez quelques exemples concrets.
CNP Assurances met son expertise unique de la protection et de l’épargne au service de ses clients et de ses partenaires dans le cadre d’un modèle d’affaires multipartenarial et multicanal. Ses solutions sont distribuées en France, en Amérique du Sud et en Europe par de nombreux partenaires bancaires et de l’économie sociale, en points de vente et en ligne. Le Groupe compte 37 millions d’assurés en prévoyance/protection et 14 millions d’assurés en épargne/retraite dans le monde.
Face aux enjeux environnementaux et sociaux actuels, l’objectif de CNP Assurances est d’être un acteur de la transition vers une économie décarbonée et inclusive. En clair, sa politique d’investissement peut contribuer à une croissance économique durable et ses garanties assurantielles à la lutte contre l’exclusion financière.
Quelques exemples concrets :
A. Avez-vous mis en place une comptabilité carbone permettant une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur le climat ? Connaissez-vous les émissions de gaz à effet de serre - pas uniquement le CO2 - sur l’ensemble de la chaîne de valeur (incluant l’utilisation et la fin de vie) dont vous dépendez, discriminées par lignes de produits ou services ?
Est-ce que ces résultats sont exploités dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Citez quelques exemples concrets.
Au cours des 4 dernières années, CNP Assurances a pris des engagements forts en faveur de la transition énergétique et écologique (TEE) et pour lutter contre le réchauffement climatique. Signataire du Montreal Carbon Pledge, elle a rendu publique l’empreinte carbone de son portefeuille actions cotées détenues en direct en décembre 2015 et s’est engagée à la réduire de -47% à horizon 2021.
CNP Assurances comptabilise et publie par ailleurs chaque année depuis 2005 auprès du CDP (Carbon Disclosure Project) l’empreinte carbone de ses activités opérationnelles (cette empreinte carbone est assez limitée compte tenu de notre activité de services sans processus industriel).
Les émissions du scope 1 et du scope 2 sont peu significatives. Au-delà des efforts d’optimisation, leur volatilité est inévitable : la baisse des émissions directes (scope 1) s’explique par le remplacement du chauffage au gaz par de la géothermie sur le site d’Arcueil pour le chauffage du bâtiment. La légère diminution des émissions indirectes associées à l’énergie (scope 2) est due à la fois aux variations climatiques et à la poursuite des travaux d’efficacité énergétique. Quant aux autres émissions indirectes (scope 3, hors actifs financiers), elles restent stables.
En dehors de la part imputable à l’achat de prestations de services et intellectuelles, les principaux postes d’émissions de CNP Assurances sont liés à l’utilisation du matériel informatique, les déplacements professionnels et l’utilisation d’électricité et de papier. Ces postes d’émissions sont cohérents pour une entreprise exerçant des activités de services.
Quelques exemples concrets de réduction des émissions carbone du Groupe :
B. Avez-vous un plan crédible, doté de moyens, à échéance 2050 pour diminuer votre impact climatique, ce qui signifie baisser les émissions de votre chaîne de valeur de 4% par an en valeur absolue (et non par produit vendu) ? À quelle échéance et comment prévoyez-vous d'atteindre la neutralité carbone ? Distinguez-vous vos impacts directs de vos impacts retranchés des mécanismes de compensation ?
Dans le cadre de notre contribution positive à l’Objectif de Développement Durable n°13 (lutte contre le changement climatique), CNP Assurances a pris d’urgence des mesures pour lutter contre les changements climatiques et leurs répercussions :
Preuve de son engagement en tant qu’investisseur responsable, CNP Assurances s’est fixé des objectifs chiffrés ambitieux concentrés sur le volet « bas carbone » de la politique d’investissement responsable. Un point d’étape à fin 2018 indique que l’ensemble des actions menées ont permis de délivrer une performance satisfaisante.
C. Avez-vous une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur la biodiversité ? Si oui selon quelle méthode ou avec quels indicateurs ? Cette analyse est-elle exploitée dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Pour réduire votre impact, privilégiez-vous d’abord l’évitement puis la réduction avant la compensation ?
Avec 57 090 hectares de forêts à fin 2018, CNP Assurances est le premier propriétaire privé de France. La Société Forestière, filiale à 50 % de CNP Assurances, assure la gestion durable des forêts respectant la biodiversité et anticipant le changement climatique, formalisé dès 2001 via une charte. Dès 2003, l’ensemble des forêts du patrimoine de CNP Assurances a été certifié PEFC, ou est en cours de certification pour les nouvelles acquisitions, attestant ainsi que le bois est issu de forêts gérées durablement. En 2018, la croissance des arbres de CNP Assurances a permis de stocker 495 021 tonnes de CO2. Après déduction des bois vendus et de ceux abattus, le bilan net de l’exercice 2018 s’élève à 204 179 tonnes de CO2 qui viennent s’ajouter au stock en place.
La Société Forestière mène année après année des actions en faveur de la biodiversité dans les forêts de CNP Assurances. À ce titre, elle s’applique à conserver régulièrement en forêt des arbres morts, debout ou couchés, qui hébergent une biodiversité très spécifique – plus d’un quart des espèces forestières animales et fongiques – reconnue d’intérêt majeur par les scientifiques et les associations de protection de la nature.
Ces actions portent leurs fruits et sont complétées par l’identification et le maintien d’arbres ou autres éléments remarquables. Ainsi le lancement en 2018 de la campagne de recensement de ces éléments permettra de constituer une base de données géographique dans le but de les préserver de toute exploitation. Parmi les nouveaux éléments recensés en 2018, on notera une fourmilière géante en forêt de Montorge peuplée de fourmis rousses qui jouent un rôle fondamental dans les écosystèmes forestiers. Elles ont par exemple un rôle direct dans la régulation de certains insectes ravageurs des forêts dont elles s’alimentent.
CNP Assurances ne dispose pas à ce stade d’une analyse détaillée de l’impact de ses activités sur la biodiversité. Cependant, afin de contribuer à la prise de conscience par l’ensemble des acteurs économiques de l’érosion de la biodiversité, CNP Assurances finance les travaux de recherche sur la mesure de l’empreinte biodiversité des entreprises en étant membre depuis 2016 du Club B4B+ des Entreprises pour une Biodiversité Positive, placé sous l’égide la Caisse des Dépôts.
Compte tenu de notre activité de services sans processus industriel, l’empreinte biodiversité des activités opérationnelles de CNP Assurances devrait être assez limitée.
D. Avez-vous une analyse intégrée sur l’ensemble de votre chaîne de valeur des pollutions globales liées à vos activités ? Si oui, sur lesquelles ?
Compte tenu de notre activité de services sans processus industriel, CNP Assurances n’a pas mis en place une analyse spécifique sur la pollution globale. Nous portons néanmoins une attention toute particulière sur l’impact environnemental de nos fournisseurs via plusieurs actions :
Les principaux fournisseurs du Top 200 k€ (fournisseurs dépassant 200 k€ TTC de chiffre d’affaires avec CNP Assurances, soit environ 250) font l’objet d’une évaluation par EcoVadis. L’information est rassemblée sur une plateforme collaborative qui comprend 150 secteurs d’activité et 95 pays. À l’issue de l’évaluation, les fournisseurs évalués reçoivent un retour approfondi sur leurs pratiques RSE comprenant une note sur quatre thèmes (environnement, social, éthique et achats responsables), et la liste des principaux points forts et points d’amélioration. En 2018, le périmètre couvert a permis d’évaluer 110 fournisseurs, correspondant à 55 % du montant total des achats. La moyenne des évaluations est de 58,8/100 pour ces 110 fournisseurs, ce qui correspond à un résultat bien supérieur à la moyenne des entreprises notées par EcoVadis.
E. Adoptez-vous une démarche de sobriété réfléchie à travers le développement de nouvelles offres et à travers votre stratégie marketing (ex : lutte contre la surconsommation) ? Quels exemples pouvez-vous nous donner ?
CNP assurances conçoit et gère des contrats d’assurance, qui se traduisent physiquement via des documents papier et/ou numériques. L’estimation des émissions de gaz à effet de serre liées au cycle de vie d’un produit d’assurance prévoyance a été revue en 2015, en cohérence avec la démarche Bilan carbone®. À titre d’exemple, un contrat Trésor Prévoyance Garantie Autonomie, émet sur toute la durée de sa vie 22 kg de CO2.
Cette analyse a permis de hiérarchiser nos priorités d’actions et justifie les efforts faits pour réduire l’empreinte environnementale du fonctionnement interne, le développement de la dématérialisation et le suivi en ligne des dossiers.
Par ailleurs, CNP Assurances a fait analyser en 2015 l’impact environnemental de la souscription en ligne d’un contrat d’assurance emprunteur versus un contrat papier, en partant des observations sur un produit déployé depuis plus d’un an. Les résultats sont très positifs notamment en termes de réduction d’émission de gaz à effet de serre.
Les études présentées montrent que les principaux facteurs d’impact direct d’un produit d’assurance sur l’environnement restent le papier et les déplacements.
Les solutions pour réduire la consommation de papier, via la dématérialisation des actes de gestion ou via la digitalisation de la relation client sont développées, en harmonie avec la stratégie du Groupe. Il faut néanmoins rester vigilant sur l’impact environnemental de la consommation énergétique des équipements informatiques.
La dématérialisation des documents contractuels a permis d’économiser près de dix millions de feuilles depuis plusieurs années : la dématérialisation des courriers marketing vers les clients du réseau Amétis a été initiée en 2011, et la quasi-totalité des demandes d’adhésion pour les produits de La Banque Postale sont dématérialisées, ce qui a permis de supprimer l’usage du papier carboné (soit une économie d’un million d’exemplaires).
La transformation digitale implique d’être vigilant sur la consommation énergétique des datacenters : les serveurs informatiques gagnent en efficacité énergétique à chaque génération, les équipements renouvelés bénéficient du Label Energystar et CNP Assurances se dote de cibles technologiques (renouvellement des microarchitectures, utilisation de microprocesseurs performants, etc.).
La virtualisation est aussi largement utilisée, non seulement sur les serveurs mais aussi sur les systèmes de stockage et les réseaux de CNP Assurances. Par ailleurs, le refroidissement des serveurs est consommateur d’énergie. CNP Assurances déploie des actions d’optimisation de la circulation des flux d’air des datacenters (urbanisation des salles), tout en dotant progressivement ses équipements de PDU intelligent (Power Distribution Unit, permettant de surveiller la consommation d’énergie). En 2018 le relèvement des consignes de la température dans les salles hébergeant les serveurs informatiques a permis de réduire légèrement l’indicateur de performance énergétique à son niveau 2017 (1,56 vs 1,57 en 2017). Cet indicateur, mis au point par le Green Grid, permet de mesurer l’efficacité énergétique d’un datacenter, calculée en divisant la consommation globale du datacenter par la consommation des équipements informatiques (serveur, stockage, réseau).
Offre spécifique à destination des assurés : En assurance de personnes, l’action directe en faveur d’une économie responsable et de la lutte contre le changement climatique passe par le choix des supports en unités de compte ISR (Investissement Socialement Responsable) dans les contrats d’épargne. Ils sont proposés depuis de nombreuses années dans chacun des contrats individuels phares de CNP Assurances en unités de compte et les contrats sont régulièrement enrichis. Ces enrichissements permettent aux encours de progresser significativement. À fin 2018, près de 199 000 contrats d’assurance vie individuelle de CNP Assurances comportent des fonds ISR. Ils représentent un encours de 1 060 millions d’euros en augmentation de plus de 31 % par rapport à fin 2017.
F. Suivez-vous la consommation mondiale et les stocks disponibles des matériaux dont vous dépendez (cuivre, or, argent, gaz, tungstène, étain, …) ? Calculez-vous votre empreinte en matériaux et en eau ?
Compte tenu de notre activité de services sans processus industriel, CNP Assurances n’a pas de consommation ni de stock de matériaux.
CNP Assurances comptabilise et publie par ailleurs chaque année la consommation d’eau de ses activités opérationnelles (cette consommation d’eau est assez limitée compte tenu de notre activité de services).
La hausse de la consommation d’eau entre 2017 et 2018 s’explique par plusieurs phénomènes, les principaux étant des températures plus élevées ayant accru la consommation d’eau de nos collaborateurs ainsi qu’un certain nombre de fuites accidentelles d’eau dans nos locaux. Afin de limiter ce dernier phénomène, des systèmes de détection de fuite d’eau ont été déployés sur deux des bâtiments composant les locaux de CNP Assurances à Paris Montparnasse.
Au Brésil, le siège de Odonto, un de nos filiales, se situe dans un immeuble qui dispose d’un système de réutilisation des eaux usées.
En Italie, notre filiale CNP UniCredit Vita s’est tourné vers le fournisseur « Water With a Mission » qui propose l’achat de bouteilles d’eau ayant pour objectif de garantir l’accès à tous à l’eau via le financement de la construction de puits au Sénégal.
A. Avez-vous élaboré une analyse des risques induits sur votre activité par les changements climatiques et l’effondrement de la biodiversité (typiquement risques physiques, réglementaires, technologiques, de marché, de réputation…) ? Cette analyse de risque est-elle publiée et si oui où ? Avez-vous élaboré un plan d’adaptation de vos activités au vu de ces risques ? Ce plan intègre–t-il toute la chaîne de votre activité ?
CNP Assurances s’attache à analyser le risque physique et le risque de transition de son portefeuille d’investissement.
Pour le risque physique :
S’agissant du risque de transition, plusieurs analyses sont menées afin de mieux appréhender ce risque :
B. Les enjeux du climat et de la biodiversité ont-ils déjà influencé la revue stratégique de vos actifs ?
Convaincue que la prise en compte des critères Environnement, Social et Gouvernance (ESG) dans l’évaluation d’un placement contribue à la création de valeur et optimise le couple rendement/risque dans le temps, CNP Assurances, en tant qu’investisseur de long terme, a déployé depuis plus de dix ans une stratégie d’investisseur responsable au sein des différentes classes d’actifs. Cette stratégie reflète les engagements du Groupe auprès du Pacte mondial, des Principles for Responsible Investments (PRI) et de la déclaration de Kyoto de l’Association de Genève. La stratégie d’investisseur responsable s’est également concrétisée par la mise en place d’une politique ESG d’exclusion pour l’ensemble du Groupe. Elle a été complétée depuis 2015 par une stratégie « bas carbone » en faveur de la transition énergétique et écologique (TEE), et prise en compte progressivement dans les différents compartiments d’actifs. L’objectif est double : protéger les actifs adossés aux droits des assurés et créer de la valeur pour toutes les parties prenantes de CNP Assurances.
Depuis 2015, CNP Assurances exclut tout nouvel investissement dans des sociétés extractrices de charbon et productrices d’énergie à base de charbon dont plus de 15 % du chiffre d’affaires est lié au charbon thermique, chiffre ramené à 10 % en décembre 2018. Sur les actifs existants, la détention d’actifs financiers dans ce secteur est limitée au seuil de 25 % du chiffre d’affaires. Elle a, de plus, choisi de ne plus investir dans les entreprises les plus impliquées dans le développement de nouvelles centrales à charbon.
L’approche ESG sur l’ensemble des actions cotées détenues en direct est basée sur une gestion best-in-class. Depuis fin 2017, la gestion des actions détenues en direct est alignée sur des portefeuilles modèles pondérant fortement la contribution à la transition énergétique et écologique, portefeuilles modèles déployés en collaboration avec La Banque Postale Asset Management (LBPAM) et Mirova (Natixis Investment Managers).
Plusieurs thématiques ont été mises en oeuvre à travers les investissements réalisés :
En 2018, 13 titres présents dans les portefeuilles d’actions ont été vendus notamment suite à la dégradation de leur notation ESG. Ces mouvements sont significatifs sur un portefeuille qui comporte moins de 150 lignes.
Dans l’immobilier, l’acquisition des biens passe au crible du mandat cadre entre CNP Assurances et ses asset managers qui intègre des critères ESG nombreux, dont les principaux sur l’environnement sont : efficacité énergétique, pollution, risque d’inondation et de catastrophe naturelle, transports.
Pour la phase de gestion des biens immobiliers, la déclinaison opérationnelle passe par le respect de la charte « Travaux verts » favorisant les matériaux recyclés, les pollutions des chantiers, la consommation d’eau, la qualité de l’air, en plus de la performance énergétique et la protection de la biodiversité.
Dans les forêts, la Société Forestière assure la gestion durable des forêts (objectifs : sécurité, biodiversité, anticipation du changement climatique). Dès 2003, en parallèle à la certification ISO 9001, l’ensemble des forêts du patrimoine de CNP Assurances a été certifié PEFC, attestant ainsi que le bois est issu de forêts gérées durablement.
C. Êtes-vous prêts à engager les transformations nécessaires de votre entreprise pour être en phase avec les enjeux climat et biodiversité portés par le GIEC et l’IPBES, même si cela doit amener la baisse des rendements économiques ?
CNP Assurances est convaincue que la prise en compte des critères ESG dans l’évaluation d’un placement contribue à la
création de valeur et optimise le couple rendement/risque dans le temps, CNP Assurances, en tant qu’investisseur de long terme, a déployé depuis plus de dix ans une stratégie d’investisseur responsable au sein des différentes classes d’actifs.
Les transformations nécessaires pour être en phase avec les enjeux cités concernent aussi notre bâtiment d’exploitation et plus significativement nos investissements en immobiliers :
Par ailleurs, CNP Assurances soutient la recherche dans la prise en compte du risque climatique à travers les différentes études qu’elle fait réaliser sur ses actifs financiers (analyse du risque physique ou de transition).
D. Avez-vous réalisé une analyse de l’évolution des marchés dans un monde qui s’inscrit dans la trajectoire des Accords de Paris (c’est à dire dans lequel les émissions baissent de 4% par an) ?
Dans le secteur de l’activité d’assurance vie, c’est essentiellement l’évolution des marchés financiers qui sera impactée par un monde qui s’inscrit dans la trajectoire des Accords de Paris. Nous avons réalisé plusieurs études sur le risque de transition de nos actifs financiers qui s’inscrit dans ce scénario. Le détail de ces études est disponible dans le rapport sur l’investissement responsable 2018.
En synthèse, dans un scénario correspondant à la trajectoire des Accords de Paris, la valeur des actifs est potentiellement exposée au risque réglementaire, technologique, de marché et de réputation. CNP Assurances a géré ces risques de transition par la combinaison de plusieurs approches, enrichies d’année en année :
Nous poursuivons activement ces analyses en 2019.
E. Prenez-vous en compte un prix interne du carbone dans le calcul de rentabilité économique de vos projets ? À quel prix en €/tCO2e ?
Non, pas à ce stade. Nous suivons néanmoins avec attention les initiatives d’autres entreprises en la matière et pourrions un jour réviser notre position sur ce sujet.
F. Quelle est la part de votre budget et de vos investissements consacrés à l’approche des problèmes environnementaux et la mise en place de solution, en comparaison avec d’autres postes de dépenses (ex : la communication, le digital) ?
La démarche d’investisseur responsable de CNP Assurances soutient la transition écologique et énergétique depuis plusieurs années. CNP Assurances a décidé d’intensifier son action en se fixant de nouvelles ambitions en décembre 2017 : elle s’engage à consacrer, d’ici 2021, 5 Md€ à de nouveaux investissements en faveur de la TEE, incluant notamment infrastructures vertes, green bonds, mais aussi les immeubles à haute performance énergétique et les forêts. À fin 2018, 3,1 Md€ ont été réalisés.
G. Étant donné que les contraintes de rentabilité à court terme et la mise en place d’une stratégie de transition écologique ambitieuse tirent dans deux directions opposées, de quels mécanismes de régulation interne disposez-vous pour garantir cette transition ?
Nous pensons qu’il n’y a pas deux directions opposées. La stratégie de transition écologique en cours repose sur deux actions principales, la sensibilisation des collaborateurs et la stratégie d’investissement responsable. La première a plutôt un effet bénéfique sur la motivation et le bien-être des salariés, à en croire les retours que nous en avons. La deuxième est intégrée dans la stratégie de l’entreprise. Nous sommes convaincus que la prise en compte des critères ESG dans l’évaluation d’un placement contribue à la création de valeur et optimise le couple rendement/risque dans le temps, et c’est la raison pour laquelle CNP Assurances, en tant qu’investisseur de long terme, a déployé depuis plus de dix ans une stratégie d’investisseur responsable au sein des différentes classes d’actifs.
L’analyse des risques et opportunités RSE, réalisée dans le cadre réglementaire de la déclaration de performance extra-financière (disponible dans le document de référence de CNP Assurances), démontre l’intérêt d’intégrer ces éléments dans la stratégie globale de l’entreprise. Cette analyse est présentée au Comex. S’il devait y avoir besoin d’une régulation interne, l’entreprise dispose de la gouvernance interne capable de prendre les décisions rapidement et au bon niveau hiérarchique.
La direction générale de CNP Assurances, en plus du renouvellement annuel de son engagement auprès de Pacte mondial, prend régulièrement des positions claires sur le sujet de la transition écologique (Signataire du Manifeste pour décarboner l’Europe du Shift Project en 2017, signature du French Business Climate Pledge en 2019). Enfin, nos grands partenaires et actionnaires sont aussi très engagés sur ce sujet (Caisse des Dépôts, Groupe La Poste, BPCE).
A. Avez-vous mis en place une formation sur les sujets climat, ressources et biodiversité pour le comité exécutif ? le conseil d’administration ? les managers ? l’ensemble des employés ? Avez-vous une communication à destination des actionnaires sur ces sujets ? Si oui, avec quel volume horaire ?
Les enjeux du développement durable font l’objet d’actions de sensibilisation/formation dédiées afin de conforter leur ancrage dans la culture d’entreprise et les pratiques quotidiennes.
Plusieurs entités du Groupe disposent d’une rubrique Intranet dédiée au développement durable. Depuis plusieurs années, des manifestations et des animations régulières sont organisées dans chaque entité pour sensibiliser les salariés aux enjeux du développement durable : concours, sondages, conférences, diffusion de guides ou encore sensibilisation à l’éco-conduite sont organisés. Depuis 2015 et la COP 21 à Paris, la transition écologique et énergétique fait l’objet d’une sensibilisation particulière : serious game interactif, conférence sur l’analyse de cycle de vie d’un produit d’assurance, affiches, ateliers éco-gestes. À l’occasion de la semaine de la finance responsable, CNP Assurances diffuse des informations aux collaborateurs via l’Intranet sur les objectifs de CNP Assurances en matière de lutte contre le changement climatique.
Le groupe de discussion dédié au développement durable mis en place en 2016 sur le réseau d’entreprise Yammer est de plus en plus actif : il permet à chacun de poster des informations et d’échanger sur des sujets variés sur le thème du développement durable. Différentes actions de sensibilisation ont porté sur les gestes éco‑responsables dans les entités du Groupe.
Une formation du comité exécutif sur les sujets climat est prévu dans les semaines à venir, de même qu’une présentation en comité d’audit et des risques des enjeux liés au risque climatique. Le département RSE réfléchit à la bonne manière de former et sensibiliser ensuite l’ensemble des collaborateurs sur le sujet du risque climatique.
En termes de communication à destination des actionnaires, les sujets climat sont abordés annuellement dans le document de référence, le rapport sur l’investissement responsable et le rapport sur la solvabilité et la situation financière, qui sont librement accessibles sur notre site internet.
Le sujet de la biodiversité est aujourd’hui moins mature que le sujet climat, tant pour l’ensemble des acteurs économiques que pour le secteur de l’assurance. Cependant, afin de contribuer à la prise de conscience par l’ensemble des acteurs économiques de l’érosion de la biodiversité, CNP Assurances finance les travaux de recherche sur la mesure de l’empreinte biodiversité des entreprises en étant membre depuis 2016 du Club B4B+ des Entreprises pour une Biodiversité Positive, placé sous l’égide la Caisse des Dépôts.
B. Dans quelle proportion intégrez-vous les enjeux environnementaux dans la détermination de la rémunération (pas nécessairement variable) des cadres, et en particulier du directeur général ? Le cas échéant, comment est-elle indexée sur des objectifs quantitatifs ?
CNP Assurances a conclu en juin 2019 avec 3 organisations syndicales représentatives un nouvel accord d’intéressement qui couvre la période 2019-2021. L’intéressement est une dimension ancienne de la politique sociale de CNP Assurances. Ces dernières années, c’est ainsi de l’ordre d’un demi mois de rémunération brute supplémentaire qui est versé à chaque salarié bénéficiaire. Ce dispositif permet de faire le lien entre les résultats de l’entreprise et la contribution effective de chacun des collaborateurs à cette performance. En effet, l’entreprise a toujours retenu comme indicateurs, supports de son calcul, des actions alignées sur les orientations stratégiques de l’entreprise. Ce nouvel accord inclut des indicateurs en matière de responsabilité sociétale et environnementale (RSE). Un des indicateurs retenus est lié à la stratégie d’investissement responsables: la part des actifs gérés selon des critères environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG). Ainsi en 2018, cet indicateur est de 81 % et l’objectif 2019 sera atteint si la part des actifs gérés avec des critères ESG est égale ou supérieure à 80 %.
Par ailleurs, les enjeux RSE, et plus particulièrement la qualité de vie au travail, font partie des critères variables de la rémunération du Directeur Général de CNP Assurances.
La rémunération variable du directeur général est basée à 40 % sur des objectifs qualitatifs :
C. À quel échelon hiérarchique se trouve la personne responsable des enjeux environnementaux globaux ? Quelle influence a-t-elle sur le fonctionnement de l’entreprise ? À quels processus de décision est-elle formellement intégrée ? Y a-t-il une personne chargée de la stratégie environnement au comité exécutif, et si oui quel est son poste ? Lors de combien de comités exécutifs les sujets climat ou biodiversité ont-ils été à l’ordre du jour ? Sur combien ?
La secrétaire générale du Groupe CNP Assurances en charge de la responsabilité sociétale et environnementale (RSE) est membre du comité exécutif.
Une formation du comité exécutif sur les sujets climat est prévu dans les semaines à venir. Plus globalement, notre stratégie d’investissement responsable s’étend aujourd’hui à l’ensemble de nos portefeuilles financiers, et à tous les types d’actifs, des actions aux obligations, en passant par l’immobilier, les forêts... Notre conviction au sujet de la valeur ajoutée d’une démarche d’investisseur intégrant les critères environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG) s’est concrétisée au fil des années. Nous l’avons initiée en 2006, et, treize ans après, notre volonté est d’être un acteur toujours novateur face aux défis qu’elle représente. Notre force est de nous mobiliser, en interne et en externe. Des équipes initiatrices, responsabilité sociétale et environnementale (RSE) et investissements, à la direction générale, en passant aussi par la direction des risques, les enjeux ESG irriguent notre quotidien. Les échanges avec tous les acteurs – sociétés de gestion, société civile, et entreprises – font avancer nos pratiques d’investisseur responsable avec comme objectif la protection des assurés et de l’avenir de tous.
D. Encouragez-vous vos collaborateurs, à tout échelon hiérarchique, à influencer l’activité de l’entreprise et ses grandes orientations, au vu de l’urgence écologique ? (groupes de travail, possibilité de mener des projets de sobriété, imaginer les métiers de demain,…) Quels moyens et marge de manœuvre donnez-vous à vos collaborateurs pour influencer l’évolution de l’entreprise ?
Consciente des effets du dérèglement climatique, CNP Assurances a décidé la création, en 2018 pour une mise en place en 2019, d’un comité risques climatiques. Ce comité a vocation à instruire et suivre l’ensemble des sujets d’actualité et des actions liés aux études réalisées sur le changement climatique. Ce comité transverse à l’entreprise réunit les équipes en charge de la RSE, des investissements, des risques et de l’actuariat. Il permettra d’évaluer précisément les risques que le changement climatique fait peser sur nos activités en Europe et en Amérique latine, et pourra proposer à la direction générale les moyens d’adaptation et/ou de résilience à mettre en place.
Par ailleurs, CNP Assurances a organisé la seconde édition son Challenge « Open Innovation » dont les objectifs sont de faire prendre conscience à l’ensemble des collaborateurs qu’ils sont porteurs d’idées utiles à l’entreprise, de les inciter à les proposer puis à les porter en mode projet et plus largement d’encourager la prise de risques au sein du Groupe.
En 2018, le challenge open innovation et un groupe de travail 100% Bio ont montré leur intérêt sur l’ensemble des sujets de la restauration collective et sur les projets d’ores et déjà prévus dans le plan d’actions à 3 ans.
Un 3e challenge va débuter en novembre prochain. Les collaborateurs seront à nouveau incités à faire naître des idées sur des thèmes ayant un impact positif sur l’environnement.
En parallèle, le département RSE organise régulièrement des ateliers de travail avec les collaborateurs afin de les faire réfléchir sur des actions ou des solutions à mettre en place au sein de l’entreprise ayant un impact positif sur l’environnement. Très récemment nous avons organisé des ateliers sur les éco-gestes en entreprise, les conclusions de cet atelier verront le jour dans les prochains mois.
A. Avez-vous une évaluation environnementale de vos fournisseurs et sous-traitants ? Les choisissez-vous selon des critères environnementaux et sociaux ? Ces critères se basent-ils sur des indicateurs quantitatifs qui assurent que la partie prenante s’inscrit dans une transition écologique ambitieuse (dans le cadre des Accords de Paris par exemple) ? Si oui, lesquels ? Quelle est votre marge de progrès à ce niveau ? Quelles améliorations comptez-vous mettre en œuvre ?
Les engagements RSE de CNP Assurances sont déclinés par la direction des achats. Tous les acheteurs sont sensibilisés aux exigences RSE. La charte éthique interne aux achats et le guide de déontologie gouvernent leurs pratiques. Les principaux appels d’offres et consultations comportent un volet RSE, critère de qualification de la proposition.
Signataire du Pacte mondial, CNP Assurances promeut systématiquement son engagement en faveur du respect des droits de l’homme auprès de ses sous-traitants et fournisseurs. Des clauses contractuelles sur la protection des travailleurs figurent dans les contrats.
La quasi-totalité des fournisseurs de biens et de services ou de prestations intellectuelles de CNP Assurances est située en France.
Afin de mutualiser le suivi des performances environnementales, sociales et éthiques de ses fournisseurs, CNP Assurances a noué un partenariat avec EcoVadis. Ainsi, une évaluation RSE des principaux fournisseurs est réalisée par EcoVadis. L’information est rassemblée sur une plateforme collaborative qui comprend 150 secteurs d’activité et 95 pays.
À l’issue de l’évaluation, les fournisseurs évalués reçoivent un retour approfondi sur leurs pratiques RSE comprenant une note sur quatre thèmes (environnement, social, éthique et achats responsables), et la liste des principaux points forts et points d’amélioration.
Les principaux fournisseurs du Top 200 k€ (fournisseurs dépassant 200 k€ TTC de chiffre d’affaires avec CNP Assurances, soit environ 250) font l’objet d’une évaluation par EcoVadis. En 2018, le périmètre couvert a permis d’évaluer 110 fournisseurs, correspondant à 55 % du montant total des achats. La moyenne des évaluations est de 58,8/100 pour ces 110 fournisseurs, ce qui correspond à un résultat bien supérieur à la moyenne des entreprises notées par EcoVadis.
B. Consacrez-vous des moyens pour influencer les réglementations qui ont ou auraient des effets positifs ou négatifs sur l’environnement ? Quels sont les sujets majeurs sur lesquels vous essayez d’avoir une influence ? Quels sont les groupes d’influence que vous financez ?
Le seul lobbying des entités du Groupe consiste à participer aux instances professionnelles d’assurance et pour les filiales internationales, aux rencontres dans le cadre des représentations diplomatiques de la France. Le groupe CNP Assurances participe aux défis de la société civile en intervenant dans la recherche et les débats, notamment en France sur la retraite et la dépendance. CNP Assurances n’expose pas de position seule. Ses actions passent systématiquement par les organisations de place en particulier la FFA (Fédération française de l’assurance) et les acteurs européens du secteur de l’assurance. Des directeurs experts sont membres de commissions spécifiques. Par ailleurs, aucune entité du Groupe ne fait de donation aux partis politiques.
En 2018, plusieurs collaborateurs se sont mobilisé dans les groupes de travail de la FFA et ont contribués aux guides parus sur le reporting extra‑financier et sur les pratiques d’engagement et d’exclusion ESG.
Pouvez-vous nous décrire en quelques lignes l'utilité de votre entreprise pour la société dans son ensemble ?
Cette utilité fait-elle l’objet d’un questionnement au niveau stratégique au vu de l’urgence écologique actuelle ? Citez quelques exemples concrets.
La raison d’être de l’entreprise publiée en 2012 est d’apporter aux entreprises et aux personnes des univers d’expérience 3D leur permettant d'imaginer des innovations durables, capables d'harmoniser les produits, la nature et la vie. Cette raison d’être guide la stratégie du groupe, que ce soit dans son développement produit, mais également dans ses opérations, sa culture et ses valeurs. Dassault Systèmes est reconnu leader mondial en matière de développement durable puisque la société a été classée au premier rang des 100 entreprises les plus performantes au monde en matière de développement durable par Corporate Knights en 2018. En effet, notre plateforme numérique 3DEXPERIENCE permet à nos clients d’innover pour le développement durable, en anticipant les impacts des produits dès leur conception et en inventant de nouveaux modèles économiques. Nous supportons la méthodologie de l’impact positif net, c’est-à-dire le fait pour les entreprises d’avoir un impact positif social et environnemental supérieur à leur impact négatif. Par exemple, pour le carbone, il ne s’agit pas seulement pour nous d’atteindre la neutralité carbone, mais de permettre à nos clients de réduire leurs émissions carbones en utilisant nos solutions. Ainsi, pour le secteur automobile , les technologies 3D peuvent permettre une réduction massive des émissions carbones, comme démontré dans l’étude suivante.
A. Avez-vous mis en place une comptabilité carbone permettant une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur le climat ? Connaissez-vous les émissions de gaz à effet de serre - pas uniquement le CO2 - sur l’ensemble de la chaîne de valeur (incluant l’utilisation et la fin de vie) dont vous dépendez, discriminées par lignes de produits ou services ? Est-ce-que ces résultats sont exploités dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Citez quelques exemples concrets.
Nous évaluons et publions nos émissions carbones selon la méthode du GHG Protocol. En tant qu’éditeur de logiciel, nos émissions directes sont restreintes (scope 1 : 7,465 tCO2e en 2018). Nous évaluons nos émissions sur l’ensemble des périmètres (scope 1, 2 et 3) incluant l’utilisation de nos logiciels chez nos clients ; ce qui représente notre impact principal. Le calcul n’est pas discriminé par ligne de produits mais publié globalement pour nos solutions logicielles. Ces résultats sont exploités et entraînent des plans d’actions pour la réduction des émissions. Ainsi, nous développons l’utilisation des énergies renouvelables pour nos émissions indirectes du scope 2 liées à la consommation d’énergie. Nous mettons en œuvre une politique voyage restrictive pour les émissions du scope 3. Et nous nous attachons à développer nos logiciels selon des processus permettant leur performance d’utilisation (y compris énergétiques), avec des infrastructures labellisées économes en énergie.
B. Avez-vous un plan crédible, doté de moyens, à échéance 2050 pour diminuer votre impact climatique, ce qui signifie baisser les émissions de votre chaîne de valeur de 4% par an en valeur absolue (et non par produit vendu) ? À quelle échéance et comment prévoyez-vous d'atteindre la neutralité carbone ? Distinguez-vous vos impacts directs de vos impacts retranchés des mécanismes de compensation ?
Notre objectif n’est pas seulement d’atteindre la neutralité carbone, mais d’avoir un impact positif net, c’est-à-dire de permettre la réduction des émissions carbones de nos clients. Nous adressons tous les secteurs industriels, de l’aéronautique, à l’automobile, aux biens de consommations et sciences du vivant. Nos solutions fondées sur la plateforme 3DEXPERIENCE transforment pour nos clients, la conception, la fabrication et la maintenance de leurs produits. Grâce à elles, ils peuvent ainsi simuler l’ensemble du cycle de vie de leurs produits dès leur conception, et en réduire les impacts environnementaux.
Nous n’utilisons pas de mécanismes de compensation, car notre objectif est la transformation des processus industriels et des modèles économiques pour l’innovation durable.
C. Avez-vous une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur la biodiversité ? Si oui selon quelle méthode ou avec quels indicateurs ? Cette analyse est-elle exploitée dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Pour réduire votre impact, privilégiez-vous d’abord l’évitement puis la réduction avant la compensation ?
Nous n’analysons pas notre impact sur la biodiversité, en raison de la nature de notre activité d’éditeur de logiciel. Nos indicateurs environnementaux sont les émissions carbones, la consommation d’énergie, et le recyclage des déchets informatiques.
D. Avez-vous une analyse intégrée sur l’ensemble de votre chaîne de valeur des pollutions globales liées à vos activités ? Si oui, sur lesquelles ?
En tant qu’éditeur de logiciel, notre chaîne de valeur est constituée par nos revendeurs, et nos fournisseurs. Nous n’avons pas de sous-traitants. Nos actions concernent principalement nos fournisseurs. Ainsi, notre politique achat intègre les enjeux de développement durable et vise à assurer que les meilleures pratiques sont appliquées pour l’évaluation des produits en prenant en compte notamment l’utilisation, l’entretien, l’efficacité en terme de ressources et de consommation d’énergie, et les possibilités de réutilisation, de recyclage ou de destruction. Nos appels d’offres comprennent un volet environnemental, avec des spécifications concernant l’achat de matériel informatique devant bénéficier du label « energy star ». Depuis 2008, nous menons une politique d’installation de nos activités dans des locaux certifiés par le label environnemental local.
E. Adoptez-vous une démarche de sobriété réfléchie à travers le développement de nouvelles offres et à travers votre stratégie marketing (ex : lutte contre la surconsommation) ? Quels exemples pouvez-vous nous donner ?
Depuis 2012, nous communiquons sur le concept d’Expérience. Ce concept nous a amené à développer notre plateforme 3DEXPERIENCE, qui permet à nos clients de repenser leur processus de conception pour fournir non pas des produits mais des expériences à leurs consommateurs. Ainsi par exemple pour le secteur automobile, il ne s’agit pas de développer des voitures mais des expériences de mobilité, pour le secteur des sciences du vivant des expériences patients, etc… Ce concept permet de découpler la valeur fournie au consommateur et la valeur économique de l’utilisation des ressources. Il permet également d’inventer de nouveaux modèles économiques liés à l’économie circulaire, au partage, etc.
F. Suivez-vous la consommation mondiale et les stocks disponibles des matériaux dont vous dépendez (cuivre, or, argent, gaz, tungstène, étain, …) ? Calculez-vous votre empreinte en matériaux et en eau ?
Nous ne calculons pas notre empreinte en matériaux qui est indirecte, et dépend de nos fournisseurs notamment informatiques. Néanmoins, comme précisé, nous incluons un volet environnemental dans nos appels d’offres. Notre consommation d’eau est exclusivement liée aux consommations d’eau des personnes dans nos bâtiments ; les certifications environnementales locales de nos bâtiments intègrent la gestion de l’eau dans ses critères.
A. Avez-vous élaboré une analyse des risques induits sur votre activité par les changements climatiques et l’effondrement de la biodiversité (typiquement risques physiques, réglementaires, technologiques, de marché, de réputation…) ? Cette analyse de risque est-elle publiée et si oui où ? Avez-vous élaboré un plan d’adaptation de vos activités au vu de ces risques ? Ce plan intègre–t-il toute la chaîne de votre activité ?
Les risques induits pas les changements climatiques et l’effondrement de la biodiversité sont intégrés dans notre analyse de risque sur l’environnement économique et réglementaires, et sur l’évolution des technologies.
B. Les enjeux du climat et de la biodiversité ont-ils déjà influencé la revue stratégique de vos actifs ?
Nos actifs sont principalement immatériels.
C. Êtes-vous prêts à engager les transformations nécessaires de votre entreprise pour être en phase avec les enjeux climat et biodiversité portés par le GIEC et l’IPBES, même si cela doit amener la baisse des rendements économiques ?
Nous sommes convaincus qu’il est possible de mener une transformation par l’innovation durable qui n’entraîne pas de baisse des rendements économiques. Nous investissons près d’un quart de notre chiffre d’affaires en R&D, et nous mettons en œuvre une stratégie d’acquisition afin de mettre en œuvre notre raison d’être fondée sur l’innovation durable.
D. Avez-vous réalisé une analyse de l’évolution des marchés dans un monde qui s’inscrit dans la trajectoire des Accords de Paris (c’est à dire dans lequel les émissions baissent de 4% par an) ?
Non. Nos analyses de marché sont fondées sur le développement de nos solutions (Technology push) qui permettent à nos clients d’innover pour le développement durable. Il s’agit pour nous de créer ces marchés.
E. Prenez-vous en compte un prix interne du carbone dans le calcul de rentabilité économique de vos projets ? À quel prix en €/tCO2e ?
Non, mais nous suivons les discussions sur les prix carbones (notamment les dernières issues du Sommet sur le climat et avec mention d’une fiscalité à 30 €/tCO2e). Ici encore, nous promouvons la méthodologie de l’impact positif net. Une fiscalité environnementale vertueuse doit être fondée tant sur les impacts négatifs que positifs (sous forme de crédit d’impôts)
F. Quelle est la part de votre budget et de vos investissements consacrée à l’approche des problèmes environnementaux et la mise en place de solution, en comparaison avec d’autres postes de dépenses (ex : la communication, le digital) ?
Selon notre modèle d’organisation intégrée, le budget et les investissements sont intégrées dans chacune des fonctions : investissements R&D, budgets pour minimiser l’impact de nos opérations, budgets pour le développement des compétences, pour l’innovation des start-ups, pour la communication, etc... Nous ne communiquons pas sur une part globale.
G. Etant donné que les contraintes de rentabilité à court terme et la mise en place d’une stratégie de transition écologique ambitieuse tirent dans deux directions opposées, de quels mécanismes de régulation interne disposez-vous pour garantir cette transition ?
En tant qu’entreprise scientifique, investissant depuis longtemps pour l’innovation durable, nous ne croyons pas en cette opposition. Il s’agit de trouver les modèles économiques pour accélérer les innovations durables et créer des opportunités de nouveaux marchés.
A. Avez-vous mis en place une formation sur les sujets climat, ressources et biodiversité pour le comité exécutif ? le conseil d’administration ? les managers ? l’ensemble des employés ? Avez-vous une communication à destination des actionnaires sur ces sujets ? Si oui, avec quel volume horaire ?
Notre raison d’être étant articulée autour de l’innovation durable, le top management communique régulièrement auprès des collaborateurs, et des actionnaires sur le sujet. Nous avons ainsi mis en avant le concept d’impact positif net lors de notre dernière assemblée générale, ou de la communication managériale à l’ensemble des employés.
Nous proposons à l’ensemble des collaborateurs des formations sur le développement durable, accessibles depuis notre Université d’entreprise. Et nous avons par ailleurs un plan de communication annuel pour accroître la part des investisseurs socialement responsables dans notre actionnariat, qui représente 15% (supérieur à la moyenne du secteur des technologies) .
B. Dans quelle proportion intégrez-vous les enjeux environnementaux dans la détermination de la rémunération (pas nécessairement variable) des cadres, et en particulier du directeur général ? Le cas échéant, comment est-elle indexée sur des objectifs quantitatifs ?
La rémunération variable du Directeur général (qui représente 50% de sa rémunération annuelle cible à objectifs atteints) est conditionnée à l’atteinte de critères de performance quantitatifs et qualitatifs relevant soit de la performance annuelle du groupe soit de sa stratégie pluri-annuelle - cette stratégie reposant sur la raison d’être du groupe fondée sur l’innovation durable.
C. À quel échelon hiérarchique se trouve la personne responsable des enjeux environnementaux globaux ? Quelle influence a-t-elle sur le fonctionnement de l’entreprise ? À quels processus de décision est-elle formellement intégrée ? Y a-t-il une personne chargée de la stratégie environnement au comité exécutif, et si oui quel est son poste ?
Lors de combien de comités exécutifs les sujets climat ou biodiversité ont-ils été à l’ordre du jour ? Sur combien ?
Le modèle d’organisation de l’entreprise sur le développement durable est l’intégration dans l’ensemble des fonctions. Ainsi, chacun des membres du comité exécutif est responsable de l’une des composantes de la stratégie : L’organisation RH et Systèmes d’information est responsable de la réduction de l’impact l’environnemental des opérations de l’entreprise (Réduction des émissions carbones, de la consommation d’énergie et recyclage des déchets), les organisations R&D et industries sont en charge de la définition des solutions et des cas d’usages clients, l’organisation « workforce of the future » est en charge des compétences des futurs utilisateurs sur le développement durable, etc…
D. Encouragez-vous vos collaborateurs, à tout échelon hiérarchique, à influencer l’activité de l’entreprise et ses grandes orientations, au vu de l’urgence écologique ? (groupes de travail, possibilité de mener des projets de sobriété, imaginer les métiers de demain,…) Quels moyens et marge de manœuvre donnez-vous à vos collaborateurs pour influencer l’évolution de l’entreprise ?
Depuis 2008, l’entreprise a mis en place un modèle de management par communautés transverses (grâce à une application communautaire sur la plateforme 3DEXPERIENCE). Les collaborateurs peuvent ainsi proposer et animer des communautés sur différents projets. Il existe plusieurs communautés sur le développement durable (Green team, sustainable innovation lab, sustainable supply chain, sustainable economy, etc…) Ces communautés permettent de favoriser l’intelligence collective cross-fonctions, de développer des initiatives par les employés et de faire émerger des propositions pour les fonctions de l’entreprise.
A. Avez-vous une évaluation environnementale de vos fournisseurs et sous-traitants ? Les choisissez-vous selon des critères environnementaux et sociaux ? Ces critères se basent-ils sur des indicateurs quantitatifs qui assurent que la partie prenante s’inscrit dans une transition écologique ambitieuse (dans le cadre des Accords de Paris par exemple) ? Si oui, lesquels ? Quelle est votre marge de progrès à ce niveau ? Quelles améliorations comptez-vous mettre en œuvre ?
Oui. Comme précisé en section 2D, notre politique intègre les enjeux du développement durable et nos appels d’offre comportent un volet environnemental. En 2019, dans le prolongement de l’étude de risques relative à nos relations fournisseurs, nous avons défini un plan triennal pour renforcer notre pratique d’achats responsables.
B. Consacrez-vous des moyens pour influencer les réglementations qui ont ou auraient des effets positifs ou négatifs sur l’environnement ? Quels sont les sujets majeurs sur lesquels vous essayez d’avoir une influence ? Quels sont les groupes d’influence que vous financez ?
Les sujets que nous promouvons auprès des institutions sont : l’innovation durable et l’impact positif net.
Pouvez-vous nous décrire en quelques lignes l'utilité de votre entreprise pour la société dans son ensemble ?
Cette utilité fait-elle l’objet d’un questionnement au niveau stratégique au vu de l’urgence écologique actuelle ? Citez quelques exemples concrets.
Le sens de Decathlon est de "rendre durablement les plaisirs et les bienfaits des sports accessible au plus grand nombre". Ce sens est transmis et vécu de façon prégnante dans l'entreprise par tous les coéquipiers. C'est la raison d'être, le "pourquoi" Decathlon existe. Le mot durablement a été ajouté il y a environ 1 an à notre sens. Cela montre l'importance que Decathlon accorde au Développement Durable dans toutes ses stratégies d'entreprise. En effet le sens a pour objectif de guider chacune de ses actions. Dès 2016, les coéquipiers de Décathlon grâce à une vision coécrite avaient mis la cause du développement durable comme une des 5 causes majeures pour Décathlon. De nombreuses actions en ont découlé et Decathlon a conscience que chacun est acteur des changements nécessaires face à l'urgence écologique actuelle.
A. Avez-vous mis en place une comptabilité carbone permettant une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur le climat ? Connaissez-vous les émissions de gaz à effet de serre - pas uniquement le CO2 - sur l’ensemble de la chaîne de valeur (incluant l’utilisation et la fin de vie) dont vous dépendez, discriminées par lignes de produits ou services ?
Est-ce que ces résultats sont exploités dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Citez quelques exemples concrets.
Decathlon réalise un bilan GES complet en scope 3 depuis 2007. Ce bilan permet d'identifier les sources d'émissions principales des différentes activités directes et indirectes de Decathlon. C'est en identifiant que les produits avaient un impact important que Decathlon a démarré dès 2008 les démarches d'écoconception basées sur les analyses de cycle de vie des produits. Les émissions relatives aux produits vendus sont issues de la démarche d'analyse de cycle de vie suivant la base de données Impact de l'ADEME.
Les données du bilan global GES sont exploitées afin de définir les plans d'action de réduction pour toutes les activités. Par exemple Decathlon engage la réduction des émissions sur ses sites par le déploiement de la consommation d'énergies renouvelables, Decathlon réduit l'impact du transport par la diminution des transports aériens, Decathlon engage la substitution des composants les plus impactants dans la conception des produits comme le polyester vierge ou le coton conventionnel....
B. Avez-vous un plan crédible, doté de moyens, à échéance 2050 pour diminuer votre impact climatique, ce qui signifie baisser les émissions de votre chaîne de valeur de 4% par an en valeur absolue (et non par produit vendu) ? À quelle échéance et comment prévoyez-vous d'atteindre la neutralité carbone ? Distinguez-vous vos impacts directs de vos impacts retranchés des mécanismes de compensation ?
La prochaine politique générale de Développement Durable de Decathlon qui sera publiée en 2020 comportera un objectif de neutralité carbone à 2050. Avant cela, pour 2026 Decathlon a établi les objectifs de réduction des émissions de CO2 suivants :
Réduire ses émissions totales de CO2 de 75% sur les périmètres 1 et 2 et engager ses principaux fournisseurs à définir, sur des bases scientifiques, leur propre trajectoire de diminution des émissions CO2 d’ici à 2024. Ceux ci ont été validés par Science Based Target initiative en Juillet 2019.
À ce jour, et comme le recommande l'ADEME et Science Based Target initiative, ces mesures n'intègrent pas les mécanismes de compensation. Ce sont bien des mesures de réduction directe.
C. Avez-vous une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur la biodiversité ? Si oui selon quelle méthode ou avec quels indicateurs ? Cette analyse est-elle exploitée dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Pour réduire votre impact, privilégiez-vous d’abord l’évitement puis la réduction avant la compensation ?
Decathlon a initié en France une démarche de certification avec un nouveau label : signature-biodiversité.com sur ses nouveaux projets immobiliers. Il a été appliqué sur les magasins de St Malo (création) et Lorient (extension).
Ce label nous permet d’avoir un impact environnemental amélioré par rapport à la situation initiale sur les terrains et bâtiments.
Decathlon mène des actions simultanées sur les cinq cibles suivantes : continuité écologique, ressources en eau, diagnostic des sols, climat et qualité de l'air et pollution lumineuse. Au-delà d'un simple travail portant sur l'intégration paysagère, le projet va plus loin dans la préservation des milieux et leur restauration. Il reste à développer sur l'ensemble de nos projets de création et de réaménagement.
D. Avez-vous une analyse intégrée sur l’ensemble de votre chaîne de valeur des pollutions globales liées à vos activités ? Si oui, sur lesquelles ?
Decathlon a retravaillé son analyse de risques globale sur les thématiques humaines et environnementales pour l'exercice de "Devoir de vigilance" en lien avec la loi n° 2017-399. Cette analyse a été appliquée sur toute la chaine de la valeur pour reconfirmer les risques saillants, et améliorer, si besoin ses actions pour les adresser. Les sources principales de pollution se situent dans les sites de fabrication et sont adressés par la réalisation d'audit sur 3 thématiques : le traitement des eaux usées, la gestion des déchets dangereux et le traitement des polluants atmosphériques.
E. Adoptez-vous une démarche de sobriété réfléchie à travers le développement de nouvelles offres et à travers votre stratégie marketing (ex : lutte contre la surconsommation) ? Quels exemples pouvez-vous nous donner ?
Le sens de Decathlon est de rendre durablement les plaisirs et les bienfaits du sport accessibles au plus grand nombre. Pour cela depuis de nombreuses années Decathlon soutient l'entretien, la réparation et la seconde vie de produits sportifs grâce aux services de ses ateliers présents dans tous ses magasins, grâce également aux opérations de revente d'occasion (ex trocathlon) qui sont organisées régulièrement dans l'année.
F. Suivez-vous la consommation mondiale et les stocks disponibles des matériaux dont vous dépendez (cuivre, or, argent, gaz, tungstène, étain...) ?
Calculez-vous votre empreinte en matériaux et en eau ?
L'impact environnemental des produits est calculé suivant la méthode d'analyse de cycle de vie et les règles méthodologiques recommandées par l'ADEME et le ministère de la transition écologique et solidaire. Nous exprimons l'impact environnemental de nos produits suivant 5 critères : les émissions de CO2, l'épuisement des ressources, les émissions de particules dans l'air, la pollution de l'eau (eutrophisation eau douce et marine) ; qui sont les principaux enjeux de l'industrie Textile.
A. Avez-vous élaboré une analyse des risques induits sur votre activité par les changements climatiques et l’effondrement de la biodiversité (typiquement risques physiques, réglementaires, technologiques, de marché, de réputation...) ? Cette analyse de risque est-elle publiée et si oui où ?
Avez-vous élaboré un plan d’adaptation de vos activités au vu de ces risques ? Ce plan intègre-t-il toute la chaîne de votre activité ?
Une analyse de risques liés au changement climatique est en cours de réalisation. Elle concerne les différentes activités et sera suivie d'un plan d'adaptation. Les risques principaux qui ressortiront de l'analyse de risques ainsi que les systèmes de management associés seront publiés dans la réponse de Decathlon au CDP Climate Change en 2020.
B. Les enjeux du climat et de la biodiversité ont-ils déjà influencé la revue stratégique de vos actifs ?
L'analyse des risques liés au changement climatique qui est en cours et dont les résultats seront connus en 2020 sera utile à Decathlon pour la revue stratégique de ses actifs.
C. Êtes-vous prêts à engager les transformations nécessaires de votre entreprise pour être en phase avec les enjeux climat et biodiversité portés par le GIEC et l’IPBES, même si cela doit amener la baisse des rendements économiques ?
Decathlon a fait valider des cibles de réduction de ses émissions carbone par SBTi (Science Based Target inititative) et a réalisé un chiffrage des actions nécessaires à leur atteinte. Ces actions ont été intégrées dans les trajectoires économiques liées au développement de chaque activité. Decathlon est convaincu que ce n'est pas un coût mais un investissement qui loin d'amener la baisse des rendements économiques contribuera à l'amélioration de ses performances économiques.
D. Avez-vous réalisé une analyse de l’évolution des marchés dans un monde qui s’inscrit dans la trajectoire des Accords de Paris (c’est à dire dans lequel les émissions baissent de 4% par an) ?
Cette dimension n'a pas encore été considérée dans les analyses mais semble intéressante pour compléter l'analyse des risques climatiques et les mesures d'adaptation.
E. Prenez-vous en compte un prix interne du carbone dans le calcul de rentabilité économique de vos projets ? À quel prix en €/tCO2e ?
Plusieurs pilotes sont en cours pour utiliser un prix interne du carbone dans le calculs des prix des composants et dans le calcul des prix du transport par exemple. Les simulations des premiers pilotes réalisés en 2019 se basent sur un prix de la tonne de carbone à 50 €/tCO2e.
F. Quelle est la part de votre budget et de vos investissements consacrés à l’approche des problèmes environnementaux et la mise en place de solution, en comparaison avec d’autres postes de dépenses (ex : la communication, le digital) ?
Il est difficile d'isoler tous les investissements consacrés à l'approche des problématiques environnementales car de nombreuses actions et décisions sont prises directement par les équipes opérationnelles et sont de ce fait diffuses. Actuellement le budget du département développement durable en France est de 3,5 Millions d'Euros, les budgets de l'ensemble des départements de développement durable dans les 25 pays où ils sont présents ne sont pas consolidés. En cible pour soutenir la réalisation des actions liées aux objectifs validés par SBTi, Decathlon a établi que l'impact net sur notre compte de résultat serait de -80 M€/an.
G. Étant donné que les contraintes de rentabilité à court terme et la mise en place d’une stratégie de transition écologique ambitieuse tirent dans deux directions opposées, de quels mécanismes de régulation interne disposez-vous pour garantir cette transition ?
La mise en œuvre des stratégies de transition écologique ne s'oppose pas avec la rentabilité à court terme :
Le défi est surtout dans le changement des habitudes, la remise en cause des façons de faire maîtrisées. Par conséquent, il n'y a pas de mécanismes internes de régulation mais une mise en œuvre effective et volontaire de solutions durables sur lesquelles Decathlon s'est engagé
A. Avez-vous mis en place une formation sur les sujets climat, ressources et biodiversité pour le comité exécutif ? le conseil d’administration ? Les managers ? L’ensemble des employés ? Avez-vous une communication à destination des actionnaires sur ces sujets ? Si oui, avec quel volume horaire ?
Depuis 2017, les formations autour des enjeux de Développement Durable sont disponible à tous en e-learning. Pour les métiers clés comme la conception ou la production, des modules de formations spécifiques sont dispensés depuis de nombreuses années. Pour les magasins, nous avons mis en place une formation dédiée aux actions de développement durable sous forme de jeu. Celle ci met en avant aussi tous les aspects de création de valeur comme la revalorisation des déchets par exemple.
De plus, des évènements de type conférences, ateliers de travail, ouverts à tous les collaborateurs sont régulièrement organisés autour des thèmes du Développement Durable. Lors des réunions des principaux dirigeants, les différentes thématiques du Développement Durable sont abordées avec des experts reconnus. (Jean-Marc Jancovici, Valérie Masson-Delmotte, Elisabeth Laville, Cyril Dion, Yvan Bourgnon, Isabelle Autissier...). Il existe aussi de très nombreuses communautés sur les réseaux sociaux internes ou externes qui permettent à chacun d'apprendre et d'être informés sur les enjeux du Développement Durable.
B. Dans quelle proportion intégrez-vous les enjeux environnementaux dans la détermination de la rémunération (pas nécessairement variable) des cadres, et en particulier du directeur général ? Le cas échéant, comment est-elle indexée sur des objectifs quantitatifs ?
En 2020, la partie variable de la rémunération du dirigeant ainsi que celle de l'ensemble des Leaders de villes qui sont les leaders opérationnels de toutes les activités de Decathlon prendra en compte la performance sur la trajectoire de réduction des émissions de CO2 de Decathlon.
C. À quel échelon hiérarchique se trouve la personne responsable des enjeux environnementaux globaux ? Quelle influence a-t-elle sur le fonctionnement de l’entreprise ? À quels processus de décision est-elle formellement intégrée ? Y a-t-il une personne chargée de la stratégie environnement au comité exécutif, et si oui quel est son poste ? Lors de combien de comités exécutifs les sujets climat ou biodiversité ont-ils été à l’ordre du jour ? Sur combien ?
Chez Decathlon, il n'y a plus de hiérarchie mais un réseau de Leaders Opérationnels sur leur territoire géographique (les Leaders de Villes) en lien avec des Leaders "référents" des différents domaines transverses (sécurité, informatique, compliance, logistique....). Le Développement Durable est un des domaines de référence transverse qui est intégré dans chaque territoire géographique et porté par un Leader de Développement Durable local. En complément, la Responsable du Développement Durable pour l'ensemble des activités de Decathlon, est également membre du comité exécutif et reporte au Directeur Général. Les sujets environnement sont abordés plusieurs fois par an dans les conseils d'administration.
D. Encouragez-vous vos collaborateurs, à tout échelon hiérarchique, à influencer l’activité de l’entreprise et ses grandes orientations, au vu de l’urgence écologique ? (groupes de travail, possibilité de mener des projets de sobriété, imaginer les métiers de demain,…) Quels moyens et marge de manœuvre donnez-vous à vos collaborateurs pour influencer l’évolution de l’entreprise ?
En 2016, Decathlon a travaillé sa Vision pour l'année 2026. C'était une exercice d'intelligence collectif à grande échelle puis-qu’ouvert à tous collaborateurs. C'est largement grâce à cet exercice, qui a embarqué 37000 collaborateurs d'une trentaine différent pays dans l'aventure, que l'axe Développement Durable est né. En 2019, Decathlon définit le plan pour la nouvelle Vision 2030. Decathlon prévoit d'ouvrir le process et le dialogue à tous (www.decathlonvision2030.com). La thématique Sustainability n'est pas une option, elle se trouvera impérativement au sein des 3 thèmes choisis pour l'exploration - The Future of People, The Future of Sportspeople, The Future of Living. Pour garantir que chaque idée, rêve ou commentaire est entendu, Decathlon utilisera une plateforme d'intelligence collective digitale, où tous les dialogues pourront être vus et lus par tous, en toute transparence. L'exploration formelle va démarrer en janvier 2020. D'ici là, Decathlon réalise 3 journées pour inspirer toutes ses partis-prenantes, en mode ouverture totale à tous.
A. Avez-vous une évaluation environnementale de vos fournisseurs et sous-traitants ? Les choisissez-vous selon des critères environnementaux et sociaux ? Ces critères se basent-ils sur des indicateurs quantitatifs qui assurent que la partie prenante s’inscrit dans une transition écologique ambitieuse (dans le cadre des Accords de Paris par exemple) ? Si oui, lesquels ? Quelle est votre marge de progrès à ce niveau ? Quelles améliorations comptez-vous mettre en œuvre ?
Les fournisseurs sont systématiquement choisis en tenant compte des résultats des audits sociaux et environnementaux.
Decathlon évalue ses fournisseurs sur la pollution environnementale locale et la pollution globale liés aux émissions carbone et au changement climatique. Pour la pollution locale Decathlon évalue ses fournisseurs ayant le plus d'impacts sur 3 thématiques : traitement des eaux usées, gestion des déchets dangereux et traitement des polluants atmosphériques.
Sur la pollution globale et le changement climatique, Decathlon accompagne ses fournisseurs par la collecte des données pour réaliser le bilan carbone et dans des projets d'efficacité énergétique et de changement d'énergie fossile à énergie renouvelable.
Dans le cadre de ses objectifs validés par SBTi, Decathlon a pris l'engagement d'accompagner 90% de ses fournisseurs (en volume de chiffre d'affaires) vers une trajectoire de réduction CO2 compatible avec les accords de Paris d'ici 2024. Decathlon va poursuivre les améliorations notamment en faisant évoluer année après année la grille des audits environnementaux pour y ajouter les nouveaux enjeux tels que le respect de la biodiversité par exemple.
Decathlon a signé en Juillet 2019 la charte UNFCCC (Charte de l’industrie de la mode pour l’action climatique, une initiative sous l’égide de l’ONU Changement Climatique), ce qui sera l'opportunité de travailler avec d'autres acteurs aux améliorations à mener dans la Supply chain.
B. Consacrez-vous des moyens pour influencer les réglementations qui ont ou auraient des effets positifs ou négatifs sur l’environnement ? Quels sont les sujets majeurs sur lesquels vous essayez d’avoir une influence ? Quels sont les groupes d’influence que vous financez ?
Decathlon suit les travaux et actualités réglementaires à travers ses fédérations (Fédération du Commerce et de la Distribution, Union Sport & Cycle, etc) et a participé à certains travaux plus spécifiques comme ceux autour de l'affichage environnemental produits et sur la FREC. Sur ces 2 dernières thématiques, Decathlon a été auditionné (Députés rapporteur du projet de loi, CESE, MTES) pour partager son retour d'expérience et ses convictions. Decathlon agit pour faire avancer la réalisation de cadres communs pour faciliter les projets dans le sens de la protection de l'environnement.
Pouvez-vous nous décrire en quelques lignes l'utilité de votre entreprise pour la société dans son ensemble ?
Cette utilité fait-elle l’objet d’un questionnement au niveau stratégique au vu de l’urgence écologique actuelle ? Citez quelques exemples concrets.
Le groupe EDF assure la fourniture d’énergie et de services à environ 39,8 millions de clients, dont 29,7 millions en France. L’énergie est un bien essentiel qui participe au développement des sociétés. EDF est présent dans le monde entier, et sur l’ensemble des métiers (production, transport, distribution, négoce, vente d’énergies et services énergétiques). Son premier engagement de responsabilité d’entreprise est la réduction des émissions de CO2 pour atteindre la neutralité carbone en 2050. En France, EDF développe un parc de production d’électricité basé sur des moyens bas-carbone : renouvelables (hydraulique, solaire, éolien) et nucléaire qui permettent de fournir à ses clients une électricité produite à 98% sans CO2. Ces deux énergies jouent un rôle clé dans le mix énergétique français. Elles favorisent l'atteinte par la France de l'objectif environnemental fixé par l'Union Européenne : réduire de 40 % les émissions de gaz à effet de serre d'ici 2030. Hors de France, l’essentiel des investissements d’EDF porte sur les énergies renouvelables et les services énergétiques. Depuis 2015, strictement aucun investissement dans des centrales à charbon n’est effectué par EDF.
Le Groupe a lancé un grand dialogue interne qui a mobilisé près de 25 000 salariés depuis 2 ans. En 2019, ces salariés ont travaillé sur la raison d’être qui, dans un contexte marqué par les enjeux climatiques, portera les ambitions du Groupe.
En 2015, le Groupe a élaboré sa stratégie, Cap 2030 qui s’articule autour de trois piliers :
A. Avez-vous mis en place une comptabilité carbone permettant une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur le climat ? Connaissez-vous les émissions de gaz à effet de serre - pas uniquement le CO2 - sur l’ensemble de la chaîne de valeur (incluant l’utilisation et la fin de vie) dont vous dépendez, discriminées par lignes de produits ou services ?
Est-ce que ces résultats sont exploités dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Citez quelques exemples concrets.
EDF va au-delà des obligations réglementaires en publiant chaque année un bilan complet des émissions directes et indirectes des gaz à effet de serre. En 2018, le ratio des émissions totale de carbone émises au regard de la production totale d’électricité est de 57 g/kWh alors que la moyenne mondiale est de 490g et celle de l’Union Européenne de 299g. La performance d’EDF induit une contribution positive importante en termes d’émissions évitées et participe des ambitions de neutralité carbone des pays dans lesquels nous opérons.
Le bilan complet publié par le Groupe prend en compte l’ensemble des gaz à effet de serre (CO2, SF6, etc.) du Protocole de Kyoto, et l’ensemble de la chaine de valeurs : gaz, électricité et services énergétiques. Ces résultats sont exploités dans les processus opérationnels de l’entreprise :
B. Avez-vous un plan crédible, doté de moyens, à échéance 2050 pour diminuer votre impact climatique, ce qui signifie baisser les émissions de votre chaîne de valeur de 4% par an en valeur absolue (et non par produit vendu) ? Quelle échéance et comment prévoyez-vous d'atteindre la neutralité carbone ? Distinguez-vous vos impacts directs de vos impacts retranchés des mécanismes de compensation ?
Le premier objectif de responsabilité de l’entreprise défini par la stratégie CAP 2030 est la réduction des émissions directes de CO2 à 30Mt en 2030, soit une diminution de 40% depuis 2017. L’engagement pour 2030 est ambitieux dans un contexte où le Groupe a déjà réduit ses émissions de plus de 35% depuis 2013, et a la meilleure performance carbone de tous les grands opérateurs européens . Cet engagement s’inscrit dans l’objectif de neutralité carbone en 2050.
L’engagement carbone du groupe EDF pour 2030 est un engagement de réduction des émissions directes de gaz à effet de serre, sans recourir à des mécanismes de compensation.
C. Avez-vous une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur la biodiversité ? Si oui selon quelle méthode ou avec quels indicateurs ? Cette analyse est-elle exploitée dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Pour réduire votre impact, privilégiez-vous d’abord l’évitement puis la réduction avant la compensation ?
Le Groupe est conscient des pressions que ses activités peuvent exercer sur les écosystèmes. C’est pourquoi l’un des six objectifs de responsabilité d’entreprise est dédié à la biodiversité. La politique de biodiversité fixe un objectif de développement de la connaissance des milieux naturels pour mieux appréhender ces impacts et avoir un impact positif sur la biodiversité. Des inventaires de terrain sont réalisés afin d’évaluer la valeur écologique du foncier, ainsi qu’un travail avec les partenaires du Groupe, des ONG et des scientifiques, pour conserver et restaurer ces milieux. Pour épauler les équipes opérationnelles, EDF dispose d’un programme de recherche dédié aux écosystèmes depuis plus de 30 ans.
Pour le développement des projets, les sociétés du Groupe appliquent la doctrine « Eviter, Réduire, Compenser ». Cela se traduit par des mesures de suivi des milieux, de l’éducation environnementale et peut impliquer des évolutions des pratiques professionnelles telles que l’aménagement de passes à poissons sur les installations hydroélectriques ou l’adaptation des rythmes de fauche.
D. Avez-vous une analyse intégrée sur l’ensemble de votre chaîne de valeur des pollutions globales liées à vos activités ? Si oui, sur lesquelles ?
EDF dispose d’un Système de Management de l’Environnement, animé à l’échelle du Groupe et piloté par un comité Développement durable. Celui-ci intègre les risques environnementaux liés aux pollutions sur l’eau, l’air, les sols, et la biodiversité. Le Groupe est également très attentif au traitement de ses déchets conventionnels qu’il valorise à 92%. Concernant les déchets nucléaires, EDF assume pleinement la responsabilité du devenir et du traitement des combustibles usés et des déchets associés, sans limitation dans le temps.
Enfin, chaque unité opérationnelle identifie localement les événements qui peuvent avoir un impact environnemental, gère les situations d’urgence, réalise les exercices de crise, met en œuvre un suivi et communique sur les événements environnementaux.
E. Adoptez-vous une démarche de sobriété[1] réfléchie à travers le développement de nouvelles offres et à travers votre stratégie marketing (ex : lutte contre la surconsommation) ? Quels exemples pouvez-vous nous donner ?
L’engagement d’EDF n’est pas de faire consommer davantage nos clients, mais de les aider à consommer mieux en abaissant leur empreinte carbone. Les conseillers clientèles basés en France proposent un ensemble de solutions d’économies d’énergie pour tous nos clients : B2C :
B2B :
F. Suivez-vous la consommation mondiale et les stocks disponibles des matériaux dont vous dépendez (cuivre, or, argent, gaz, tungstène, étain,…) ? Calculez-vous votre empreinte en matériaux et en eau ?
En lien avec sa politique de développement durable visant à préserver les ressources naturelles, EDF optimise sa consommation de matières premières afin de réduire son impact environnemental. Le Groupe est engagé dans une démarche d’économie circulaire avec des boucles
de réutilisation des produits liés aux installations thermiques et des matériaux utilisés. Lors des grands chantiers hydrauliques, nucléaires et thermiques l’utilisation de matériaux recyclés est encouragée et les matériaux déposés sont valorisés.
La rareté potentielle de certaines ressources fait l’objet d’une veille par la R&D en relation avec les métiers. Les éléments de veille alimentent les études prospectives relatives aux équipements et activités futures du Groupe.
Tous nos prélèvements et consommations d’eau sont suivis depuis plus de 20 ans. À l’échelle du Groupe, 99% de l’eau prélevée pour le refroidissement des moyens de production est restituée presque instantanément, ce qui fait d’EDF un faible consommateur d’eau. Dans l’attente d’une méthode de calcul de l’empreinte eau reconnue à l’internationale, la politique développement durable Groupe intègre un indicateur lié à la gestion solidaire et durable de l’eau, applicable à tous les sites de production d’énergie.
A. Avez-vous élaboré une analyse des risques induits sur votre activité par les changements climatiques et l’effondrement de la biodiversité (typiquement risques physiques, réglementaires, technologiques, de marché, de réputation…) ? Cette analyse de risque est-elle publiée et si oui où ? Avez-vous élaboré un plan d’adaptation de vos activités au vu de ces risques ? Ce plan intègre–t-il toute la chaîne de votre activité ?
En 1999, les tempêtes Lothar et Martin ont conduit EDF à travailler sur la prévention des impacts du climat sur ses activités et installations. Depuis vingt ans, les référentiels internes ont intégré les retours d’expérience, les évolutions réglementaires et les avancées scientifiques
et technologiques. Le plan Aléas climatiques de 2004, devenu en 2010 la Stratégie d’adaptation au changement climatique pose le fondement des engagements du Groupe en matière d’adaptation et identifie les actions à mettre en place dans tous les métiers. En complément de la stratégie Groupe, la politique Développement durable demande également à chaque métier de disposer d’un plan d’adaptation spécifique mis à jour.
En 2018, le risque spécifique au climat a été identifié comme prioritaire à l’échelle du Groupe. L’analyse de ce risque, publiée dans le document de référence, met en évidence l’exposition du Groupe au risque physique et aux risques indirects (réglementaire, technologique, de marché, de réputation) induits par le changement climatique.
La cartographie des risques du Groupe et les méthodes de détection, d’anticipation et de mise sous contrôle des risques, y compris les risques environnementaux et liés au changement climatique, sont régulièrement examinées par le Comité d’audit qui en rend compte au Conseil d’administration.
B. Les enjeux du climat et de la biodiversité ont-ils déjà influencé la revue stratégique de vos actifs ?
EDF s’est engagé à réduire ses émissions de CO2 tant en France qu’à l’international. Le Groupe a procédé à la fermeture de dix de ses treize tranches charbon en France entre 2013 et 2015 et de toutes ses centrales au fioul. D’ici 2022, l’ensemble des tranches charbon sera soit fermé soit converti en biomasse (Projet Eco-Combust, permettant une réduction des émissions d’un facteur 25). Chacune de ces fermetures était programmée et a été réalisée en concertation avec les partenaires sociaux afin de limiter l’impact socio-économique pour les territoires concernés. Exemple : la centrale thermique d’Aramon en déconstruction fait place à une centrale photovoltaïque et un incubateur de start up « Cleantech booster ». De plus, en 2017 EDF a vendu à une entité publique polonaise les actifs d’EDF Polska (cogénération et production d’électricité), avec pour effet une réduction de l’empreinte carbone (scope 1) du Groupe d’environ 23%.
C. Êtes-vous prêts à engager les transformations nécessaires de votre entreprise pour être en phase avec les enjeux climat et biodiversité portés par le GIEC et l’IPBES, même si cela doit amener la baisse des rendements économiques ?
Dans le cadre de son projet stratégique CAP 2030, et du programme pour le développement durable de l’ONU (2015-2030) le Groupe a défini six Objectifs de Responsabilité d’Entreprise (ORE), dont deux spécifiques au climat et à la biodiversité. Pour chacun d’entre eux, des indicateurs de performance ont été fixés, et font l’objet d’un reporting annuel intégré dans le cycle de gestion de l’entreprise. Mais il faut aussi noter que les engagements européens visant une neutralité carbone à 2050 impliquent une très forte hausse de l’électrification (entre 23% et 37% de la consommation finale), cœur de métier d’EDF. L’atteinte de ses objectifs va entrainer pour l’entreprise des évolutions au sein de ses métiers afin de concilier performances économique et environnementale.
D. Avez-vous réalisé une analyse de l’évolution des marchés dans un monde qui s’inscrit dans la trajectoire des Accords de Paris (c’est à dire dans lequel les émissions baissent de 4% par an) ?
Le Groupe construit des scénarios à long terme permettant de visualiser des trajectoires possibles de transition, en particulier les chemins vers la neutralité carbone en Europe en 2050. Si le futur reste très ouvert, cela ne l’empêche en rien de concentrer ses investissements et ses efforts de R&D sur les solutions qui l’engage dans la transition : il s’agit de développer des solutions qui rendent la transition acceptable et désirable, à commencer sur un plan financier, pour les entreprises comme pour les ménages.
E. Prenez-vous en compte un prix interne du carbone dans le calcul de rentabilité économique de vos projets ? À quel prix en €/tCO2e ?
Dans le cadre de sa politique d’investissements, EDF utilise des scénarios moyen-long terme, incluant des prix de carbone permettant d’évaluer la rentabilité des investissements futurs et d’outiller la stratégie du Groupe. Les engagements financiers sont passés au crible de la stratégie CAP 2030 et des engagements pris par le Groupe, dont l’objectif de la réduction des émissions de CO2. Les scénarios incluant un prix élevé du carbone permettent d’orienter les investissements du Groupe vers des actifs bas-carbone, augmentant la rentabilité de l’outil de production du Groupe, très majoritairement décarboné. La description des scénarios utilisés dans ce cadre, ainsi que leurs conséquences sont des données confidentielles.
F. Quelle est la part du budget et de vos investissements consacrée à l’approche des problèmes environnementaux et la mise en place de solution, en comparaison avec d’autres postes de dépenses (ex : la communication, le digital) ?
Afin d’apporter des solutions aux problèmes environnementaux, le groupe EDF investit dans la croissance bas carbone : il accélère le développement des énergies renouvelables et des services et poursuit ses investissements dans le nucléaire et dans les réseaux. Ces investissements dans des actifs décarbonés ont représenté près de 12,7 milliards d’euros en 2018 (sur 14 Mds €), soit environ 90 % des investissements nets du Groupe (hors plans de cessions). EDF alloue plus de 2 milliards d’euros bruts par an au renouvelable sur la période 2017-2020. 95% des budgets de R&D en France (480 M €) sont dédiés à la décarbonation et à la transition des systèmes énergétiques.
G. Etant donné que les contraintes de rentabilité à court terme et la mise en place d’une stratégie de transition écologique ambitieuse tirent dans deux directions opposées, de quels mécanismes de régulation interne disposez-vous pour garantir cette transition ?
EDF investit dans des actifs dont la vie s’étale sur plusieurs décennies, de la conception au démantèlement. Cette spécificité propre au métier d’énergéticien, implique une stratégie de transition écologique ambitieuse.
Le cadre dans lequel EDF décide de ses investissements est central : si beaucoup d’investissements nécessaires à la transition énergétique sont d’ores et déjà rentables à moyen-long terme, certains peuvent nécessiter des outils de régulation appropriés permettant d’inciter aux bonnes décisions (ex : prix du CO2 incitatif, ou encore réglementation thermique pour le bâtiment qui doit guider les choix vers les moyens les moins émetteurs).
Nos critères d’investissement recherchent à la fois le bénéfice écologique par rapport à une situation préalable et la performance économique. Des investissements dans des solutions incompatibles avec la transition énergétiques s’exposent à des risques de coûts échoués. EDF est par ailleurs un des plus gros émetteurs d’obligations vertes et de prêts à impact (à hauteur de 10 Mds€). Le coût de ces prêts étant indexé sur trois indicateurs de performance en matière de développement durable (les émissions directes de CO2, l’électrification de la flotte automobile du Groupe et l’utilisation par les clients des outils de suivi en ligne de leur consommation), ils permettent de tisser un lien vertueux entre investissement et transition énergétique.
A. Avez-vous mis en place une formation sur les sujets climat, ressources et biodiversité pour le comité exécutif ? le conseil d’administration ? les managers ? l’ensemble des employés ? Avez-vous une communication à destination des actionnaires sur ces sujets ? Si oui, avec quel volume horaire ?
La démarche innovante de dialogue interne « Parlons Energies » lancée en 2018 et qui a rassemblé près de 25000 salariés traitait principalement de la Programmation Pluriannuelle de l’Energie et des enjeux climatiques au sens large. Par ailleurs, le Groupe déploie de nombreuses formations, en particulier :
Pour les membres du Comité Exécutif et les dirigeants:
Pour tous les salariés :
2 481 salariés ont suivi une formation développement durable en 2018.
De nombreux sites de production d’électricité (nucléaire, thermique, hydraulique) sont par ailleurs ouverts aux publics riverains et scolaires. Avec 400000 visites en 2018, EDF est la 2ème entreprise la plus visitée de France. Ces visites sont l’occasion de sensibiliser le public au fonctionnement du site et à ses impacts sur l’environnement.
EDF relaie des informations liées à la stratégie et au développement durable sur une page Facebook dédiée aux actionnaires. Des rencontres sont organisées pour répondre à leurs questions sur le développement durable ainsi que des salons dans lesquels sont exposées les actions environnementales d’EDF. Enfin, le Club actionnaires met régulièrement à l’honneur des sujets tels que le climat et la biodiversité.
B. Dans quelle proportion intégrez-vous les enjeux environnementaux dans la détermination de la rémunération (pas nécessairement variable) des cadres, et en particulier du directeur général ? Le cas échéant, comment est-elle indexée sur des objectifs quantitatifs ?
En matière de rémunération des salariés, EDF intègre des indicateurs de performance qui participent à la protection du climat. Une partie de la rémunération variable des dirigeants est liée au niveau de disponibilité du parc nucléaire, qui permet chaque année d’éviter l’émission de 200 MtCO2 soit les deux tiers de la production de CO2 française. L’intéressement, qui concerne tous les salariés, est lié à hauteur de 20% à un objectif de réduction de l’empreinte environnementale (baisse de 15% des impressions, déplacements évités).
C. À quel échelon hiérarchique se trouve la personne responsable des enjeux environnementaux globaux ? Quelle influence a-t-elle sur le fonctionnement de l’entreprise ? À quels processus de décision est-elle formellement intégrée ? Y a-t-il une personne chargée de la stratégie environnement au comité exécutif, et si oui quel est son poste ?
Lors de combien de comités exécutifs les sujets climat ou biodiversité ont-ils été à l’ordre du jour ? Sur combien ?
Le Directeur Innovation Responsabilité d’Entreprise et Stratégie (DIRES), membre du Comité exécutif, est responsable des enjeux environnementaux globaux. Le Comité exécutif examine régulièrement des dossiers en lien avec le climat :
politique carbone (tous les deux ans), risques physiques et de transition (tous les ans), suivi du plan solaire (quatre fois par an). Par ailleurs tous les projets d’investissement présentent une étude de risques et d’opportunité sur le plan RSE. Le Comité stratégique RSE a été créé en décembre 2018 afin de garantir une coordination globale de ces enjeux. Il est présidé par le DIRES. Le DRH, le Directeur Financier et le Secrétaire Général en sont membres permanents. Les dossiers sont portés par les membres du Comex. Le Comité rend compte au Comité exécutif et au Comité de gouvernance et de responsabilité d’entreprise du Conseil d’administration au moins une fois par an.
Le Conseil d’administration est en charge de définir les orientations stratégiques, économiques, financières ou technologiques du Groupe, en prenant en considération les enjeux sociaux et environnementaux de ses activités. Dans ce cadre, il examine les risques et opportunités liés au changement climatique et leur impact sur les activités du Groupe ou sur sa stratégie. Enfin, le Comité de gouvernance et de responsabilité d’entreprise, a pour mission de suivre les sujets liés à la responsabilité d’entreprise, dont les questions liées au changement climatique, et d’en rendre compte au Conseil d’administration.
D. Encouragez-vous vos collaborateurs, à tout échelon hiérarchique, à influencer l’activité de l’entreprise et ses grandes orientations, au vu de l’urgence écologique ? (groupes de travail, possibilité de mener des projets de sobriété, imaginer les métiers de demain,…) Quels moyens et marge de manœuvre donnez-vous à vos collaborateurs pour influencer l’évolution de l’entreprise ?
EDF est en pointe en matière d’intelligence collective. Nos salariés participent à la définition des grandes orientations du Groupe :
A. Avez-vous une évaluation environnementale de vos fournisseurs et sous-traitants ? Les choisissez-vous selon des critères environnementaux et sociaux ? Ces critères se basent-ils sur des indicateurs quantitatifs qui assurent que la partie prenante s’inscrit dans une transition écologique ambitieuse (dans le cadre des Accords de Paris par exemple) ? Si oui, lesquels ? Quelle est votre marge de progrès à ce niveau ? Quelles améliorations comptez-vous mettre en œuvre ?
Conscient de l’impact potentiel de ses fournisseurs et sous-traitants, EDF réalise une cartographie des risques, établie en tenant compte du critère environnemental (risque dans l’élaboration et dans l’utilisation du produit ou service, risque de non recyclage) et social (impact de la qualification et de la localisation de la main d’œuvre). Cette cartographie vise à prioriser les évaluations des fournisseurs via des audits ou des évaluations RSE. Depuis mars 2017, la nouvelle politique Achats du Groupe accompagne les fournisseurs pour la mise en œuvre des plans d’actions correctifs en cas de non-respect ou d’écarts graves constatés avec les exigences légales et de développement durable – Responsabilité sociale (DDRS). Dans le cadre du devoir de vigilance, des réflexions sont en cours pour aller plus loin dans l’encadrement des contrats fournisseurs.
B. Consacrez-vous des moyens pour influencer les réglementations qui ont ou auraient des effets positifs ou négatifs sur l’environnement ? Quels sont les sujets majeurs sur lesquels vous essayez d’avoir une influence ? Quels sont les groupes d’influence que vous financez ?
Le groupe EDF promeut les politiques publiques qui incitent à la décarbonation réelle de l’économie. À ce titre, des actions sont menées à l’échelle :
Les principaux groupes d’influence financés par EDF sont le Center on Regulation in Europe, le Centre for European Policy Studies, Confrontations Europe et le Cercle de l’industrie.
Pouvez-vous nous décrire en quelques lignes l'utilité de votre entreprise pour la société dans son ensemble ?
Cette utilité fait-elle l’objet d’un questionnement au niveau stratégique au vu de l’urgence écologique actuelle ? Citez quelques exemples concrets.
Nos missions nous amènent à travailler dans de nombreux domaines (transports, bâtiment, eau, environnement, ...) qui contribuent à répondre aux grands défis de la planète. Acteur international de l’ingénierie de la construction et des services à la mobilité, Egis propose une offre globale alliant conseil, ingénierie et exploitation d’infrastructures. En tant que concepteur, prescripteur et exploitant, Egis influe sur la réalisation de dizaines de milliards d’euros d’investissements dans les bâtiments et infrastructures de transport qui seront utilisés par des millions de citoyens. Cela nous confère une responsabilité sociétale toute particulière.
À la suite d’une large concertation interne impliquant nos principales implantations internationales, nous avons défini en 2016 la vocation du groupe Egis : Imaginer un futur durable, au service des populations et du progrès social. Nous avons la chance, de par nos métiers, d’avoir une large gamme d’expertise nous permettant d’aborder ces défis avec la rigueur scientifique qui caractérisent nos ingénieurs.
Notre plan stratégique d’entreprise Vision 2025 retient l’urgence climatique comme priorité première. Compte tenu de notre gamme de métiers, ceci s’est traduit par le choix de deux axes principaux de développement : les transports de demain et mobilités du futur et la construction de la ville durable.
À noter que depuis 2011, Egis est adhérent au Pacte Mondial de l’ONU et, en 2017, Egis a fait partie des entreprises signataires du manifeste du Shift Project pour décarboner l’Europe.
A. Avez-vous mis en place une comptabilité carbone permettant une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur le climat ? Connaissez-vous les émissions de gaz à effet de serre - pas uniquement le CO2 - sur l’ensemble de la chaîne de valeur (incluant l’utilisation et la fin de vie) dont vous dépendez, discriminées par lignes de produits ou services ?
Est-ce-que ces résultats sont exploités dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Citez quelques exemples concrets.
Les conséquences de l’activité d’Egis sur le changement climatique sont de 2 ordres : directes avec les émissions de carbone liées à notre activité propre, indirectes avec les émissions de carbone de nos clients générés par les projets sur lesquels nous intervenons.
Emissions directes : depuis 2012, nous suivons l’évolution de nos principales émissions directes (déplacements professionnels, consommations énergétiques des bâtiments, déchets). La consolidation est actuellement réalisée sur le périmètre des filiales ayant leur siège en France. Egis a émis en 2018 en moyenne 3teq.CO2/an/collaborateur. Ce chiffre s’améliore depuis 2012. Il est le résultat d’efforts soutenus, grâce à une politique d’éco –responsabilité volontariste. Nous prévoyons d’étendre progressivement d’ici 2022 cette comptabilité carbone et plan d’actions associé à nos principales implantations à l’international (Brésil, Inde, Moyen‐Orient).
Emissions indirectes : par nos missions de conseil, d’ingénierie et d’exploitation, nous pouvons avoir une influence sur les émissions et projets de nos clients et agir sur les 3 leviers que sont l’atténuation, l’adaptation ou la séquestration des émissions de gaz à effet de serre. Par ailleurs, en 2018, nous avons lancé une démarche « Trajectoire 1,5°C » pour renforcer notre offre bas carbone sur l’ensemble de nos domaines d’activités. Nous n’avons pas à ce jour de comptabilité carbone pour nos émissions indirectes. Le challenge étant de pouvoir objectiver/quantifier les émissions évitées grâce aux solutions proposées.
Deux exemples à titre illustratif : Pour éclairer les prises de décisions des donneurs d’ordre au regard des enjeux du climat, nous avons développé Variways®, un éco‐comparateur de variantes routières permettant d’évaluer l’impact carbone d’une infrastructure routière lors des phases de construction et d’exploitation.
Nous avons mené plusieurs études d’adaptation au changement climatique de grandes villes ; ces études consistent à évaluer leurs risques au regard du changement climatique et catastrophes naturelles et d’élaborer des plans d’actions pour accroître leur résilience.
B. Avez‐vous un plan crédible, doté de moyens, à échéance 2050 pour diminuer votre impact climatique, ce qui signifie baisser les émissions de votre chaîne de valeur de 4%1 par an en valeur absolue (et non par produit vendu) ? À quelle échéance et comment prévoyez‐vous d'atteindre la neutralité carbone ? Distinguez‐vous vos impacts directs de vos impacts retranchés des mécanismes de compensation ?
En 2019, nous avons décidé d’accentuer encore nos actions en vue de viser la neutralité carbone à l’horizon 2050. Nous voulons ainsi de réduire de 30% nos émissions de carbone d’ici 2030, par rapport à la référence 2016 et ce en alignement avec les objectifs retenus par la France dans le cadre de l’accord de Paris. Nos leviers d’actions concernent l’évolution de notre politique de véhicules de service et de fonction avec une part croissante de véhicules électriques et de véhicules hybrides (100% d’ici 4 ans), la recherche de nouvelles pistes d’économies dans la consommation de nos bâtiments, et une attention particulière portée à la réduction de l’empreinte carbone associée au stockage de nos données informatiques. Ce plan d’actions « Egis neutre en carbone en 2050 » a été validé en juillet 2019 par le Comité Exécutif du groupe.
Pour atteindre la neutralité carbone en 2050, nous examinons également les opportunités en matière de compensation. Toutefois, nous ne ferons appel à la compensation qu’en dernier recours, une fois que les possibilités d’évitement et de réduction des émissions de CO2 seront épuisées. Nous finançons, par ailleurs, un programme de compensation carbone, le programme Nature 2050 dont les objectifs concernent le changement climatique et l’érosion de la biodiversité.
C. Avez-vous une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur la biodiversité ? Si oui selon quelle méthode ou avec quels indicateurs ? Cette analyse est-elle exploitée dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Pour réduire votre impact, privilégiez-vous d’abord l’évitement puis la réduction avant la compensation ?
Nos activités directes ont peu d’impact sur la biodiversité.
Nous avons une activité Environnement avec des expertises biodiversité que nous mobilisons dans le cadre de nos projets.
Une des expertises d’Egis consiste également à restaurer des milieux dégradés. Par exemple, dans le domaine de la biodiversité marine, notre filiale Seaboost conçoit et réalise des récifs artificiels en vue de restaurer les habitats marins dégradés du littoral.
D. Avez-vous une analyse intégrée sur l’ensemble de votre chaîne de valeur des pollutions globales liées à vos activités ? Si oui, sur lesquelles ?
Notre activité de conseil et d’ingénierie n’est pas de nature à générer de la pollution, hormis celle déjà traitée au travers de nos déplacements, de la consommation de papier, et de la consommation d’énergie. Tous ces impacts sont gérés dans le cadre de notre système de management de l’environnement (groupe certifié ISO 14 001).
La prise en compte de l’environnement dans les métiers de l’exploitation se traduit également par des certifications ISO 14001 (environnement) ou « bas carbone ». Ainsi certains des aéroports que nous exploitons bénéficient d’une carbon airport accréditation.
E. Adoptez-vous une démarche de sobriété réfléchie à travers le développement de nouvelles offres et à travers votre stratégie marketing (ex : lutte contre la surconsommation) ? Quels exemples pouvez-vous nous donner ?
Pour répondre à l’urgence des enjeux, Egis développe des solutions bas carbone.
En terme de nouveaux modèles d’affaires, nous avons lancé en 2018 avec la société Icade une startup nommée « Cycle up », qui développe une place de marché dédiée au réemploi des matériaux de construction. Un bel exemple d’économie circulaire avec de multiples bénéfices : diminution de l’impact carbone, réduction des déchets, économies de matières non renouvelables, développement de l’économie sociale et solidaire.
F. Suivez-vous la consommation mondiale et les stocks disponibles des matériaux dont vous dépendez (cuivre, or, argent, gaz, tungstène, étain...) ?
Calculez-vous votre empreinte en matériaux et en eau ?
La consommation en énergie, matériaux et en eau est suivie annuellement au titre de notre rapport extra financier.
A. Avez-vous élaboré une analyse des risques induits sur votre activité par les changements climatiques et l’effondrement de la biodiversité (typiquement risques physiques, réglementaires, technologiques, de marché, de réputation...) ? Cette analyse de risque est-elle publiée et si oui où ?
Avez-vous élaboré un plan d’adaptation de vos activités au vu de ces risques ? Ce plan intègre-t-il toute la chaîne de votre activité ?
Pour nos activités Conseil et Ingénierie, cela se traduit plus en terme d’opportunités liées à la transition écologique et énergétique qu’en terme de risques (accompagnement de nos clients sur ces sujets majeurs). Concernant nos activités d’exploitation aéroportuaires et autoroutières, nous avons programmé une revue approfondie des risques liés au changement climatique. L’analyse de risques/opportunités est explicitée dans notre Déclaration extra Financière (DPEF) qui est mise en ligne sur notre site internet.
B. Les enjeux du climat et de la biodiversité ont-ils déjà influencé la revue stratégique de vos actifs ?
Non
C. Êtes-vous prêts à engager les transformations nécessaires de votre entreprise pour être en phase avec les enjeux climat et biodiversité portés par le GIEC et l’IPBES, même si cela doit amener la baisse des rendements économiques ?
Nous sommes effectivement prêts à engager les transformations nécessaires au niveau de notre entreprise avec deux objectifs : neutralité carbone à horizon 2050 sur notre fonctionnement interne et développement de notre offre bas carbone (déploiement de l’éco‐conception au sein de toute nos activités et renforcement de nos investissement en R&D sur les sujets climat et biodiversité).
D. Avez-vous réalisé une analyse de l’évolution des marchés dans un monde qui s’inscrit dans la trajectoire des Accords de Paris (c’est à dire dans lequel les émissions baissent de 4% par an) ?
Oui, notamment pour nos métiers en tension par rapport au changement climatique, par exemple nos métiers liés à l’aviation ou la route, comme pour ceux qui contribuent à la décarbonation, comme nos activités dans le secteur nucléaire (génie civil et sûreté des installations).
E. Prenez-vous en compte un prix interne du carbone dans le calcul de rentabilité économique de vos projets ? À quel prix en €/tCO2e ?
Non. À noter toutefois que nous ne sommes que marginalement investisseur dans des projets.
F. Quelle est la part de votre budget et de vos investissements consacrés à l’approche des problèmes environnementaux et la mise en place de solution, en comparaison avec d’autres postes de dépenses (ex : la communication, le digital) ?
En 2018, les investissements en R&D liés directement à l’environnement représentait environ 20% des investissements totaux en R&D. Ce ratio n’intègre pas les développements y contribuant indirectement, tel les sujets de mobilité ou de bâtiment durable. Il a été par ailleurs décidé de renforcer le domaine d’activité environnement avec l’ambition de faire d’Egis un leader international du conseil et de l’ingénierie environnementaux.
G. Étant donné que les contraintes de rentabilité à court terme et la mise en place d’une stratégie de transition écologique ambitieuse tirent dans deux directions opposées, de quels mécanismes de régulation interne disposez-vous pour garantir cette transition ?
Nous avons intégré dans nos processus de Go/No Go internes des critères d’appréciation d’impact RSE des opérations.
A. Avez-vous mis en place une formation sur les sujets climat, ressources et biodiversité pour le comité exécutif ? le conseil d’administration ? Les managers ? L’ensemble des employés ? Avez-vous une communication à destination des actionnaires sur ces sujets ? Si oui, avec quel volume horaire ?
Nous n’avons pas mis en place à ce jour de formation sur ces sujets niveau Comité exécutif et Conseil d’Administration. Un certain nombre d’actions ont été mises en place dans notre offre de formation (environ 5% du volume annuel), essentiellement sur les sujets du changement climatique liés à nos différents métiers, principalement à destination des ingénieurs et chefs/directeurs de projets. Les thèmes en sont par exemple : « transition énergétique et lutte contre le changement climatique à l’échelle territoriale » ; « initiation à la méthode bilan carbone » ; « l’économie circulaire appliquée aux bâtiments » ; « sobriété, efficacité énergétique des bâtiments ».
Par ailleurs, depuis une dizaine d’années, chacune de nos formations techniques internes intègre un volet développement durable.
Nous rendons compte de nos progrès et actions engagées dans le cadre d’un reporting extra‐financier publié sur notre site internet dédié aux actions RSE (responsabilité sociétale d’entreprise) : rse‐egis.fr.
En 2020, nous renforcerons nos actions d’acculturation et de formation sur le climat auprès de l’ensemble de nos parties prenantes internes : formation climat pour le Comex, points d’avancement réguliers des actions climat du Groupe en Comité de Direction Générale, examen de la politique climat d’Egis en Conseil d’Administration, vidéos de sensibilisation de l’ensemble des collaborateurs sur l’urgence climatique et les solutions pour y faire face.
B. Dans quelle proportion intégrez-vous les enjeux environnementaux dans la détermination de la rémunération (pas nécessairement variable) des cadres, et en particulier du directeur général ? Le cas échéant, comment est-elle indexée sur des objectifs quantitatifs ?
La lettre annuelle d’orientations adressée par l’actionnaire majoritaire fixe un objectif de réduction des émissions carbone pour 2019. Ceci ne se traduit pas par des objectifs individuels spécifiques. En revanche, dans l’évaluation de la performance de chaque cadre de direction, et donc de sa rémunération variable, figure une appréciation du respect des valeurs d’Egis et des engagements managériaux dont la politique RSE fait au premier plan partie.
C. À quel échelon hiérarchique se trouve la personne responsable des enjeux environnementaux globaux ? Quelle influence a-t-elle sur le fonctionnement de l’entreprise ? À quels processus de décision est-elle formellement intégrée ? Y a-t-il une personne chargée de la stratégie environnement au comité exécutif, et si oui quel est son poste ? Lors de combien de comités exécutifs les sujets climat ou biodiversité ont-ils été à l’ordre du jour ? Sur combien ?
La Directrice Transformation Métiers et RSE est responsable des enjeux environnementaux globaux et fixe la politique RSE (responsabilité sociétale d’entreprise) du groupe en la matière. Elle fait partie du Comité Exécutif et est rattachée directement au Président directeur général. Elle est membre du Comité des Risques et Engagements et veille dans ce cadre à la cohérence entre les engagements climat et les projets sur lesquels nous intervenons.
D. Encouragez-vous vos collaborateurs, à tout échelon hiérarchique, à influencer l’activité de l’entreprise et ses grandes orientations, au vu de l’urgence écologique ? (Groupes de travail, possibilité de mener des projets de sobriété, imaginer les métiers de demain...). Quels moyens et marges de manœuvre donnez-vous à vos collaborateurs pour influencer l’évolution de l’entreprise ?
Trois dispositifs à ce jour :
Nous réfléchissons à de nouveaux dispositifs permettant de renforcer le dialogue avec les collaborateurs en les associant dans l’évolution des pratiques et des modèles d’affaire.
A. Avez-vous une évaluation environnementale de vos fournisseurs et sous-traitants ? Les choisissez-vous selon des critères environnementaux et sociaux ? Ces critères se basent-ils sur des indicateurs quantitatifs qui assurent que la partie prenante s’inscrit dans une transition écologique ambitieuse (dans le cadre des Accords de Paris par exemple) ? Si oui, lesquels ? Quelle est votre marge de progrès à ce niveau ? Quelles améliorations comptez-vous mettre en œuvre ?
Nous intégrons des critères RSE pour nos plus gros volumes d’achats. Par exemple pour nos prestataires de restaurants d’entreprises nous demandons du local, bio et également de proposer des menus végétariens. Nous n’avons pas encore d’indicateurs quantitatifs sur ces sujets. Des réflexions sont en cours avec la direction des achats.
B. Consacrez-vous des moyens pour influencer les réglementations qui ont ou auraient des effets positifs ou négatifs sur l’environnement ? Quels sont les sujets majeurs sur lesquels vous essayez d’avoir une influence ? Quels sont les groupes d’influence que vous financez ?
Egis participe dans le cadre de son syndicat professionnel à des groupes de travail sur l’ingénierie environnementale et notamment sur le sujet de l’évaluation environnementale de projet. Dans ce cadre nous sommes amenés à donner des avis sur l’évolution des textes de lois encadrant réglementairement ces évaluations. Egis est également investi dans plusieurs groupes de travail faisant évoluer l’ingénierie environnementale et la conception de projet. À titre d’exemple Egis est membre fondateur du label BBCA (Bâtiment Bas Carbone) lancé en 2015. Le label BBCA atteste des performances du bâtiment en matière de réduction des émissions de Gaz à Effet de Serre, en tenant compte de l’ensemble de son cycle de vie (construction‐exploitation‐fin de vie), et permet la valorisation des résultats obtenus grâce à une mesure certifiée.
Pouvez-vous nous décrire en quelques lignes l'utilité de votre entreprise pour la société dans son ensemble ? Cette utilité fait-elle l’objet d’un questionnement au niveau stratégique au vu de l’urgence écologique actuelle ? Citez quelques exemples concrets.
Numéro trois français et numéro cinq européen de la construction et des concessions, Eiffage opère dans les secteurs de la construction, des infrastructures, de l’énergie et des concessions - des secteurs émetteurs de CO2 à différents niveaux de la chaîne de valeur.
Dès 2007, Eiffage a initié un tournant dans sa stratégie, conscient que l’empreinte carbone, largement issue de la dépendance aux énergies fossiles, était économiquement et écologiquement non soutenable.
En 2008, Eiffage a publié dans son rapport annuel son premier bilan carbone par branche
opérationnelle, quatre ans avant que la réglementation ne l’impose. Les équipes dirigeantes et opérationnelles ont mené des efforts de réduction d’émissions à la source, engagé des travaux pionniers sur la ville post-carbone en se dotant d’un laboratoire interne sur la ville durable, baptisé Phosphore, - auxquels non seulement des ingénieurs et cadres du Groupe ont participé mais également des sociologues, environnementalistes et autres experts -, et créé des outils financiers favorisant les réalisations bas carbone dans les appels d’offres.
Dès cette époque, le Groupe s’était placé dans l’hypothèse où une taxe carbone de nature punitive pouvait être mise en place et annihiler la marge bénéficiaire. Ce « stress scenario » testé à Marseille, Strasbourg et Grenoble, proposait une transformation durable et bas carbone virtuelle de plusieurs quartiers. L’ensemble des résultats est en accès libre sur le site Internet eiffage-phosphore.com.
Outre une montée en compétences des équipes, ce travail de recherche fondateur a débouché sur des réalisations d’ampleur à partir de 2012 avec la réalisation d’un écoquartier de 2 hectares à Marseille (Bouches-du-Rhône) - Smartseille 1, puis Smartseille 2 - et depuis 2017, au sein de l’écoquartier LaVallée à Châtenay-Malabry (Hauts-de-Seine), qui s’étend sur un périmètre dix fois plus vaste.
Alors que les conséquences du changement climatique se manifestent très concrètement avec des risques naturels et sanitaires décuplés, Eiffage qui a fait depuis 2016 de la transition écologique et de l’innovation deux des piliers de son plan stratégique, mobilise la puissance de son innovation pour donner corps à la ville et aux infrastructures durables bas carbone.
En 2020, le Groupe a publié le premier rapport climat d’une entreprise de BTP en France, avec à la clé objectifs et calendrier de réduction de ses émissions. Ce document en accès libre sur le site internet est en parfaite cohérence avec la stratégie nationale bas carbone des pouvoirs publics et le pacte vert pour l’Europe promu par l’Union européenne.
Eiffage est le premier groupe de BTP à avoir publié en 2020 son rapport climat.
Ce rapport qui s’appuie sur la méthodologie issue de la TCFD (Task Force on Climate-related Financial Disclosures) précise les risques et opportunités liés à la transition énergétique et au changement climatique. Le Groupe entend s’aligner sur la trajectoire dite de 2°C adoptée par l’Accord de Paris de 2015 et sur la moyenne limite de réchauffement climatique fixée par la feuille de route de l’Union européenne pour le reporting climat des entreprises.
Ce document énonce officiellement et publiquement
Levier de performance, cette stratégie bas carbone est désormais l’une des colonnes vertébrales du Groupe avec un double objectif : d’une part, réduire les émissions internes dans tous les métiers ; d’autre part, développer de nouvelles offres bas carbone et industrialiser celles, déjà nombreuses, proposées par les différentes branches d’activité, afin de donner l’opportunité à nos clients de choisir des offres contribuant à réduire leur propre empreinte carbone.
Engagement au plus haut niveau. L’urgence climatique et ses conséquences directes et indirectes sur la conception, la construction et la maintenance de la ville et des infrastructures, sont d’une importance vitale et leur prise en compte relève donc du niveau stratégique le plus élevé dans l’entreprise. C’est pourquoi la gouvernance du Groupe a intégré au plus haut niveau la mesure et le pilotage des risques liés aux émissions de GES, ainsi que la concrétisation des opportunités liées aux nouvelles offres commerciales bas carbone.
Ainsi le président-directeur général d’Eiffage, Benoît de Ruffray, pilote directement la stratégie et le plan d’objectifs de réduction des émissions. Au sein du conseil d’administration, le comité d’audit, le comité stratégique et RSE et le comité des nominations et des rémunérations assurent un contrôle vigilant dans l’application de cette stratégie et l’atteinte des résultats.
Depuis l’assemblée générale d’Eiffage du 25 avril 2019, la rémunération variable de ce dernier est déterminée à partir de critères à la fois financiers et extra-financiers. Parmi les critères extra-financiers, sont examinés les résultats en matière de gestion des ressources humaines (accidents du travail, absentéisme, turnover et actionnariat salarié) et de réduction de l’empreinte carbone (évitement d’émissions de carbone dans l’offre commerciale et évolution des émissions de gaz à effet de serre au regard de l’évolution du chiffre d’affaires). La performance en la matière est donc rétribuée. Ces critères ont vocation à être appliqués également pour les dirigeants de branches.
En pleine cohérence avec cette stratégie, la direction Développement durable et Innovation transverse (DDDIT) est directement rattachée au président-directeur général. Elle regroupe une trentaine de personnes et est notamment en charge de l’intégration dans les réponses aux appels d’offres de solutions différenciantes relevant des deux grands piliers de la transition écologique du Groupe - la préservation de la biodiversité à toutes les étapes des projets et la conception globale bas carbone.
A. Avez-vous mis en place une comptabilité carbone permettant une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur le climat ? Connaissez-vous les émissions de gaz à effet de serre - pas uniquement le CO2 - sur l’ensemble de la chaîne de valeur (incluant l’utilisation et la fin de vie) dont vous dépendez, discriminées par lignes de produits ou services ? Est-ce que ces résultats sont exploités dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Citez quelques exemples concrets.
La mesure des émissions de gaz à effet de serre et de leur réduction est un sujet nécessaire et préalable à toute conduite du changement. Afin de se doter d’objectifs de réduction réalistes, tout en contribuant à rester sous le seuil critique des 2 °C maximum de réchauffement climatique, Eiffage s’est appuyé sur la méthodologie issue de la TCFD, reconnue mondialement, et issue des travaux de la COP21 à Paris en 2015. Elle définit les grands axes à mettre en place pour une meilleure gestion du risque Climat dans les entreprises. Eiffage a suivi ces recommandations afin d’orienter sa gouvernance, sa stratégie, sa gestion des risques et les indicateurs qui seront exploités pour la réduction de ses émissions.
C’est dans ce cadre qu’une étude carbone et climat a été menée en 2019 sur l’ensemble du Groupe avec un double objectif :
En ce qui concerne la modélisation de la trajectoire de réduction, Eiffage a choisi de se fonder sur l’initiative Science-Based Targets (SBT), lancée en 2015 par le WWF, le WRI et le CDP et dont le principe est de définir des objectifs de réduction des gaz à effet de serre en adéquation avec les données de la science climatique. On calcule un « budget carbone », c’est-à-dire une quantité
maximale de GES, à dépenser avant 2030 et permettant de rester en dessous des 2 °C de hausse de température par rapport à l’ère pré-industrielle.
Concrètement, si l’on tient compte d’une projection de croissance annuelle de 2,4%, le Groupe envisage pour 2030 une réduction de 33 % de ses émissions de gaz à effet de serre (scopes 1 et 2) par rapport aux émissions de l’année 2017.
Pour y parvenir, Eiffage cherche à être exemplaire en termes d’empreinte carbone sur son périmètre interne, ce qui constitue une première étape de cohérence dans l’action. Des objectifs de réduction des émissions à échéance de 2030 ont donc été fixés pour les scopes 1 et 2.
LES ÉMISSIONS DE GAZ À EFFET DE SERRE D’EIFFAGE
POUR LE PÉRIMÈTRE FRANCE (SCOPES 1 ET 2)
BEGES 2019
(teqCO2)
Construction
21 178
Infrastructures
302 606
Énergie Systèmes
62 279
Concessions et holding
24 351
Total France
410 414
Émissions de la carrière de Bocahut (chaux) sous quota européen (SEQE)
85 377
BEGES : Bilans d'émission de gaz à effet de serre
SEQE : Système d’échange de quotas d’émission de l'UE
Mais, plus encore, le Groupe souhaite être force experte de proposition dans l’évitement d’émissions de carbone par l’offre technique et commerciale faite aux clients (scope 3), qu’il s’agisse de relations de clientèle BtoB ou BtoC, ce qui favorise la différenciation concurrentielle et la diffusion large et rapide des approches et des solutions bas carbone.
Eiffage cherche non seulement à être exemplaire dans la maîtrise et la réduction de ses propres émissions mais plus encore à être acteur de l’économie bas carbone.
C’est pourquoi un pas majeur a été franchi en 2018 avec l’adoption d’un indicateur d’évitement de carbone dans ses offres – qui vient compléter l’indicateur classique de production d’émissions de CO2 sur le périmètre interne du Groupe. L’évitement d’émissions de carbone par l’offre est stratégique : en mettant sous tension les expertises métiers du Groupe, il intègre la mesure de notre performance et contribue à notre pérennité en tant qu’ensemblier et expert de la ville et des infrastructures durables.
Concrètement, à chaque fois qu’une offre proposée à un client évite des émissions de carbone par rapport à une solution règlementaire classique plus émettrice, elle entre dans une comptabilité qui agrègera les offres bas carbone.
L’adoption de cet indicateur pionnier nous a permis de renégocier en mai 2019 à un taux bonifié une facilité de crédit de 2 Md€, auprès d’un syndic d’une vingtaine de banques emmenées par la Société Générale - ce soutien des investisseurs à la stratégie carbone d’Eiffage constituant un succès inédit.
Si Eiffage est concerné dans son ensemble par la problématique environnementale, certains secteurs d’activité sont plus exposés que d’autres aux enjeux énergétiques et climatiques.
Aussi avons-nous adopté une approche sectorielle des enjeux. C’est pourquoi chaque branche opérationnelle du Groupe – en plus de l’indicateur classique de production d’émissions de CO2 sur le périmètre interne – met en place des indicateurs simples afin de suivre la part grandissante des offres commerciales comportant des propositions en matière de réduction de l’empreinte carbone.
Ainsi, une interface numérique euros/carbone a été mise en place : une initiative interne qui rassemble plusieurs directions supports du Groupe (informatique, technique, développement durable et innovation transverse, achats et directions commerciales), a permis de coupler le logiciel d’études de prix aux bases de données carbone officielles, et d’éditer de manière simultanée un devis en euros et un bilan carbone associé. Eiffage Route est la première filiale du Groupe à être dotée de cette interface numérique euros/carbone.
Scope 3
Un important travail d’évaluation sur le scope 3 des activités du Groupe, qui reste l’exercice le plus complexe à réaliser, est en cours et ces données seront travaillées et affinées en 2020. D’ores et déjà, nous souhaitons partager les premiers résultats disponibles sur le scope 3 amont, qui concernent les activités de la branche Construction du Groupe et qui ont été estimés à partir des projets livrés. Par rapport aux autres métiers du Groupe, le secteur de la construction a en effet un temps d’avance dans ce domaine, en raison de la mise en place de la règlementation environnementale 2020 des bâtiments, et de l’indicateur qui la préfigure, le label E+C- (énergie positive et carbone réduit).
Ainsi, le chiffre d’affaires de la branche Construction est détaillé selon cinq segments de marché : logements/hébergements neufs, logements/hébergements réhabilités, bureaux, enseignement et santé. En se fondant sur les coûts moyens des travaux pour chaque segment, nous avons estimé les surfaces de plancher construites ou réhabilitées.
En outre, en s’appuyant sur les objectifs du niveau C1 du label E+C- déterminés pour les différentes typologies, il est possible d’estimer les émissions de carbone de la phase « Produits de Construction et Équipements » (PCE). Nous avons conscience que cette méthode comporte une part d’incertitude, mais elle a le mérite d’évaluer l’ordre de grandeur des émissions sur le scope 3 amont en prenant en compte l’ensemble des lots du bâtiment, sans négliger la part liée à nos sous-traitants.
Ainsi, les résultats observés par le biais de cette première approche méthodologique atteignent 1.800.000 teq CO2 pour Eiffage Construction. Ce résultat, d’un niveau très largement supérieur aux résultats observés sur les scopes 1 et 2 d’Eiffage Construction, atteste de la prépondérance des impacts des achats de matériaux et services dans ce secteur. Il est donc très important d’agir sur l’offre de construction au-delà de sa simple réalisation, en intégrant nos fournisseurs de matériaux et nos sous-traitants.
Notation B au Carbon Disclosure Project
Eiffage déclare depuis 2012 ses volumes d’émissions annuelles de carbone auprès du « Carbon Disclosure Project », organisation internationale qui gère la plus importante plateforme de « reporting » environnemental mondial. La solidité des méthodes de reporting comme l’efficacité des plans d’action se sont confirmées d’année en année. En 2019, cette organisation a amélioré la note d’Eiffage au niveau B, soit deux crans au-dessus de la moyenne du secteur du BTP en Europe fixée au niveau C. Compte tenu de l’avancée importante que constitue la publication du rapport climat selon la TCFD et la fixation d’objectifs chiffrés de réduction des émissions, tant sur le périmètre interne que dans l’évitement de CO2 lié aux offres commerciales, Eiffage se fixe comme objectif la notation A- pour l’année 2021.
B. Avez-vous un plan crédible, doté de moyens, à échéance 2050 pour diminuer votre impact climatique, ce qui signifie baisser les émissions de votre chaîne de valeur de 4%1 par an en valeur absolue (et non par produit vendu) ? A quelle échéance et comment prévoyez-vous d'atteindre la neutralité carbone ? Distinguez-vous vos impacts directs de vos impacts retranchés des mécanismes de compensation ?
Comme déjà indiqué ci-dessus, si l’on tient compte d’une projection de croissance annuelle de 2,4%, Eiffage envisage pour 2030 une réduction de 33 % de ses émissions de gaz à effet de serre par rapport aux émissions de 2017. Il est à noter que ces objectifs sont définis sans prendre en compte des mécanismes de compensation.
1 Pour respecter la trajectoire préconisée par les Accords de Paris, les émissions mondiales doivent baisser de 4% par an.
Tous les métiers d’Eiffage sont déjà capables de produire des offres commerciales performantes à fort évitement de CO2 par rapport aux offres réglementaires standards, de réduire les émissions résiduelles et de développer des solutions de substitution totalement indépendantes des énergies fossiles.
Ainsi, le Groupe investit et est force de proposition dans ces nouveaux marchés que sont :
L’objectif est désormais de monter en puissance afin de pouvoir, à terme, standardiser et industrialiser ces offres et les proposer non seulement dans le cadre d’offres pilotes ou de quartiers démonstrateurs, mais également d’appels d’offres classiques pour tous types de maîtres d’ouvrage.
C’est pourquoi les différentes branches d’activité du Groupe ont mis le second semestre 2019 à profit afin de dresser leur propre état des lieux en matière d’offres et définir ainsi de manière concrète, et inclusive des parties prenantes internes, leurs propres plans d’actions bas carbone.
Les branches peuvent s’appuyer notamment sur un fonds interne, E-Face, l’acronyme de « Eiffage – fonds d’arbitrage carbone énergie ». Ce système exclusif assure la financement - par une dotation financière de la holding - du différentiel de coût entre une solution technique classique émettrice et une solution alternative « bas carbone ». E-Face donne ainsi une chance aux produits bas carbone innovants, souvent plus onéreux que les produits standards déjà industrialisés.
E-Face cherche donc à lever le verrou financier freinant le développement de ces offres. Non seulement cet effet de levier facilite le financement de la réduction de l’empreinte carbone d’un projet, mais il permet aussi de recenser les matériaux, produits et procédés bas carbone substituables aux solutions carbonées, et d’initier une traçabilité comptable du carbone dans les achats. E-Face encourage tout l’écosystème de R & D dédié aux produits et process bas carbone, internes ou proposés par des fournisseurs ou partenaires, leur donnant ainsi une chance d’être choisis, mis en oeuvre, identifiés et répliqués.
En outre, et toujours pour accélérer la mise en place de solutions bas carbone en amont des appels d’offres et à grande échelle, Eiffage a lancé en juin 2019, en partenariat avec le spécialiste de l’innovation Impulse Partners, une plateforme numérique d’échanges intitulée Sekoya, entièrement consacrée au recensement de matériaux et procédés bas carbone.
Sekoya, la plateforme de solutions « carbone & climat » d’Eiffage.
Une relation quasiment industrialisée peut ainsi être nouée avec tous les porteurs d’idées et de projets – PME, start-up et grands groupes – et ce, dans tous les domaines : gros oeuvre, second oeuvre, gestion de l’eau, valorisation des déchets, etc. Huit partenaires de premier plan - Vicat, Saint-Gobain, Gerflor, GRDF, Legrand, Covivio, le CSTB (Centre scientifique et technique du bâtiment) et l’USH (Union sociale pour l’habitat) -, représentatifs de l’ensemble de la chaîne de valeur de la construction, ont adhéré à Sekoya et travaillent de concert pour stimuler l’identification et la mise en oeuvre de solutions bas carbone. Sekoya est devenu un club industriel français du bas carbone, répondant ainsi à la conviction que l’union des expertises industrielles permet d’aller plus loin et plus vite dans l’émergence d’une économie de la construction bas carbone.
Le premier appel à solutions, lancé en juin 2019, a permis de collecter pas moins de 57 candidatures, répondant à six thématiques sur l’environnement et la construction durable. Puis en janvier 2020, un jury présidé par Benoît de Ruffray, rassemblant les représentants de tous les membres du club industriel Sekoya, a retenu cinq lauréats qui sont en contact avancé avec des entités opérationnelles d’Eiffage comme des partenaires du club industriel afin de voir leurs solutions bas carbone prescrites. Eiffage a ainsi considérablement renforcé son écosystème en conjuguant R & D interne et R & D des fournisseurs, afin de prévoir les demandes d’anticipation du marché.
C. Avez-vous une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur la biodiversité ? Si oui, selon quelle méthode ou avec quels indicateurs ? Cette analyse est-elle exploitée dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Pour réduire votre impact, privilégiez-vous d’abord l’évitement puis la réduction avant la compensation ?
La lutte contre l’érosion de la biodiversité est l’un des grands enjeux du XXIe siècle. Dans un contexte tendu caractérisé par un « déclin dangereux et « sans précédent » de la nature avec des taux d'extinction des espèces qui « s'accélèrent » », comme l’a relevé la plateforme intergouvernementale sur la biodiversité et les services écosystémiques (IPBES) dans son rapport 2020, Eiffage recherche l’intégration des enjeux de biodiversité dans ses coeurs de métier.
Eiffage est pleinement conscient des défis à relever pour adopter une croissance durable. D’une part, les chantiers et les activités menés consomment des ressources naturelles non renouvelables diverses. D’autre part, ces activités ont un impact de manière directe ou indirecte sur les écosystèmes naturels.
Après s’être engagé dès 2009 dans une politique volontariste de préservation de la biodiversité et avait rejoint l’initiative « Countdown 2010 » de l’IUCN (Union internationale pour la conservation de la nature) en 2010, Eiffage a poursuivi son engagement pour la biodiversité sans discontinuer depuis 2012. Deux plans d’actions au titre de la Stratégie nationale pour la Biodiversité (SNB) de l’État se sont succédés, puis dernièrement les engagements du Groupe ont été renouvelés au travers du dispositif « Entreprises Engagées pour la Nature – Act4Nature France » lancé en décembre 2019.
L’historique du groupe Eiffage en matière de biodiversité le démontre : cet engagement n’est pas seulement un engagement politique, c’est aussi un engagement pragmatique de conduite du changement qui concerne tous les métiers du Groupe. Eiffage a été le premier à déposer son plan d’action biodiversité dans le cadre du nouveau dispositif « Entreprises engagées pour la nature – Act4Nature France », porté par l’Office français pour la biodiversité (OFB).
Facilitant l’intégration opérationnelle de la préservation de la biodiversité dans les différentes activités, ces engagements ont permis de favoriser une culture d’entreprise respectueuse du vivant, notamment en :
Chartes Biodiversité et Eaux et milieux aquatiques.
Deux chartes, Biodiversité et Eaux et milieux aquatiques, signées par le président-directeur général, s’appliquent depuis dix ans déjà à toutes les filiales et à tous les collaborateurs. En outre, des méthodologies internes ont été établies afin de travailler sur les trames vertes et bleues, d’identifier les sites à forte intensité écologique, et de professionnaliser l’intégration environnementale des projets et chantiers à travers l’application stricte de la démarche « éviter, réduire, compenser » (ERC).
Les objectifs suivis sont pluriels :
Les équipes ont d’ores et déjà fait évoluer leurs modes conceptuels et constructifs, intègrent de nouveaux savoir-faire en matière de biodiversité, et partagent leurs retours d’expérience avec les experts, organismes et associations spécialisés. Sensibilisés à ces sujets, compagnons et conducteurs de travaux ont de plus en plus conscience de l’importance de la prise en compte des enjeux environnementaux, et plus spécifiquement de la biodiversité, et sont plus sensibles à la préservation du vivant. Pour tout à la fois approfondir et conforter cette stratégie, la direction Développement durable et innovation transverse (DDDIT) a mis en jour en 2019-2020 son analyse détaillée des impacts des activités du Groupe sur la biodiversité, afin de redéfinir les enjeux prioritaires en la matière et d’orienter le nouveau plan d’action biodiversité.
Plan d’action biodiversité Eiffage.
L’étude menée reprend les cinq grands facteurs d’érosion de la biodiversité liés à l’activité humaine identifiés par le dernier rapport de l’IPBES : le changement d’usage des terres, la surexploitation des ressources naturelles, le changement climatique, les pollutions, et le développement de la propagation des espèces exotiques envahissantes.
Le plan d’actions Eiffage analyse pour chacun des métiers du Groupe :
Dans ce cadre, 14 actions « coeur de métier », intégrées aux projets de bâtiments, d’équipements et/ou d’infrastructures linéaires sur leur cycle de vie, et 15 actions volontaires complémentaires ont été proposées.
Trois nouvelles actions stratégiques sont lancées : l’identification d’indicateurs de mesure de l’empreinte biodiversité du Groupe ; la définition dans le cadre de l’objectif national de « zéro artificialisation nette », d’orientations propres du Groupe visant à permettre une gestion durable et raisonnée du foncier naturel, agricole et forestier ; la diminution de l’empreinte biodiversité des produits et matériaux par un approvisionnement plus durable.
Ce nouveau plan d’action embarque bien entendu l’historique des plans précédents. Ces actions concernent l’ensemble des activités du Groupe, de la conception aux travaux, en passant par les concessions.
Au-delà, le document décline de nouvelles opportunités :
Dans ses activités de travaux, Eiffage applique strictement la démarche ERC dans ses projets et ce aussi bien pour les grandes infrastructures de transports que dans l’aménagement et la construction immobilière. Concrètement, les équipes s’emploient à appliquer une stratégie d’évitement et de réduction des impacts le plus en amont même des projets afin d’éviter les actions de compensation des impacts résiduels, ou les limiter.
Elles cherchent également à penser ces actions afin qu’elles soient favorables à la biodiversité à l’échelle du territoire et qu’elles viennent fortifier les corridors écologiques, y compris dans des territoires agricoles ou urbains.
Les sensibilités particulières des espèces sont prises en compte afin de réduire l’impact des travaux : ceux-ci sont réalisés autant que possible hors période de sensibilité, les activités nocturnes limitées, et l’éclairage nocturne réduit au strict nécessaire et dirigé vers le bas. De plus, les zones sensibles
des chantiers font l’objet d’une « mise en défens » pour éviter les conséquences potentielles liées à la divagation des véhicules.
Dans le même esprit, au cours de leurs opérations de construction et d’aménagement autoroutier, les sociétés de concessions autoroutières appliquent strictement la démarche ERC afin d’assurer une meilleure intégration environnementale des projets. Les emprises nécessaires aux travaux sont délimitées au plus juste, et les occupations temporaires réservées aux seuls cas où la remise des terrains en l’état initial est possible.
Pour ce faire, le maître d’ouvrage autoroutier s’appuie sur des bureaux d’études spécialisés tant dans l’assistance à maîtrise d’ouvrage écologique que dans la maîtrise d’oeuvre environnementale. La définition et le suivi de la mise en oeuvre des mesures destinées à compenser l’impact résiduel du projet bénéficient également de ces expertises extérieures. Des partenariats avec des conservatoires d’espaces naturels ou des chambres d’agriculture sont notamment noués pour la mise en place de telles mesures.
D - Avez-vous une analyse intégrée sur l’ensemble de votre chaîne de valeur des pollutions globales liées à vos activités ? Si oui, sur lesquelles ?
L’un des objectifs majeurs de la politique de développement durable d’Eiffage est de réduire l’empreinte écologique des activités, en préservant au mieux les ressources et en limitant voire en évitant les externalités négatives (pollutions, rejets, destruction de milieux). L’analyse et le suivi des risques de pollution, la mise en place de mesures environnementales adaptées sur les chantiers, est un des fondements de la création des postes environnementaux des agences locales. C’est justement l’analyse et l’intégration de ces risques qui a amené le groupe à se doter d’un réseau d’environnementalistes répartis sur tout le territoire et pour chaque branche métiers.
Les équipes prennent et déploient de nombreuses initiatives afin de limiter les impacts de leurs activités sur les sols, l’eau, l’air et les milieux. Le sujet des pollutions est traité au plus près du terrain au niveau des chantiers et des activités.
Ainsi le Groupe intègre, pour chacune de ses branches métiers et à chaque phase de ses projets, les démarches de management ISO 14001 – management de l’environnement. Le management environnemental du chantier est une des phases les plus encadrées par les responsables QSE internes (processus systématisés, fiches d’écart, suivi des actions correctives...)
A noter, les activités les plus polluantes sont soumises à la loi sur l’eau, dite IOTA (Installations, ouvrages, travaux et aménagements), intégrée au code de l’environnement.
De même, la plupart de nos chantiers font l’objet d’autorisations environnementales qui fixent les exigences en termes d’organisation des travaux (planning, périodes sensibles à éviter, mode d’assainissement, seuils de rejets atmosphériques pour les industries...)
Les établissements réalisent ainsi chaque année un volant d’investissements en vue de limiter l’empreinte environnementale de leurs activités : équipements de prévention, matériels moins énergivores et moins bruyants, matériels de dépollution. Des dépenses préventives de fonctionnement sont également engagées, comme les analyses environnementales ou l’achat de matériels. Ces investissements sont notamment effectués et suivis dans le cadre des démarches ISO 14001.
Sont concernés par ces investissements, à titre d’exemple : des systèmes de récupération et de traitement des eaux de lavage sur chantier, des dispositifs de rétention visant les risques de déversement d’huiles ou de produits chimiques, des kits d’intervention et dispositifs de simulation de situation d’urgence, etc…
Ainsi, la branche Construction s’emploie à réduire le pH des eaux de nettoyage des bennes à béton – les eaux résiduelles des chantiers - et recourt ainsi à la glace carbonique ou à l’injection automatique de monoxyde de carbone afin de ramener ces pH dans un intervalle de 6 à 8, conformément à la règlementation, avant rejet dans le milieu naturel.
Dans le même esprit, dans le cadre du projet d’urbanisation en mer de l’Anse du Portier à Monaco, auquel les équipes d’Eiffage Génie Civil Marine ont participé et qui doit se terminer à l’été 2020, le respect de l’environnement marin (réserves du Larvotto et des Spélugues), du voisinage, des sites et paysages a été particulièrement soigné. Les équipes ont notamment sollicité et obtenu une autorisation spéciale afin de pouvoir procéder à des ravitaillements de carburant en mer pour alimenter les équipements nécessaires et ont multiplié les moyens de prévention pour éviter toute pollution : barrage antipollution autour du navire ravitailleur ; mise en place de raccords et flexibles type « aviation » particulièrement solides ; contrôle des flexibles hydrauliques à une fréquence supérieure à la normale ; recours à des bacs de rétention et kits antipollution en grande quantité ; mise en place et équipement d’un « écrémeur », c’est-à-dire d’un dispositif de récupération des hydrocarbures à la surface de l’eau). Les différents capitaines de navires ont également été formés à la détection des cétacés afin d'éviter toute collision en mer et préserver la biodiversité.
En outre, 16 personnes ont été formées par un organisme spécialisé (Cedre) dans la lutte contre les pollutions accidentelles par hydrocarbures en zones portuaires. Et 14 exercices antipollution (dont deux en situation réelle) ont été effectués, avec pour objectif d’atteindre le zéro impact en mer.
Côté concessions autoroutières, les risques de pollution chronique sont principalement liés à la circulation et aux équipements de sécurité (usure des véhicules, de la chaussée et des glissières). Aussi, dans les secteurs où la ressource en eau est vulnérable, les autoroutes sont équipées de dispositifs de collecte étanches permettant de diriger les eaux de ruissellement de chaussée vers des bassins de traitement. 2 000 bassins (décantation, déshuilage, infiltration) protègent ainsi les zones proches de captage d’eau potable, des cours d’eau ou de zones naturelles sensibles. Ces dispositifs sont également dimensionnés pour protéger la ressource en eau contre les déversements accidentels, lors, par exemple, du percement du réservoir d’un véhicule accidenté ou d’une fuite de matières polluantes. Les équipes d’intervention utilisent des kits de produits absorbants lorsqu’il s’agit d’un simple déversement de réservoir, ou confinent la pollution avant de la faire évacuer par camion-pompe.
En outre, dans le cadre du plan d’investissement autoroutier, APRR et AREA se sont engagés à investir 46,5 millions d’euros d’ici à fin 2021 afin d’améliorer encore la protection de la ressource en eau : restauration des cours d’eau, des milieux humides et de la continuité hydraulique, traitement des eaux de ruissellement.
Par ailleurs, et plus spécifiquement, des investissements internes concernant les actifs immobiliers ou industriels du Groupe sont réalisés depuis plusieurs années afin de réduire la facture énergétique et les émissions de gaz à effet de serre associées.
E. Adoptez-vous une démarche de sobriété2 réfléchie à travers le développement de nouvelles offres et à travers votre stratégie marketing (ex : lutte contre la surconsommation) ? Quels exemples pouvez-vous nous donner ?
L’économie circulaire est le modèle de développement qui s’impose face à la raréfaction des ressources disponibles, qu’il s’agisse d’énergie, d’eau, ou de matériaux dans leur grande variété.
L’engagement vers ce modèle se traduit par un changement dans notre manière de concevoir, fabriquer et construire nos bâtiments et nos infrastructures.
Vecteur essentiel pour aller vers plus de sobriété, dépassant largement l’approche marketing et commerciale, cette approche circulaire de l’économie s’inscrit pleinement dans la transition écologique et l’innovation, deux des piliers du plan stratégique d’Eiffage. Conscient de la nécessité de réduire la pression sur les ressources naturelles, Eiffage fait partie des 33 grandes entreprises françaises membres de l’Association française des entreprises privées (Afep) qui se sont engagées dès 2017 dans une démarche volontaire au titre de l’économie circulaire et qui ont renouvelé cet engagement chaque année depuis lors (et, tout dernièrement, au second semestre 2019).
Deux axes prioritaires ont été fixés dans le cadre de la politique de développement durable du Groupe : l’écoconception des ouvrages et la « valorisation matière ».
2 Sobriété : Démarche individuelle et collective de changements d’usages, pratiques et modes d’organisation dans le but de réduire les besoins en énergie et ressources matérielles. Cette démarche est un complément nécessaire aux mesures d’efficacité et d’utilisation de ressources renouvelables.
Une charte dédiée aux engagements d’Eiffage en matière d’économie circulaire a été diffusée à la fin du premier semestre 2019 afin de sensibiliser l’ensemble des équipes et de partager les bonnes pratiques au sein des différents métiers du Groupe. Avec deux lignes clé : préservation des ressources naturelles « vierges » et l’optimisation de la gestion des déchets en vue de leur valorisation « matière ».
Charte économie circulaire
Dans le même esprit, suite à un concours interne intitulé le « Best of de l’économie circulaire » mené en 2018, une journée de restitution a été organisée au printemps 2019 afin de faire connaître aux collaborateurs les bonnes pratiques et les savoir-faire déjà mis en oeuvre au sein des différentes
branches. Cette étape a confirmé que les bonnes pratiques détectées reposaient autant sur des savoir-faire développés depuis longtemps, que sur des démarches innovantes.
Les équipes sont donc fortement invitées à chercher d’abord à réduire l’usage de matières premières (granulats, béton, acier, etc.) dès la phase d’études, puis à en faire un usage responsable. Elles privilégient également en interne, ou en partenariat avec des structures locales, les activités de réemploi et cherchent à maximiser la valorisation matière.
Certaines pratiques professionnelles vertueuses sont en passe de devenir courantes, comme le concassage de déchets de démolition et leur réutilisation dans des « graves » recyclées (gravier à granulométrie contrôlée) pour la réalisation de routes mais aussi d’aménagements urbains et dans les bâtiments ; ainsi que la récupération et la réutilisation de matériaux de chantier en lien avec des sociétés du Groupe, ou d’autres acteurs comme les associations spécialisées.
Il en va de même pour la mise au point de matériels professionnels spécifiques aptes à réutiliser en place ces matériaux. Ainsi Eiffage Route a développé un atelier de retraitement mobile (ARM®), un dispositif qui permet de recycler les routes « en place » – autrement dit sur les lieux mêmes des anciennes chaussées dégradées.
Bourse d’équipements ou d’outils récupérables, déconstruction sélective, réseaux de chaleur mutualisés, réflexions sur les usages, économies de matière… : l’ambition de prendre part activement à l’économie circulaire est présente dans tous les métiers du Groupe et peut encore être largement développée. C’est pourquoi, afin de favoriser et de valoriser les démarches entreprises par les filiales en matière d’économie circulaire, des indicateurs sont en cours d’expérimentation pour mesurer et évaluer les initiatives menées, et ce de manière adaptée aux différents métiers.
Pour autant, les expérimentations à travers des pilotes demeurent nécessaires afin de démontrer que les freins actuels à l’économie circulaire, notamment en termes d’assurances ou de normes techniques,
peuvent être levés, conformément aux ambitions françaises et européennes (70 % de valorisation matière en 2020 ; refonte du plan d’action européen pour l’économie circulaire ; loi relative à la lutte contre le gaspillage et à l’économie circulaire).
Ainsi, dans le cadre du projet LaVallée, un écoquartier du XXIe siècle à Châtenay-Malabry (Hauts-de-Seine), un démonstrateur d’économie circulaire d’envergure a été mis en place en 2018 afin de réaliser la déconstruction sélective de l’ancienne École Centrale. Toute la chaîne de l’économie circulaire a été déployée afin de maximiser le réemploi ou le recyclage de matériaux ou d’équipements. Près de 120 tonnes de matériels et d’équipements déposés de manière méthodique et récupérés sur le chantier de l’écoquartier LaVallée à Châtenay-Malabry (Hauts-de-Seine)
Côté second oeuvre, un processus de diagnostic méthodique puis de dépose sélective a permis de sauvegarder 120 tonnes de matières et de matériels. Puis, côté gros oeuvre, le concassage-criblage des bétons des anciens locaux a été assuré avec soin afin de maximiser leur potentiel de réincorporation dans de nouveaux ouvrages.
Par ailleurs, pour exploiter au mieux les ressources issues du gros oeuvre, Eiffage et l’Université Gustave-Eiffel opèrent pour la première fois en France une opération pilote de recarbonatation des bétons. Les bétons issus de la déconstruction des bâtiments ont été concassés et recyclés, l’ambition étant de les réutiliser in situ à 98 % – deux-tiers pour les VRD (voiries et réseaux divers), un tiers pour la construction des bâtiments, dont un immeuble de logements, avec comme ambition d’intégrer un béton comportant 100 % de granulats recyclés.
Une partie des granulats sera recarbonatée, concrètement du CO2 sera injecté dans 50 tonnes de granulats issues du concassage qui jusque-là n’étaient pas valorisées et qui s’avèrent parfaitement adaptées pour une telle opération. Une Atex – appréciation technique d’expérimentation – était en
cours d’étude début 2020. Elle permettrait de dépasser la limite fixée par la norme technique actuelle, qui préconise de ne pas dépasser un taux de 30 % de bétons recyclés pour le béton structurel, voire de dépasser les recommandations du programme national de recherches Recybéton (2012-2018). En l’occurrence, les chercheurs se sont fixé un objectif de 100 % de bétons recyclés pour construire une partie d’un des nouveaux bâtiments de logement.
Ainsi, près de 90 000 tonnes de gravats ont été concassées et seront intégrées dans des ouvrages – au lieu d’être évacuées ou enfouies. De la sorte, 6 000 rotations de camions ont été évitées et, avec elles, l’équivalent de 600 tonnes d’émissions de CO2. Valorisation des ressources existantes et réduction des émissions carbone vont de pair, sachant que les équipes visent la labellisation Énergie-Carbone a minima au niveau E3/C1 pour une partie des bâtiments à construire.
F - Suivez-vous la consommation mondiale et les stocks disponibles des matériaux dont vous dépendez (cuivre, or, argent, gaz, tungstène, étain, …) ? Calculez-vous votre empreinte en matériaux et en eau ?
Il est devenu essentiel de suivre les flux matière propres au secteur du bâtiment - béton, bois, verre, plastiques, métaux et terres. Le Groupe dispose donc de notions sur la consommation de ces ressources en interne ; un suivi de ces mêmes matières premières au niveau mondial et de leurs cours est également assuré. Les chiffres du recyclage sont également suivis. En parallèle, les filiales collectent des informations sur d’autres matériaux en fonction de leurs spécificités métier, à l’image par exemple du façadier Goyer avec l’aluminium.
De manière générale, la pénurie de matières premières non renouvelables fait partie des risques dûment identifiés dans la nouvelle cartographie dédiée à la responsabilité sociétale et environnementale (RSE), qui a été établie en 2019 par la direction de la Gestion des risques et de la conformité et la direction Développement durable et Innovation transverse avec les autres services concernés (RH, Prévention, Achats).
La consommation d’eau fait partie des outils d’évaluation pouvant être mis en place, comme l’analyse des flux matière, l’analyse du cycle de vie (ACV) ou encore le MFA (Material Flow Analysis).
L’utilisation des eaux et l’évitement des pollutions sur les chantiers et dans les activités des différentes branches sont mesurés. Ces outils ne sont toutefois pas encore déployés à grande échelle, du fait notamment des difficultés d’adaptation aux différents métiers et du faible nombre de données objectivées déjà disponibles pouvant permettre des comparaisons fiables.
A. Avez-vous élaboré une analyse des risques induits sur votre activité par les changements climatiques et l’effondrement de la biodiversité (typiquement risques physiques, réglementaires, technologiques, de marché, de réputation…) ? Cette analyse de risque est-elle publiée et si oui où ? Avez-vous élaboré un plan d’adaptation de vos activités au vu de ces risques ? Ce plan intègre–t-il toute la chaîne de votre activité ?
Une nouvelle cartographie dédiée à la responsabilité sociétale et environnementale (RSE), a été établie en 2019 au niveau Groupe par la direction de la Gestion des risques et de la conformité et la direction Développement durable et Innovation transverse et les autres services concernés (RH, prévention, achats…). La matrice des principaux risques RSE a été validée par la direction générale et présentée au comité d’audit du conseil d’administration du Groupe.
Nouvelle cartographie des risques RSE
Les enjeux identifiés par l’analyse de matérialité, menée en 2018, ont été confortés par la cartographie des risques RSE de 2019. Ils sont organisés en deux grandes familles :
Les politiques menées afin de tenir compte de ces enjeux sont exposées dans la déclaration de performance extra-financière du Groupe.
La mesure des émissions de gaz à effet de serre et de leur réduction est un sujet nécessaire et préalable à toute conduite du changement. Afin de se doter d’objectifs de réduction réalistes, tout en contribuant à rester sous le seuil critique des 2 °C maximum de réchauffement climatique, Eiffage s’est appuyé comme déjà indiqué sur la méthodologie issue de la TCFD et a mené une étude carbone et climat afin de formaliser les risques et les opportunités liés au changement climatique, évalués et intégrés à la cartographie des risques RSE ; élaborer une trajectoire de réduction de ses émissions de GES, en cohérence avec les objectifs de l’accord de Paris. Les risques de transition et physique identifiés lors de l’étude carbone & climat de 2019 ont été intégrés à l’analyse des risques RSE du Groupe.
B. Les enjeux du climat et de la biodiversité ont-ils déjà influencé la revue stratégique de vos actifs ?
Une étude Carbone et climat a été menée en 2019 sur l’ensemble du Groupe avec un double objectif :
Du point de vue carbone, le calcul de l’intensité carbone par € de chiffres d’affaires permet de mettre en exergue les activités exposées au risque de taxe carbone et sur lesquelles un investissement stratégique est nécessaire pour faire muter le business model. Pour tout à la fois approfondir et conforter sa stratégie visant une pleine prise en compte de la biodiversité, la direction Développement durable et innovation transverse (DDDIT) a mené en 2019-2020 une analyse détaillée des impacts des activités du Groupe sur la biodiversité, afin de redéfinir les enjeux prioritaires en la matière et d’orienter le nouveau plan d’action biodiversité. Le Groupe a été le premier à déposer son plan d’action biodiversité dans le cadre du nouveau dispositif « Entreprises engagées pour la nature – Act4Nature France », porté par l’Office français pour la biodiversité (OFB).
Eiffage prépare sa revue d’actifs à l’aune de la future taxonomie européenne des activités économiques durables.
C. Etes-vous prêt à engager les transformations nécessaires de votre entreprise pour être en phase avec les enjeux climat et biodiversité portés par le GIEC et l’IPBES, même si cela doit amener la baisse des rendements économiques ?
Pr-directeur général d’Eiffage : « Quelles que soient les secousses économiques que nos sociétés traversent, elles ne peuvent réduire l’attention que nous devons porter aux crises permanentes que sont le dérèglement climatique et l’érosion de la biodiversité. L’économie créée par l’homme n’a de sens qu’en harmonie avec une réalité plus grande que lui : le vivant dans son ensemble. »
Benoît de Ruffray, président-directeur général d’Eiffage
Levier de performance, la stratégie bas carbone est désormais l’une des colonnes vertébrales du Groupe avec un double objectif : d’une part, réduire les émissions internes dans tous les métiers ; d’autre part, développer de nouvelles offres bas carbone et industrialiser celles, déjà nombreuses, proposées par les différentes branches d’activité, afin de permettre aux clients de choisir les offres contribuant à réduire leur propre empreinte carbone.
Conscient des défis à relever pour adopter une croissance durable, Eiffage ambitionne dans ce contexte de mesurer les impacts de chacun de ses métiers et d’apporter les solutions pour contenir les dommages environnementaux. Il n’est plus question de prospective à long terme pour décarboner nos activités ; c’est maintenant qu’il nous faut accélérer l’identification et l’expérimentation de méthodes et de solutions bas carbone, dans tous les segments de l’acte de construire.
Comme déjà indiqué, Eiffage a mis volontairement en place le fonds d’arbitrage carbone E-Face et prend à sa charge, sur ses fonds propres, le différentiel de coût entre une solution carbonée souvent peu onéreuse et une solution moins carbonée mais qui n’a pas encore atteint un niveau de développement suffisant pour susciter des économies d’échelle.
Engagé depuis plus de dix ans dans une politique volontariste de préservation de la biodiversité, le Groupe a été le premier à déposer au printemps 2020 son plan d’action biodiversité dans le cadre du nouveau dispositif « Entreprises engagées pour la nature – Act4Nature France », porté par l’Office français pour la biodiversité (OFB).
Ce nouveau plan d’action sur deux ans propose :
Trois nouvelles actions stratégiques sont lancées : l’identification d’indicateurs de mesure de l’empreinte biodiversité du Groupe ;
la définition dans le cadre de l’objectif national de « zéro artificialisation nette », d’orientations propres du Groupe visant à permettre une gestion durable et raisonnée du foncier naturel, agricole et forestier ; la diminution de l’empreinte biodiversité des produits et matériaux par un approvisionnement plus durable.
A présent, Eiffage se prépare à l’intégration de la méthodologie de la taxonomie verte européenne pour ses différentes activités, outil de classification qui identifie et hiérarchise les activités économiques dans les Etats-membres de l’Union européenne. Cet outil définit six objectifs auxquels les activités « durables » doivent répondre, dans le cadre de la finance durable.
B. Avez-vous réalisé une analyse de l’évolution des marchés dans un monde qui s’inscrit dans la trajectoire des Accords de Paris (c’est à dire dans lequel les émissions baissent de 4% par an) ?
Voir réponse 1 - B
C. Pensez-vous en compte un prix interne du carbone dans le calcul de rentabilité économique de vos projets ? A quel prix en €/tCO2e ?
Afin de faciliter la mise en place de solutions innovantes bas carbone en amont même des appels d’offres, Eiffage a créé un dispositif de financement interne spécifique, le fonds E-Face, acronyme d’Eiffage – fonds d’arbitrage carbone énergie (voir réponse G ci-dessous).
E-Face vise à « effacer » toute une partie des émissions de gaz à effet de serre.
Le différentiel de coût « finançable » doit être inférieur à 500 € par tonne de CO2 évitée, et doit être justifié par un double calcul :
Concrètement, une solution dont le coût de la tonne de CO2 évitée est d’emblée supérieur à 500 € sera automatiquement rejetée, sa viabilité économique étant trop incertaine. Les solutions inférieures à 50 € ou bien entre 300 € et 500 € par tonnes de CO2 évitée seront analysées au cas par cas.
D. Quelle est la part du budget et de vos investissements consacrés à l’approche des problèmes environnementaux et la mise en place de solutions, en comparaison avec d’autres postes de dépenses (ex : la communication, le digital) ?
La maitrise du risque environnemental est obligatoire pour toutes les activités et renseignée en détail dans la cartographie des risques du Groupe qui s’impose à tous les managers. De ce fait, cette maitrise du risque environnemental est intégrée dans les budgets opérationnels des différentes entités et ne saurait passer par une centralisation associée à un budget unique, qui serait régressif par rapport au niveau d’assimilation actuel du sujet environnemental.
G. Etant donné que les contraintes de rentabilité à court terme et la mise en place d’une stratégie de transition écologique ambitieuse tirent dans deux directions opposées, de quels mécanismes de régulation interne disposez-vous pour garantir cette transition ?
Afin de faciliter la mise en place de solutions innovantes bas carbone en amont même des appels d’offres, Eiffage a créé comme déjà indiqué un dispositif de financement interne spécifique, le fonds E-Face, acronyme d’Eiffage – fonds d’arbitrage carbone énergie.
Ce système exclusif, conçu par le Groupe et qui a été expérimenté pour la première fois dans le cadre du chantier de la ligne à grande vitesse Bretagne-Pays de la Loire (dite aussi Le Mans-Rennes), ne finance le différentiel de coût entre une solution technique classique émettrice de CO2 et une solution alternative bas carbone, souvent plus onéreuse.
Le fonds E-Face lève le verrou financier au développement des offres bas carbone
En créant cet effet de levier de 2 millions d’euros par an, E-Face faciliter la comparaison entre solutions, produits ou process en fonction de l’impact carbone en analyse du cycle de vie, et, le cas échéant, peut faire sauter le verrou financier nuisible au développement des offres bas carbone.
Déployé à l’échelle du Groupe depuis 2017, E-Face encourage donc tout l’écosystème de recherche et de développement dédié aux produits et process bas carbone, qu’ils soient internes ou proposés par des fournisseurs ou partenaires, leur donnant ainsi une chance d’être choisis, mis en oeuvre, identifiés et répliqués. 50 projets d’innovations issus de tous les métiers du Groupe ont bénéficié du cofinancement d’Eiffage depuis 2017.
A. Avez-vous mis en place une formation sur les sujets climat, ressources et biodiversité pour le comité exécutif ? le conseil d’administration ? les managers ? l’ensemble des employés ? Avez-vous une communication à destination des actionnaires sur ces sujets ? Si oui, avec quel volume horaire ?
L’urgence climatique et ses conséquences directes et indirectes sur la conception, la construction et la maintenance de la ville et des infrastructures sont d’une telle importance pour un groupe de BTP que leur prise en compte relève du niveau stratégique le plus élevé dans l’entreprise. C’est pourquoi la gouvernance du Groupe a intégré au plus haut niveau la mesure et le pilotage des risques liés aux émissions de gaz à effet de serre, ainsi que la concrétisation des opportunités liées aux nouvelles offres commerciales bas carbone.
Une revue d’objectifs RSE et bas carbone est réalisée devant le conseil d’administration deux fois par an.
En outre, le développement durable fait l’objet de conférences et de travaux intégrés aux cursus dédiés aux managers et profils de haut niveau. Les formations « Projets clés en main » et « Manager un centre de profit » comprennent des modules relatifs à la maitrise du risque environnemental ou des modules relatifs à l’atout concurrentiel par l’offre bas carbone et intégrant la préservation de la biodiversité.
En parallèle, la direction Développement durable et Innovation transverse (DDDIT) a organisé en 2018 et 2019 dans toute la France une campagne de sensibilisation interbranche consacrée aux enjeux du développement durable. Les « Enviro’Tours » ont permis de rencontrer plus de 1 200 collaborateurs - avec des fonctions très diverses allant de la direction des établissements, des services techniques et bureaux d’études, aux achats, aux fonctions juridiques, ainsi que le réseau environnement et innovation -, et ce dans les douze régions françaises métropolitaines et dans tous les métiers du Groupe.
1200 collaborateurs ont été sensibilisés aux enjeux du développement durable et de l’innovation lors des Enviro’Tours
Au programme, la présentation de tous les outils développés en interne afin d’aider les équipes à maîtriser les risques environnementaux et à concevoir des offres différenciantes intégrant au mieux les enjeux environnementaux et la spécificité des territoires. Ces plénières étaient assorties de témoignages des collaborateurs de chaque région partageant leurs bonnes pratiques et leurs réalisations en lien avec les thèmes abordés. Puis des groupes de travail thématiques, menés de façon ludique, permettaient aux collaborateurs d’approfondir leurs connaissances en se confrontant en équipes, en s’appuyant sur des jeux développés sur-mesure.
Ces journées de rencontres ont été riches en échanges. Plus de 60 retours d’expérience et de chantiers régionaux exemplaires ont été présentés. Les participants se voient tenus informés des engagements Groupe et des outils opérationnels via une newsletter mensuelle.
En parallèle, afin de faire monter en compétences les collaborateurs, le pôle bas carbone de la DDDIT a conçu en collaboration avec l’Université Eiffage une formation sur-mesure intitulée « Une stratégie carbone pionnière », accessible à tous les collaborateurs sur une plateforme de formation à distance. Ce module qui fait la part belle aux médias animés (quiz et motion design) détaille les enjeux et les constats liés au dérèglement climatique, les attentes des grands donneurs d’ordres et clients d’Eiffage, les outils de calcul carbone et d’évaluation de l’empreinte carbone des activités. Il dépasse la simple sensibilisation et vise à rendre autonomes les collaborateurs qui ne sont pas experts du sujet bas carbone, et à leur permettre d’intégrer dans les réponses aux appels d’offre une stratégie globale de réduction d’émissions de GES soutenue par des solutions techniques validées par le Groupe.
La DDDIT s’emploie, en outre, à diffuser la culture du management des enjeux environnementaux notamment à travers des formations dédiées au développement durable.
Ainsi, sept sessions de formation ont été dispensées en 2019 sur les appels d’offres et les moyens de « Se différencier grâce au développement durable », ainsi que cinq sur les « Chantiers et l’environnement », ce qui représente une centaine de collaborateurs formés, issus de toutes les branches. Ces sessions sont l’occasion pour les stagiaires de mieux connaître les applications opérationnelles des engagements environnementaux pris par le Groupe et d’échanger avec leurs collègues d’autres métiers confrontés à des problématiques similaires.
Formations internes au développement durable
La formation « Chantiers et environnement » est devenue obligatoire en 2019 pour les cadres et les Etam en situation d’encadrement de chantier. Des formations ou ateliers à la demande ont également été organisés (autorisation environnementale unique, loi sur l’eau).
En outre, d’importants efforts sont menés en interne afin de former et de sensibiliser les salariés à la préservation de la biodiversité. La diversité biologique est bien intégrée au sein des deux modules de formation consacrés au développement durable dans le cadre de l’Université Eiffage.
Le « pack » de prévention et de maîtrise du risque biodiversité y est présenté en détail. Cet outil, dont la création remonte à 2012, vise à donner les « bons réflexes » biodiversité aux collaborateurs sur le terrain en présentant les fondamentaux et les bonnes pratiques en direction des différents groupes d’espèces faune-flore. Entièrement mis à jour en 2017, le pack a été complété en 2019 par un volet détaillé sur les espèces exotiques envahissantes.
Les efforts de formation vont bien plus loin encore. En 2009, Eiffage a fondé avec l’université Paris 1 Panthéon Sorbonne le master 2 Bioterre, l’acronyme de « Biodiversité, Territoires et Environnement », un diplôme d’Etat de niveau bac + 5 qui allie des enseignements fondamentaux et appliqués en phase avec la réalité professionnelle de la conduite de projets intégrant la biodiversité. Le master Bioterre s’est classé en 2020, pour son dixième anniversaire, 1er master français universitaire en matière de management environnemental et de développement durable et s’est hissé de la 5e à la 3e place au sein du classement international SMBG. Depuis sa création, une quarantaine de collaborateurs d’Eiffage ont suivi cette formation de haut niveau pour un total de plus de 200 étudiants.
En outre, après avoir cofinancé le Mooc relatif à l’ingénierie écologique en 2018, la DDDIT a participé en 2019 dans le cadre de l’Université virtuelle environnement et développement durable (Uved) à la création d’un nouveau Mooc sur les nouveaux métiers de la transition écologique, avec l’exemple de l’écoquartier LaVallée, à Châtenay-Malabry.
Des communications spécifiques sont faites aux actionnaires. La stratégie bas carbone du Groupe et les objectifs de réduction sont présentés lors de l’assemblée générale (une fois/an) et lors de la présentation des comptes aux analystes financiers (deux fois par an). Le rapport climat établi selon les recommandations de la TCFD a ainsi été transmis par voie numérique à l’occasion de l’assemblée générale qui s’est tenue en avril 2020 sur l’exercice 2019. Le rapport climat et le plan d’actions biodiversité encadré par le MTES (EEN-Act4Nature) sont en ligne sur le site Internet du Groupe.
B. Dans quelle proportion intégrez-vous les enjeux environnementaux dans la détermination de la rémunération (pas nécessairement variable) des cadres, et en particulier du directeur général ? Le cas échéant, comment est-elle indexée sur des objectifs quantitatifs ?
L’urgence climatique et ses conséquences directes et indirectes sur la conception, la construction et la maintenance de la ville et des infrastructures sont d’une telle importance pour un groupe de BTP que leur prise en compte relève du niveau stratégique le plus élevé dans l’entreprise.
C’est pourquoi, comme déjà indiqué, la gouvernance du Groupe a intégré au plus haut niveau la mesure et le pilotage des risques liés aux émissions de gaz à effet de serre, ainsi que la concrétisation des opportunités liées aux nouvelles offres commerciales bas carbone.
Le président-directeur général Benoît de Ruffray pilote directement la stratégie et le plan d’objectifs de réduction des émissions. Depuis l’assemblée générale d’Eiffage du 25 avril 2019, la rémunération variable de ce dernier est déterminée sur la base de critères financiers et extra-financiers. Parmi les critères extra-financiers, sont examinés les résultats en matière de gestion des ressources humaines (accidents du travail, absentéisme, turnover et actionnariat salarié) et de réduction de l’empreinte carbone (évitement d’émissions de carbone dans l’offre commerciale et évolution des émissions de gaz à effet de serre au regard de l’évolution du chiffre d’affaires). La performance en la matière est donc rétribuée. Ces critères ont vocation à être appliqués également pour les dirigeants de branches et les cadres supérieurs.
Performances financière et extra-financière convergent ainsi dans une dynamique vertueuse, d’ailleurs signalée dans les études économiques sur le sujet. Les questions de rémunérations sont, en outre, abordées en cohérence avec la bonne santé de l’entreprise et les valeurs affichées.
C. A quel échelon hiérarchique se trouve la personne responsable des enjeux environnementaux globaux ? Quelle influence a-t-elle sur le fonctionnement de l’entreprise ? A quels processus de décision est-elle formellement intégrée ? Y a-t-il une personne chargée de la stratégie environnement au comité exécutif, et si oui, quel est son poste ?
Lors de combien de comités exécutifs les sujets climat ou biodiversité ont-ils été à l’ordre du jour ? Sur combien ?
Limiter les impacts environnementaux et réduire la pression sur les ressources non renouvelables des activités et des chantiers d’Eiffage est un objectif clé. La DDDIT qui s’appuie sur le réseau des professionnels de l’environnement des branches, s’emploie à diffuser une culture de l’évaluation des enjeux et des risques environnementaux, et incite les équipes opérationnelles à réduire les pressions sur les ressources naturelles et à préserver les environnements physiques (eaux, air…) et naturels par la maîtrise et la réduction des impacts, ainsi que par la mise en oeuvre de nouveaux procédés et matériaux.
Comme déjà précisé, directement rattachée au président-directeur général, la DDDIT participe au comité de direction du Groupe, qui se réunit quatre fois par an, et à certaines sessions du comité exécutif qui réunit le président-directeur général, les présidents des branches travaux et des concessions autoroutières en France ainsi que le directeur financier. La direction travaille en relation avec les directions des Ressources humaines sur les aspects sociaux, la direction des Achats, les fonctions techniques et innovation, les services qualité ainsi que l’audit interne.
Un comité exécutif par an est dédié spécifiquement aux sujets climat ou biodiversité. D’une manière générale, les sujets carbone et biodiversité faisant partie intégrante du management de projets, ils sont donc évoqués dans toutes les revues de projets importants passant en Comex, en comités des risques et en comités des investissements.
D - Encouragez-vous vos collaborateurs, à tout échelon hiérarchique, à influencer l’activité de l’entreprise et ses grandes orientations, au vu de l’urgence écologique (groupes de travail, possibilité de mener des projets de sobriété, imaginer les métiers de demain, …) ? Quels moyens et marge de manœuvre donnez-vous à vos collaborateurs pour influencer l’évolution de l’entreprise ?
Eiffage mobilise son corps social et collecte les idées de bonnes pratiques et d’innovations en la matière, issues de tous les corps de métiers.
Des campagnes de recueil d’idées sont organisées régulièrement sur des sujets ayant trait notamment au développement durable et à l’innovation. Ainsi, une campagne dédiée à la réduction des émissions de gaz à effet de serre à tout niveau de la chaîne de valeur des métiers du Groupe a été menée au second semestre 2019 via une plateforme numérique interne d’innovation participative, la Start.box.
Plus de 580 idées ont été postées depuis la France, mais aussi la Belgique, la Pologne et le Sénégal. Eiffage Sénégal s’est ainsi particulièrement impliqué, avec plus de 80 idées d’innovations bas carbone proposées par les compagnons sénégalais, mobilisés à tous les niveaux par le truchement d’interprètes francais-wolof facilitant l’inclusion de tous.
Le Groupe cherche à s’inscrire pleinement dans l’économie circulaire et à privilégier, en interne ou en partenariat avec des structures locales, des activités de réemploi, de recyclage ou de transformation de matières existantes dans les process de production, ou encore à développer les activités de déconstruction sélective et de valorisation des matériaux, telles les activités routières. Ainsi le Groupe soutient l’association RéaVie, cofondée par un conducteur de travaux d’Eiffage Construction, qui est notamment intervenue sur le chantier de l’écoquartier LaVallée. Comme déjà précisé, près de 120 tonnes de matériaux et d’équipements ont pu être déposés de manière méthodique, puis rassemblés sur une plateforme expérimentale de réutilisation, Solid’R.
En outre, comme déjà indiqué, un concours interne intitulé le « Best of de l’économie circulaire » a été mené en 2018, puis une journée de restitution a été organisée au printemps 2019 pour faire connaître aux collaborateurs les bonnes pratiques et les savoir-faire déjà mis en oeuvre au sein des différentes branches du Groupe.
A. Avez-vous une évaluation environnementale de vos fournisseurs et sous-traitants ? Les choisissez-vous selon des critères environnementaux et sociaux ? Ces critères se fondent-ils sur des indicateurs quantitatifs qui assurent que la partie prenante s’inscrit dans une transition écologique ambitieuse (dans le cadre des Accords de Paris par exemple) ? Si oui, lesquels ? Quelle est votre marge de progrès à ce niveau ? Quelles améliorations comptez-vous mettre en œuvre ?
Convaincue que les fournisseurs sont un vecteur de sa capacité d’innovation, participent à la mise en oeuvre du développement durable et contribuent à la performance de ses opérations, la direction Achats d’Eiffage poursuit ses travaux suivant les axes dégagés comme prioritaires en 2018 en lien avec la stratégie Groupe, à savoir:
Le service Achats travaille activement avec les équipes expertes des différents métiers du Groupe et du développement durable sur une évaluation multicritère de l’écoconception des produits, et des offres des fournisseurs et permettent de mieux connaître, promouvoir et accompagner la sélection de matériaux dont l’empreinte carbone est réduite. Un point essentiel à relever à cet égard : c’est la combinaison de plusieurs compétences qui permet de mener ces travaux. La pluridisciplinarité n’est pas un vain mot, mais bien une réalité nécessaire pour éviter des logiques en silo, défavorables à des choix réellement en faveur de l’environnement.
Ainsi, par exemple, Eiffage a souscrit un contrat pour les chantiers avec EDF fin 2019 lui permettant d’être assuré de bénéficier de 12 % minimum d’énergies renouvelables (production solaire,
hydraulique, éolienne) pour la consommation propre aux chantiers. Par ailleurs, à la suite de la réforme entreprise en 2017 en ce qui concerne la gestion de ses contrats en matière d’énergie, l’analyse du bilan à fin 2019 du nouveau système de suivi des consommations, tant sur les sites fixes que sur les chantiers, a permis d’optimiser les puissances souscrites et d’analyser les consommations en vue de les diminuer.
B. Consacrez-vous des moyens pour influencer les réglementations qui ont ou auraient des effets positifs ou négatifs sur l’environnement ? Quels sont les sujets majeurs sur lesquels vous essayez d’avoir une influence ? Quels sont les groupes d’influence que vous financez ?
La notoriété d’Eiffage dans le monde de la recherche spécialisée dans l’articulation entre les infrastructures et le respect de l’environnement est forte. Le Groupe est reconnu comme un acteur moteur qui contribue à susciter des évolutions réglementaires tout en favorisant une réduction et une bonne gestion des impacts.
Ainsi Eiffage est partenaire depuis 2017, aux côtés de la Fondation pour la recherche sur la biodiversité (FRB) et du CIL&B, de l’appel à projets Ittecop (infrastructures de transports terrestres, écosystèmes et paysages) et s’investit au sein du comité d’orientation et dans plusieurs des programmes de recherche. Des fiches opérationnelles sont en cours de rédaction par le Centre d’études et d’expertise sur les risques, l’environnement, la mobilité et l’aménagement (Cerema) pour permettre le transfert des résultats de recherche vers l’opérationnel.
Les équipes ont aussi activement participé, dans le cadre d’Ittecop, au projet Territoires d’infrastructures linéaires leaders de la transition vers l’agroécologie (TILT-AE), finalisé fin 2019, qui vise à préserver la biodiversité ordinaire par la mise en place, le long des infrastructures linéaires de transports terrestres, de démarches concertées d’aménagement foncier agro-écologique et d’amélioration des continuités écologiques. Ce programme a permis de définir plusieurs projets de recherche et leur périmètre.
En outre, la DDDIT finance, cofinance ou contribue à de nombreux projets de recherche sur les sujets du développement durable et est régulièrement intégrée à des comités de thèse ou des comités d’orientation. Quatre thèses ont ainsi fait l’objet d’une restitution fin 2019 lors d’une conférence organisée au siège du Groupe.
Outre le travail sur les enveloppes bio-inspirées piloté par Ceebios (Centre européen d’excellence sur le biomimétisme), une étude comparative a été menée sur la mise en oeuvre de la compensation écologique à travers trois lignes TGV en France. Une autre étude a porté sur l’impact de la mise en service de la ligne à grande vitesse Bretagne-Pays de la Loire (LGV BPL) sur l’évolution du milieu économique régional. Enfin, la thèse sur les bassins d’eaux pluviales autoroutiers réalisée en partenariat avec APRR a d’ores et déjà montré que ces aménagements techniques peuvent représenter un réel intérêt pour la préservation de la biodiversité.
Une nouvelle thèse, financée dans le cadre de la chaire d’entreprise BEGI (Biodiversité, environnement et grandes infrastructures), a été lancée fin 2019. Intitulée « Compensation écologique, réseaux écologiques et territoires », elle portera sur l’intégration territoriale de la compensation.
Contribuer à des programmes de recherche est essentiel pour être au mieux au fait des nouveaux savoir-faire et des nouvelles méthodes. Ces travaux permettent aussi de confirmer ou d’infirmer
l’utilité de certains travaux d’aménagement. Une étude réalisée dans le cadre de l’observatoire de la LGV BPL sur le comportement des amphibiens face à l’infrastructure a révélé que l’aménagement des « batrachoducs » (tunnels conçus pour faciliter le passage d’espèces de petite taille) doit être accompagné pour être efficace, par exemple par la réalisation de mares de part et d’autre de l’infrastructure. L’intégration d’éléments naturels comme la terre doit également être réalisée pour favoriser une bonne utilisation de ces passages par ces petits animaux.
Dans le même esprit, Eiffage est adhérent de Ceebios et contribue à l’exploration du biomimétisme dans la construction et l’aménagement.
En 2019, le partenariat a été renforcé et orienté vers l’accompagnement de projets du Groupe dès la phase d’appels d’offres afin de développer cette démarche. Pour ce faire, Ceebios peut être amené à favoriser l’acculturation des équipes opérationnelles au biomimétisme à travers des séances de travail en binôme avec les architectes ou l’organisation d’ateliers thématiques (énergie, matériaux, eau) et de séances de créativité.
L’étude des fonctionnalités du vivant ouvre, de fait, tout un champ d’investigation et de solutions dont certaines sont déjà opérationnelles, et d’autres encore expérimentales. Ainsi, le procédé Luciole®, développé par Eiffage Énergie Systèmes et Eiffage Route, permet de limiter la pollution lumineuse, en éclairant selon un juste besoin et en limitant la gêne pour les espèces nocturnes.
En outre, Eiffage a noué un partenariat sur mesure avec le premier consortium français de recherche et de développement sur la ville durable, la toute nouvelle université Gustave Eiffel (UGE), qui réunit depuis le 1er janvier 2020 une université (UPEM), un institut de recherche (IFSTTAR), une école d’architecture et trois écoles d’ingénieurs (EIVP, ENSG et ESIEE Paris).
Au total, 57 enseignants chercheurs et leurs étudiants, ainsi que 25 professionnels d'Eiffage sont mobilisés pendant trois ans au sein de huit ateliers thématiques dans une approche systémique de la ville durable.
Sont ainsi développés des sujets de "recherche-action" applicables dans le futur écoquartier LaVallée à Châtenay-Malabry (20,4 ha), depuis les expérimentations scientifiques (recarbonatation de bétons anciens, îlots de fraicheur), la gestion de l'eau et des déchets jusqu’aux micromobilités et l'analyse sociologique, avec notamment pour objectif la création d’un indicateur de bien-être. Le partenariat doté d'un budget de 2 millions d'euros, est financé à part égale par Eiffage et l'UGE.
Pouvez-vous nous décrire en quelques lignes l'utilité de votre entreprise pour la société dans son ensemble ?
Cette utilité fait-elle l’objet d’un questionnement au niveau stratégique au vu de l’urgence écologique actuelle ? Citez quelques exemples concrets.
La finalité d’ENGIE est de contribuer au progrès harmonieux. Le progrès harmonieux, c’est imaginer et accélérer des solutions qui réconcilient intérêts individuels et développement collectif, en s’appuyant sur la combinaison de nouvelles sources d’énergie et de technologies digitales pour réinventer la relation entre les individus et le monde.
Depuis 2015, ENGIE a :
A. Avez-vous mis en place une comptabilité carbone permettant une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur le climat ? Connaissez-vous les émissions de gaz à effet de serre - pas uniquement le CO2 - sur l’ensemble de la chaîne de valeur (incluant l’utilisation et la fin de vie) dont vous dépendez, discriminées par lignes de produits ou services ?
Est-ce-que ces résultats sont exploités dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Citez quelques exemples concrets.
Oui nous avons mis en place un reporting détaillé Scopes 1, 2 et 3, ce qui nous permet d’avoir une analyse de l’impact de nos activités sur toute la chaine cycle de vie.
Nous publions d’ailleurs le détail de nos émissions par scopes dans le Rapport Intégré.
Ceci nous a permis de mettre en place un indicateur de décarbonisation de notre processus de production d’électricité et de chaleur : objectif de réduction de 20% du contenu carbone entre 2012 et 2020 (contenu déjà très inférieur au départ, à la moyenne mondiale).
Enfin, ENGIE a réduit ses émissions de 50% en 3 ans.
B. Avez-vous un plan crédible, doté de moyens, à échéance 2050 pour diminuer votre impact climatique, ce qui signifie baisser les émissions de votre chaîne de valeur de 4% par an en valeur absolue (et non par produit vendu) ? À quelle échéance et comment prévoyez-vous d'atteindre la neutralité carbone ? Distinguez-vous vos impacts directs de vos impacts retranchés des mécanismes de compensation ?
Nous construirons les scenarios de projection de nos activités alignés sur l’accord de Paris à 2030 et 2050. Ils seront publiés et feront l’objet d’un objectif collectif appliqué à la communauté des dirigeants.
Dans nos actions de lutte contre le changement climatique, nous donnons une forte priorité à la réduction de nos émissions directes et indirectes. L’utilisation de mécanismes de compensation n’interviendra qu’en dernier recours, après l’étude des options d’évitement et de réduction.
C. Avez-vous une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur la biodiversité ? Si oui selon quelle méthode ou avec quels indicateurs ? Cette analyse est-elle exploitée dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Pour réduire votre impact, privilégiez-vous d’abord l’évitement puis la réduction avant la compensation ?
ENGIE est engagé dans la préservation de la biodiversité. Nous sommes signataires du Pledge de Cancun et des engagements act4nature et engagés dans la stratégie nationale pour la biodiversité. Nous avons également un engagement au regard des sites inscrits au patrimoine mondial de l’UNESCO.
Appliquer la séquence ERC pour tout nouveau projet fait partie de nos engagements.
Plus d'informations ici.
D. Avez-vous une analyse intégrée sur l’ensemble de votre chaîne de valeur des pollutions globales liées à vos activités ? Si oui, sur lesquelles ?
ENGIE utilise l’analyse de cycle de vie pour identifier et analyser l’impact de ses activités. L’ensemble de la chaine de valeur est donc intégré.
E. Adoptez-vous une démarche de sobriété réfléchie à travers le développement de nouvelles offres et à travers votre stratégie marketing (ex : lutte contre la surconsommation) ? Quels exemples pouvez-vous nous donner ?
La sobriété énergétique est devenue le métier d’ENGIE : nous aidons nos clients – particuliers, entreprises, collectivités – à réduire leur impact carbone. Afin d’aider au mieux nos clients, nous avons décidé de mobiliser tous nos collaborateurs pour changer leurs comportements et modes de vie au travail afin de les rendre davantage compatibles avec une société neutre en carbone.
Une communauté de salariés s’est constituée et un programme d’ampleur a été initié en interne à cette fin.
La mise en place de notre nouvelle stratégie zéro carbone « as a service » incite à développer des offres toujours plus sobres (chaudière à 1 euro, ENGIE Impact, Ohio State University, etc.)
F. Suivez-vous la consommation mondiale et les stocks disponibles des matériaux dont vous dépendez (cuivre, or, argent, gaz, tungstène, étain...) ?
Calculez-vous votre empreinte en matériaux et en eau ?
Dans le cadre des analyses de cycle de vie, l’empreinte eau des activités est mesurée, de même que la dépendance aux matériaux.
A. Avez-vous élaboré une analyse des risques induits sur votre activité par les changements climatiques et l’effondrement de la biodiversité (typiquement risques physiques, réglementaires, technologiques, de marché, de réputation...) ? Cette analyse de risque est-elle publiée et si oui où ?
Avez-vous élaboré un plan d’adaptation de vos activités au vu de ces risques ? Ce plan intègre-t-il toute la chaîne de votre activité ?
Notre Directrice Générale a soutenu dès leur sortie les recommandations de la TCFD et leur mise en œuvre dans le Groupe. Un groupe de travail transverse interne a été mis en place à cet effet et nous participons à plusieurs groupes de travail externes sur le sujet avec les investisseurs. Ces travaux visent à définir de façon plus détaillée les besoins des investisseurs et à comprendre la manière dont ils utiliseront les données fournies par les entreprises.
Nous sommes en cours d’élaboration d’un plan adaptation Groupe, qui inclut les contributions de toutes les business units. Au niveau local, chaque site industriel établit son propre plan d’adaptation en fonction de la nature de ses activités et de leur vulnérabilité face aux conséquences probables (estimées localement) du dérèglement climatique.
B. Les enjeux du climat et de la biodiversité ont-ils déjà influencé la revue stratégique de vos actifs ?
Absolument. ENGIE a engagé depuis 3 ans une rotation radicale de son portefeuille visant à céder les actifs plus émetteurs afin de réduire son impact sur le climat et la biodiversité (notamment une sortie rapide du charbon).
Le Groupe a par ailleurs redéfini son business model, en lien avec la stratégie zéro carbone, autour du « consommer moins et mieux ».
Les enjeux climat nous ont également conduit à nous doter d’un prix interne du carbone appliqué à nos nouveaux projets d’investissement.
C. Êtes-vous prêts à engager les transformations nécessaires de votre entreprise pour être en phase avec les enjeux climat et biodiversité portés par le GIEC et l’IPBES, même si cela doit amener la baisse des rendements économiques ?
Oui. ENGIE est prêt à renoncer à des revenus à court-terme si cela doit contribuer à une performance harmonieuse respectueuse de l’environnement.
D. Avez-vous réalisé une analyse de l’évolution des marchés dans un monde qui s’inscrit dans la trajectoire des Accords de Paris (c’est à dire dans lequel les émissions baissent de 4% par an) ?
Oui, nos réflexions stratégiques sur un alignement Accord de Paris tiennent compte des scenario AIE alignés accords de Paris.
E. Prenez-vous en compte un prix interne du carbone dans le calcul de rentabilité économique de vos projets ? À quel prix en €/tCO2e ?
Oui, nous utilisons un prix interne du carbone appliqué à la revue des nouveaux investissements. Le niveau de prix n’est pas communiqué vis-à-vis de l’externe pour des raisons stratégiques, mais rend notamment le recours au charbon non rentable.
F. Quelle est la part de votre budget et de vos investissements consacrés à l’approche des problèmes environnementaux et la mise en place de solution, en comparaison avec d’autres postes de dépenses (ex : la communication, le digital) ?
Sur 2019-2021, ENGIE investira au total 11 à 12 G€ dont 4 à 5 G€ dans les solutions clients pour les aider dans leur transition zéro-carbone et 2,3 à 2,8 G€ dans les renouvelables, soit plus de 60% en faveur de l’environnement.
G. Étant donné que les contraintes de rentabilité à court terme et la mise en place d’une stratégie de transition écologique ambitieuse tirent dans deux directions opposées, de quels mécanismes de régulation interne disposez-vous pour garantir cette transition ?
L’arbitrage se fait au moment de la prise de décision de lancement du projet de construction, d’acquisition ou de cession d’un actif. Tout projet est soumis à des critères financiers et des critères RSE. Tout projet conduisant à enfreindre un seul critère RSE n’est en principe pas retenu malgré des critères financiers très satisfaisants. Tout projet très satisfaisant sur les critères RSE mais sans rentabilité financière n’est en principe pas retenu.
A. Avez-vous mis en place une formation sur les sujets climat, ressources et biodiversité pour le comité exécutif ? le conseil d’administration ? Les managers ? L’ensemble des employés ? Avez-vous une communication à destination des actionnaires sur ces sujets ? Si oui, avec quel volume horaire ?
Nous disposons de plusieurs programmes de formation pour les dirigeants et managers en format présentiel et digital pour les 165 000 salariés sur la stratégie zéro carbone. La formation porte sur le climat, la science, l’accord de Paris, le prix du carbone, les attentes des parties prenantes, la situation d’ENGIE et les efforts à réaliser.
Une formation sur la biodiversité est également en cours de déploiement.
Le conseil d’administration et le comité exécutif ont été sensibilisés aux problématiques climat, biodiversité et eau, et suivent ces sujets de façon régulière.
À chaque session du Comité Ethique Environnement et Développement Durable, un reporting RSE contextuel avec un volet climat, eau et biodiversité est transmis aux administrateurs. Ceci permet de maintenir un niveau d’information régulier auprès du CA.
Des évènements réguliers sont organisés pour les actionnaires avec des interventions à thème. Le climat et la biodiversité leur ont déjà été présentés.
B. Dans quelle proportion intégrez-vous les enjeux environnementaux dans la détermination de la rémunération (pas nécessairement variable) des cadres, et en particulier du directeur général ? Le cas échéant, comment est-elle indexée sur des objectifs quantitatifs ?
Les objectifs des dirigeants sont biannuels et servent à déterminer la performance collective des équipes de direction. Ils intègrent des objectifs RSE et environnementaux. Ils ne sont pas liés aux rémunérations. Le CEO a des critères RSE dans sa rémunération. Les enjeux environnementaux pèsent pour 20% dans les 40% de la part variable annuelle (bonus).
C. À quel échelon hiérarchique se trouve la personne responsable des enjeux environnementaux globaux ? Quelle influence a-t-elle sur le fonctionnement de l’entreprise ? À quels processus de décision est-elle formellement intégrée ? Y a-t-il une personne chargée de la stratégie environnement au comité exécutif, et si oui quel est son poste ? Lors de combien de comités exécutifs les sujets climat ou biodiversité ont-ils été à l’ordre du jour ? Sur combien ?
La personne responsable des enjeux environnementaux globaux est la Directrice de la RSE, Anne Chassagnette. Elle est cadre dirigeant et rapporte à Judith Hartmann, DGA, membre du COMEX et Directrice financière, qui est la personne du COMEX en charge de la performance globale (financière, environnementale et sociétale). Elle est également à la tête d’une filière composée des directions RSE présentes, en décentralisé, dans toutes les business units du Groupe.
La Directrice de la RSE définit la politique, les objectifs et les critères RSE du Groupe approuvés par le CEO, le Comité exécutif et un Comité du CA en charge de la RSE, appelé Comité Ethique, Environnement et Développement Durable (CEEDD). Les dossiers environnementaux (climat, biodiversité, eau, …) font l’objet d’une présentation annuelle en COMEX et en CEEDD. Le COMEX se réunit toutes les semaines et le CEEDD se réunit 5 fois par an environ.
D. Encouragez-vous vos collaborateurs, à tout échelon hiérarchique, à influencer l’activité de l’entreprise et ses grandes orientations, au vu de l’urgence écologique ? (groupes de travail, possibilité de mener des projets de sobriété, imaginer les métiers de demain,…) Quels moyens et marge de manœuvre donnez-vous à vos collaborateurs pour influencer l’évolution de l’entreprise ?
Nous favorisons la création de communautés internes pour engager la transformation des pratiques et usages, en particulier ceux des collaborateurs. Nous déployons progressivement la pratique de 10 jours par an accordés à chaque salarié pour agir en faveur de l’environnement (formation des élus, programme « J’apprends l’énergie » avec l’éducation nationale visant à sensibiliser les enfants aux enjeux énergétiques, atelier avec les dirigeants pour identifier de nouvelles pratiques de sobriété énergétique, etc.).
A. Avez-vous une évaluation environnementale de vos fournisseurs et sous-traitants ? Les choisissez-vous selon des critères environnementaux et sociaux ? Ces critères se basent-ils sur des indicateurs quantitatifs qui assurent que la partie prenante s’inscrit dans une transition écologique ambitieuse (dans le cadre des Accords de Paris par exemple) ? Si oui, lesquels ? Quelle est votre marge de progrès à ce niveau ? Quelles améliorations comptez-vous mettre en œuvre ?
ENGIE a fait un partenariat avec EcoVadis pour évaluer et suivre dans le temps les engagements RSE de ses fournisseurs et sous-traitants.
Pour cela, nous appliquons une méthodologie développée par notre partenaire qui s’appuie sur 21 critères et une analyse de multiples sources de données. Ces critères couvrent les aspects environnementaux (consommations de ressources, production de déchets, émissions GES, impact sur la biodiversité…) mais également sociaux et droits humains, éthiques, et achats.
EcoVadis nous accompagne également dans la mise en place et le suivi de plans d’action visant à améliorer les engagements RSE de nos fournisseurs et sous-traitants.
B. Consacrez-vous des moyens pour influencer les réglementations qui ont ou auraient des effets positifs ou négatifs sur l’environnement ? Quels sont les sujets majeurs sur lesquels vous essayez d’avoir une influence ? Quels sont les groupes d’influence que vous financez ?
Le Groupe échange avec les gouvernements, les élus, les autorités de régulation et les hautes instances internationales sur les sujets majeurs tels que les réponses au changement climatique, le développement des énergies renouvelables ou l’efficacité énergétique.
ENGIE entretient également un dialogue permanent avec de nombreuses autres parties prenantes (ONG, investisseurs, …). Enfin, le Groupe soutient ses positions via des organisations professionnelles dont il est adhérent et contribue financièrement à des think tanks.
Pouvez-vous nous décrire en quelques lignes l'utilité de votre entreprise pour la société dans son ensemble ?
Cette utilité fait-elle l’objet d’un questionnement au niveau stratégique au vu de l’urgence écologique actuelle ? Citez quelques exemples concrets.
Chez Faurecia, nous voulons avoir un impact positif sur la société et sommes très fiers de mettre notre expertise et notre innovation en matière de mobilité au service de l'enjeu le plus pressant de notre planète, le changement climatique. Faurecia, l'un des plus grands équipementiers automobiles mondiaux (17,8 milliards d'euros de chiffre d'affaires en 2019, 115 000 collaborateurs dans 37 pays) est un acteur incontournable de la mobilité durable à travers des solutions technologiques qui améliorent la qualité de l'air et réduisent les émissions de CO2.
Innover pour une mobilité durable
L’industrie automobile connaît une révolution technologique majeure autour de quatre grandes tendances : la connectivité, la conduite autonome, la mobilité partagée et l’électrification. Faurecia déploie une stratégie alignée sur ces tendances en mettant l’accent sur le développement de solutions pour la Mobilité Durable et le Cockpit du Futur. En ce sens, l’entreprise a réalisé différentes acquisitions, étendu son écosystème et accéléré sa transformation.
Réduite l'empreinte CO2 du Groupe – Converger vers la neutralité carbone d'ici 2030
Le transport - routier, ferroviaire, aérien et maritime - représente environ un quart des émissions mondiales de CO2, les voitures particulières étant à elles seules responsables de 44% du total de ces émissions. Dans un contexte mondial d'urbanisation et d’accroissement de la densité de mobilité croissante dans les zones urbaines, l'industrie automobile a la responsabilité d'initier des mesures pour réduire les émissions de GES, s’approvisionner en énergies renouvelables et protéger le climat.
Avec 248 sites dont 37 centres de R&D dans le monde, le Groupe est un acteur industriel responsable qui s'est engagé atteindre la neutralité CO2 de ses sites (scopes 1 & 2) dès 2025. Il a également l’ambition de converger vers la neutralité sur ses émissions contrôlées du scope 3 d’ici 2030 (toutes émissions, sauf l’utilisation des produits, dont l’empreinte dépend de la consommation des véhicules sur lesquels ils sont montés). Pour atteindre ses objectifs, Faurecia s’appuie sur un écosystème de partenaires, parmi lesquels Schneider Electric avec qui, a été signé mi 2020, un partenariat visant à pour accélérer la transition énergétique du Groupe : Schneider Electric accompagne Faurecia pour décarboner sa chaîne de production et développer des solutions sur mesure d'efficacité énergétique et d'approvisionnement en énergies renouvelables d'ici 2025 pour les 300 sites du Groupe dans le monde. Fin 2020, l'initiative Science Based Targets, (SBTi) a validé la trajectoire GES de Faurecia, en ligne avec l’ambition de l'accord de Paris de 2015 de limiter le réchauffement de la planète à 1,5°C, soit la catégorie la plus ambitieuse proposée.
Eviter l’émission de gaz à effet de serre pour ses clients – Contribuer à la transition énergétique vers l’hydrogène
Au-delà de ses engagements en faveur du climat et du développement de produits contribuant directement à la qualité de l’air (systèmes de traitement des gaz d’échappement) le Groupe s'est résolument investi de longue date dans la chaîne de traction à base d’hydrogène. En atteste la création de la co-entreprise Symbio avec MICHELIN conclue en 2019, dont l’objectif est de créer un leader mondial de la mobilité hydrogène. Faurecia peut ainsi proposer des systèmes de pile à combustible et son intégration au
sein des véhicules légers, utilitaires et les poids lourds ainsi que pour d’autres domaines d’électromobilité.
A. Avez-vous mis en place une comptabilité carbone permettant une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur le climat ? Connaissez-vous les émissions de gaz à effet de serre - pas uniquement le CO2 - sur l’ensemble de la chaîne de valeur (incluant l’utilisation et la fin de vie) dont vous dépendez, discriminées par lignes de produits ou services ? Est ce que ces résultats sont exploités dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Citez quelques exemples concrets.
Assurer la transparence de notre comptabilité carbone - application des recommandations de la Task Force on Climate-related Financial Disclosure
Faurecia mesure depuis 2012 ses émissions directes (scope 1) et indirectes (scope 2) et inclut depuis 2016 ses émissions liées à l’ensemble de la chaîne de valeur du Groupe, c’est-à-dire comprenant l’amont et l’aval de son activité (scope 3). En 2019, le Groupe a lancé une mise à jour de son bilan carbone mené en partenariat avec la société Deloitte, et a publié pour la première fois ses émissions en valeur pour le scope 3. Cette mise à jour du bilan carbone de Faurecia permet au Groupe d’obtenir une bonne compréhension de ses différents postes d’émissions et de ses niveaux d’incertitude associés. Ce bilan carbone est ventilé par entité Business du Groupe. Les lignes de produits font l’objet d’analyses de cycle de vie (objectif de couvrir 80% du portefeuille produits et 100% de l’innovation d’ici 2022). Depuis 2019, Faurecia applique les recommandations de la Task Force on Climate-related Financial Disclosure (TCFD).
Atteindre la neutralité CO2 scopes 1, 2 et émissions contrôlées du scope 3 en 2030 - en ligne avec la Science-Base Target initiative
Ainsi fin 2019, conscient que la prochaine décennie n’a d’autre choix que d'être celle de l’action, Faurecia a annoncé son engagement pour converger vers la neutralité CO2 à l'horizon 2030 pour ses activités scope 1, 2 et ses émissions contrôlées du scope 3 (hors utilisation des produits vendus qui ne dépend que de contribution de la masse à l’émission CO2 des véhicules en roulage). Le Groupe a également annoncé une cible intermédiaire de neutralité CO2 sur ses émissions internes (Scopes 1 et 2) d'ici 2025. Cette ambition à horizon 2030 intègre l'empreinte indirecte des activités de Faurecia telles que l'achat de matières premières et de services, le transport, l'élimination des déchets, les déplacements des employés, etc. Les émissions de CO2 du Groupe ont été estimées à environ 7,5 millions de tonnes de CO2 en 2019. Faurecia a reçu la validation fin 2020 de l'initiative Science Based Targets, (SBTi) pour alignement de sa trajectoire carbone avec l’ambition de l'accord de Paris de 2015 de limiter le réchauffement de la planète à 1,5 ° C. Les leviers de Faurecia pour atteindre son objectif à 2030 : Efficacité énergétique / décarbonisation du mix énergétique /utilisation de matériaux durables. 90% des émissions contrôlées du Groupe sont liées au scope 3, notamment aux matières premières et au transport amont / aval. L'acier et les plastiques représentent près de 50% de ces émissions de CO2. Pour réduire les émissions liées aux matières premières, Faurecia choisira « d’utiliser moins » (en développant des solutions d’allègement et en incorporant des matériaux alternatifs) et « d’utiliser mieux » (par exemple, s'approvisionner en acier « durable », adaptant ainsi la chaîne d'approvisionnement et les pratiques d'achat, ou développer en propre ou en collaboration des matières synthétiques biosourcées ou recyclées). Le Groupe travaillera en étroite collaboration avec ses fournisseurs pour favoriser la transformation.
Atteindre la neutralité CO2 scopes 1, 2 et 3 en 2050
L'initiative de neutralité CO2 a été déployée en 2020. Faurecia a commencé à réduire l'empreinte environnementale et CO2 de tous ses sites et activités par une politique d’économies d’énergie. L'entreprise aborde également l'empreinte CO2 de ses produits en utilisant des matériaux et des processus plus respectueux de l'environnement. L’ambition ultime du Groupe est d’atteindre la neutralité CO2 pour l’ensemble de ses activités sur les 3 scopes, incluant ainsi les émissions des véhicules équipés de pièces Faurecia, d’ici à 2050.
B. Avez-vous un plan crédible, doté de moyens, à échéance 2050 pour diminuer votre impact climatique, ce qui signifie baisser les émissions de votre chaîne de valeur de 4%1 par an en valeur absolue (et non par produit vendu) ? A quelle échéance et comment prévoyez-vous d'atteindre la neutralité carbone ? Distinguez-vous vos impacts directs de vos impacts retranchés des mécanismes de compensation ?
Pour respecter la trajectoire préconisée par les Accords de Paris, les émissions mondiales doivent baisser de 4% par an. Faurecia s'est engagé dès 2020 à se fixer un objectif scientifique à travers l'initiative Science Based Targets, (SBTi) pour aligner sa trajectoire avec l’ambition de l'accord de Paris de 2015 de limiter le réchauffement de la planète à 1,5 ° C. Le groupe devra ainsi réduire de 4,2% ses émissions de CO2 par an en valeur absolue (sauf en cas de croissance externe, selon la méthodologie de SBTi).
La feuille de route de neutralité CO2 du Groupe s’articule en 3 temps
Cette trajectoire est calculée hors mécanismes de compensation (par exemple : plantation d’arbres pour obtenir des crédits carbone..) car ce qui compte ultimement pour la planète dans la lutte contre le changement climatique est la réduction nette et l’évitement des émissions de CO2.
C. Avez-vous une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur la biodiversité ? Si oui selon quelle méthode ou avec quels indicateurs ? Cette analyse est-elle exploitée dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Pour réduire votre impact, privilégiez-vous d’abord l’évitement puis la réduction avant la compensation ?
L’approche Faurecia en matière d’empreinte environnementale lors de la production se fait par site, et dans le contenu matières des produits à travers l’analyse de cycle de vie.
Analyser l’impact des sites Faurecia proches d’une zone protégée
Faurecia a analysé ses impacts sur la biodiversité en évaluant l'empreinte de ses activités sur les sols. Le Groupe a ainsi répertorié les sites proches d’une zone protégée : 23 sites, dont 14 sites de production (- 5% des sites), 7 sites d’assemblage et 2 sites de recherche et développement sont implantés à moins de 3 kilomètres d’une zone protégée. Il s’agit de Zones Naturelles d’Intérêt Écologique Faunistique et Floristique de types 1 ou 2, des zones qui protègent des espèces en voie ou en danger d’extinction (léopards, spermophiles, écureuils terrestres…), et des zones de protection des espaces naturels hydrauliques (rivière et cours d’eau). 78 % de ces sites sont situés en Europe, 17 % en Amérique Latine, et 4 % en Afrique du Sud. Sur l’ensemble de ses sites, Faurecia veille à respecter les réglementations environnementales locales en vigueur, comme exprimé au travers du Code d’Ethique de l’entreprise.
Réduire la pression sur la biodiversité du Groupe grâce à l’action climat
La première pression exercée sur la biodiversité par le Groupe Faurecia est principalement liée à l’empreinte CO2 du Groupe. Pour réduire cette pression, le Groupe développe des actions de réduction de la consommation énergétique et en conséquence de ses émissions de gaz à effet de serre pour atteindre la neutralité CO2.
Analyse du Cycle de Vie (ACV) pour établir le profil écologique des produits du Groupe
Faurecia développe des solutions pour une mobilité durable qui permettent de diminuer l‘impact CO2 des véhicules équipées par Faurecia.
Le Groupe évalue l'ACV de ses principaux projets d'innovation, sur la base des normes ISO 14040 et 14044. Faurecia participe activement au groupe de travail Analyse du Cycle de Vie animé par l'association professionnelle Plateforme de la Filière Automobile (PFA), qui s'attache à établir une méthodologie commune pour les analyses du cycle de vie dans l'industrie automobile et engager un dialogue sur les principaux résultats d'évaluation disponibles. Pour chaque projet d'innovation et de développement, les différentes composantes de l'éco-conception - la présence de substances préoccupantes, la recyclabilité, l'impact environnemental et la qualité de l'air intérieur - sont contrôlées par les concepteurs de Faurecia à l'aide d'une check-list d'éco-conception. La possibilité de recycler les produits en fin de vie est étudiée en vue d'intégrer les meilleures solutions et de garantir un impact environnemental réduit de ses produits.
D. Avez-vous une analyse intégrée sur l’ensemble de votre chaîne de valeur des pollutions globales liées à vos activités ? Si oui, sur lesquelles ?
Une analyse intégrée sur les émissions de gaz à effet de serre sur l’ensemble de notre chaine de valeur est conduite. Cette analyse se matérialise par une empreinte CO2 eq. total du groupe tous scopes inclus, et via les business plans sur les nouveaux produits. (Disponible sur notre Universal Registration Document)
F. Adoptez-vous une démarche de sobriété2 réfléchie à travers le développement de nouvelles offres et à travers votre stratégie marketing (ex : lutte contre la surconsommation) ? Quels exemples pouvez-vous nous donner ?
Faurecia a développé une stratégie de gestion efficace et raisonnée de ses matières et ressources appelée “USE LESS, BETTER & LONGER”
Des matériaux intelligents pour une économie circulaire :
Faurecia réorganise son processus d'achat de matières premières et de services bas carbone (scope 3) et a lancé un projet de matériaux intelligents pour mesurer précisément les émissions de CO2 et les réduire en utilisant moins, plus intelligemment et plus longtemps afin de réduire l'empreinte environnementale de ses produits et soutenir plus largement l'économie circulaire avec ses clients sur le marché automobile :
Economies d’énergie et investissements pour adapter les outils industriels
Faurecia s'engage à acheter une électricité bas carbone, en collaboration avec ses fournisseurs, site par site. En 2020, un plan d'action mondial a été lancé sur la période 2020-2025 pour produire ou acheter encore plus d'électricité décarbonée. Concernant l’efficacité énergétique, le Groupe s’engage sur une réduction de 15% de sa consommation énergétique grâce à différentes actions d’optimisation de l’outil industriel et des comportements des employées. Le Groupe prévoit un investissement de 70 millions d'euros sur 3 ans (2020/2021/2022) pour déployer ses actions d’économie d'énergie dans l'ensemble de ses sites de production.
F. Suivez-vous la consommation mondiale et les stocks disponibles des matériaux dont vous dépendez (cuivre, or, argent, gaz, tungstène, étain, …) ? Calculez-vous votre empreinte en matériaux et en eau ?
Faurecia n’utilise pas directement de matériaux dits critiques. Une exception existe pour les matières utilisées pour les catalyseurs des échappements qui font l’objet d’un approvisionnement stratégique multi matières (platine, rhodium..). Concernant les matériaux à risques, le Groupe a mis en place un processus traçage de son approvisionnement en minerais tels que l’étain, le tantale, le tungstène et l'or qui sont des minerais pouvant être liés à des conflits armés ou à de violation des droits humains. Faurecia n’utilise pas directement de matériaux dits critiques. Une exception existe pour les matières utilisées pour les catalyseurs des échappements qui font l’objet d’un approvisionnement stratégique multi matières (platine, rhodium..).Concernant les matériaux à risques, le Groupe a mis en place un processus de traçage de son approvisionnement en minerais tels que l’étain, le tantale, le tungstène et l'or qui sont des minerais pouvant être liés à des conflits armés ou à des violations des droits humains. Ce processus est guidé par les informations publiées par l'organisation "Responsable minerals Initiative" qui fournit aux entreprises les outils d'identification des fournisseurs pour un approvisionnement responsable en minerais provenant de zones de conflits et à hauts risques.
A. Avez-vous élaboré une analyse des risques induits sur votre activité par les changements climatiques et l’effondrement de la biodiversité (typiquement risques physiques, réglementaires, technologiques, de marché, de réputation…) ? Cette les enjeux environnementaux analyse de risque est-elle publiée et si oui où ? Avez-vous élaboré un plan d’adaptation de vos activités au vu de ces risques ? Ce plan intègre–t-il toute la chaîne de votre activité ?
Intégrer la résilience au management des risques
Les risques extra-financiers de Faurecia sont répertoriés sur la base d'une analyse de matérialité réalisée en 2018 par un groupe de travail interne composé de membres des directions risques, juridique, opérations, achats, ressources humaines et RSE. L'analyse des enjeux extra-financiers du Groupe a été réalisée par rapport à un univers de risque commun avec ses pairs du secteur automobile, et sur la base des recommandations du Sustainability Accounting Standards Board (SASB) et de la Plateforme de l'Automobile (Automotive Industry Platform ou PFA).
Depuis 2018, la cartographie des risques du Groupe intègre les risques extra-financiers. La liste préliminaire des risques établie sur la base d'une méthodologie liée à la fréquence d'occurrence et au degré de gravité a ensuite été discutée au cours d'une vingtaine d'entretiens avec des parties prenantes externes pour chaque risque identifié. Une liste définitive des risques et opportunités a été validée par le Comité Exécutif en 2018. Elle a été complétée par les indicateurs de suivi de la feuille de route RSE validés par le Comité Exécutif en 2019 et mis à jour en 2020.
Les risques principaux du Groupe, les politiques et plans d’actions associés sont présentés dans le Document d’enregistrement Universel. Ces éléments sont également communiqués dans le questionnaire du Carbon Disclosure Project, auquel Faurecia répond depuis plusieurs années.
Les risques climatiques
Les risques climatiques physiques et les risque de transition ainsi que les risques liés à l’impact environnemental des sites pouvant affecter Faurecia sont intégrés à la cartographie des risques du Groupe. Faurecia s'est engagé sur le long terme à agir sur les risques liés à la transition climatique, en contribuant à l'évolution vers une économie respectueuse du climat comme l’atteste son ambition de neutralité CO2 à 2025 et 2030.
Dans le cadre du projet de neutralité CO2 lancé fin 2019, le Comité exécutif a pu évaluer trois scénarios prospectifs (économiques, sociaux et environnementaux) à horizon 2050 liés à l’impact du changement climatique. Ces scénarios ont permis au Comité exécutif d’analyser l’internationalisation des coûts de la transition climat, puis de les intégrer à la matrice des risques du Groupe. Enfin l’analyse de ces scénarios sera utilisée comme référence dans la mise en place du plan stratégique des Business Groups en 2021.
Les scénarios ont été sélectionnés en fonction des processus de financement de la transition : secteur privé, États ou Institutions globales. Tous les scénarios ont des hypothèses communes en ce qui concerne le climat et la population en 2040 et ils diffèrent par le statut socio-économique et la trajectoire du réchauffement climatique vers 2080. L’horizon temporel considéré est 2050, à mi-chemin entre l’objectif 2030 de Faurecia et les effets climatiques de 2080. Ces scénarios ont été développés en partenariat avec la Toulouse Schools of Economics.
B. Les enjeux du climat et de la biodiversité ont-ils déjà influencé la revue stratégique de vos actifs ?
L’analyse des scénarios climat et l’initiative “stratégie climat et transformation durable” lancée en 2021, constitueront dès cette année les hypothèses de travail pour les Business Groups en vue d’établir leur trajectoire de durabilité intégrée au plan stratégique 2021/2025.
C. Etes-vous prêt à engager les transformations nécessaires de votre entreprise pour être en phase avec les enjeux climat et biodiversité portés par le GIEC et l’IPBES, même si cela doit amener la baisse des rendements économiques ?
Faurecia s'est engagé en 2020 à aligner son ambition avec les plus hautes exigences scientifiques de l'initiative Science Based Targets, (SBTi) c'est à dire, aligner sa trajectoire avec l’ambition de l'accord de Paris de 2015 de limiter le réchauffement de la planète à 1,5 ° C. SBTi a validé fin 2020 la trajectoire CO2 proposée par Faurecia. Cette démarche garantit l'ambition la plus forte à court et moyen terme pour s’engager sur la voie des “émissions nulles” sur les chaînes de valeur d'ici 2050.
Concernant la Biodiversité, Faurecia a mis en place un groupe de travail en matière d’analyse de cycle vie, en réunissant les experts Ecodesign des différentes entités Business afin de définir ensemble une méthodologie simplifiée d’analyse de cycle de vie pour évaluer l’impact environnemental du portefeuille d’innovation et de produits du Groupe. Ces évaluations permettront de mieux évaluer les impacts potentiels des produits (dans l’air, l’eau et les sols) afin de réduire au maximum leur empreinte, et ainsi de mieux orienter les choix de développement produits, et de partager cette analyse avec les clients et fournisseurs de Faurecia.
Ces éléments sont autant de preuves de notre engagement et notre capacité à nous transformer pour répondre à l’urgence climatique. Malgré la crise économique actuelle (Covid), nous n’avons pas ralenti, bien au contraire, notre feuille de route et continuons nos investissements et engagements en faveur du climat (voir question F).
D. Avez-vous réalisé une analyse de l’évolution des marchés dans un monde qui s’inscrit dans la trajectoire des Accords de Paris (c’est à dire dans lequel les émissions baissent de 4% par an) ?
Un des trois scénarios climat présentés plus haut prévoit bien un réchauffement climatique compatible avec l’Accord de Paris (+1,5°C) et évalue les causes et les conséquences sur l’industrie automobile.
E. Prenez-vous en compte un prix interne du carbone dans le calcul de rentabilité économique de vos projets ? A quel prix en €/tCO2e ?
Faurecia a prévu de mettre en place une évaluation des risques et opportunités d’un prix du CO2, et intègrera dès 2021 ces calculs dans les business plan de ses produits futurs. Le prix de référence retenu est de 100€/tCO2e.
Ces calculs sont fondés sur une base de données interne de facteurs d’émissions à retenir, validés en fonction de leur pertinence et de leur précision vis-à-vis des activités de l’entreprise.
F. Quelle est la part du budget et de vos investissements consacrée à l’approche des problèmes environnementaux et la mise en place de solution, en comparaison avec d’autres postes de dépenses (ex : la communication, le digital) ?
Au cours des trois années passées, Faurecia a également investi plus de 160 Millions d’€ en innovation et partenariats stratégiques sur l’hydrogène. Les investissements futurs du Groupe s’inscrivent pleinement dans le développement de la filière hydrogène en France (7 milliards d’€) et en Europe. Également, Faurecia prévoit des investissements pour décarboner l’énergie des sites de 70M€ d’ici 2025. Lors de la prochaine présentation du Capital Market Day le 22/02/21, le Groupe annoncera des montants d’investissements en innovation pour le développement de produits Cleantechs.
G. Étant donné que les contraintes de rentabilité à court terme et la mise en place d’une stratégie de transition écologique ambitieuse tirent dans deux directions opposées, de quels mécanismes de régulation interne disposez-vous pour garantir cette transition ?
Les investissements de la transition énergétique à durée de rentabilité longue sont identifiés en tant que tels et autorisés par le Groupe dans le cadre de son projet CO2 dès son lancement depuis 2020. Par ailleurs il est à noter que de nombreux investissements pour la transition écologique ont des retours de rentabilité rapide et participent à la performance économique à court terme du Groupe.
A. Avez-vous mis en place une formation sur les sujets climat, ressources et biodiversité pour le comité exécutif ? le conseil d’administration ? les managers ? l’ensemble des employés ? Avez-vous une communication à destination des actionnaires sur ces sujets ? Si oui, avec quel volume horaire ?
Engager l’ensemble de nos collaborateurs et parties prenantes dans cette transformation de l’entreprise est fondamental. Ainsi, dès le lancement de notre initiative de Neutralité CO2, fin 2019, un séminaire stratégique sur le changement climatique a été organisé au niveau du Comité Exécutif. Début 2020, un séminaire climat a ensuite été organisé pour le Conseil d’Administration, puis des présentations lors des Comités du Conseil d’Administration courant 2020.
L’équipe Stratégie Climat a lancé une série de 4 webinars sur le changement climatique accessible à tous les salariés, complété de MOOC, vidéos, challenge, kit de communication. Un espace de communication dédié au Climat via un intranet a été développé et permet à tous les salariés d’accéder à des documentations de référence, informations, Q&A, évènements autour du projet CO2 (concours, appel à projets ..). Un réseau de coordinateurs CO2 et une communauté de pionniers CO2 ont été mis en place début 2020 et sont animés de façon régulière. Le MOOC déployé en interne et visant à expliquer les fondamentaux du changement climatique et nos engagements, de façon pédagogique, est maintenant accessible en externe depuis la plateforme Coorpacademy.
En terme de mise en oeuvre du projet CO2, des réunions de coordination sont fréquemment organisées avec toutes les fonctions de l’entreprise afin de garantir les champs de connaissance et l’efficacité de déploiement. Sur le site internet, une section Sustainability, intègre toutes les informations sur le projet CO2 (ainsi que nos autres engagements en matière de développement durable), à destination de toutes les parties prenantes dont les investisseurs. Durant l’année, le Groupe rencontre et répond régulièrement à des demandes d’investisseurs ESG. Ainsi, l'ambition climat de Faurecia est portée à tous les niveaux de l’entreprise grâce une campagne active de communication interne et externe pour favoriser l’appropriation du sujet par l’ensemble des collaborateurs du groupe et la faire connaitre à ses clients ou investisseurs.
Lors des rencontres managériales annuelles ainsi que des conférences trimestrielles du Top 300, une information particulière est faite sur le projet neutralité CO2. Le Comité Exécutif définit la stratégie climat, pilote et suit la performance lors de ses comités trimestriels. Le Conseil d’administration, en tant que sponsor principal de la démarche de développement durable de Faurecia, supervise et challenge la feuille de route climat à l’occasion de 2 réunions annuelles.
B. Dans quelle proportion intégrez-vous les enjeux environnementaux dans la détermination de la rémunération (pas nécessairement variable) des cadres, et en particulier du directeur général ? Le cas échéant, comment est-elle indexée sur des objectifs quantitatifs ?
La rémunération variable court terme versée au Directeur Général du Groupe intègre un objectif qualitatif lié au déploiement des 6 Convictions du Groupe et au déploiement de la feuille de route développement durable, qui intègre les enjeux climat.
Nous travaillons activement à ce que dès 2021, les objectifs individuels de performance, voire la rémunération variable de certains dirigeants clefs soit indexée à des critères environnementaux (résultats, outils).
C. A quel échelon hiérarchique se trouve la personne responsable des enjeux environnementaux globaux ? Quelle influence a-t-elle sur le fonctionnement de l’entreprise ? A quels processus de décision est-elle formellement intégrée ? Y a-t-il une personne chargée de la stratégie environnement au comité exécutif, et si oui quel est son poste ? Lors de combien de comités exécutifs les sujets climat ou biodiversité ont-ils été à l’ordre du jour ? Sur combien ?
En 2019, Faurecia a mis en place une équipe dédiée à la neutralité CO2 pour développer en permanence et exécuter de manière cohérente la feuille de route de neutralité CO2 du Groupe. Ce projet est intégré à une initiative “stratégie climat et transformation durable”, dont le Vice Président est rattaché au membre du Comité Exécutif en charge de la stratégie et de l’innovation Groupe. L'organisation centrale dispose d'un réseau d'interfaces opérationnelles dans tous les Business Groups pour une mise en oeuvre holistique de la feuille de route. Des politiques CO2 et des objectifs clairs à court, moyen et long terme sont en cours de définition pour toutes les fonctions commerciales. Le Comité Exécutif définit la stratégie de neutralité CO2 du Groupe, pilote et suit la performance lors de ses comités trimestriels.
Le Conseil d’administration, en tant que sponsor principal de la démarche de développement durable de Faurecia, supervise et challenge la feuille de route de neutralité CO2 du Groupe à l’occasion de 2 réunions annuelles.
D. Encouragez-vous vos collaborateurs, à tout échelon hiérarchique, à influencer l’activité de l’entreprise et ses grandes orientations, au vu de l’urgence écologique ? (groupes de travail, possibilité de mener des projets de sobriété, imaginer les métiers de demain,…) Quels moyens et marge de manoeuvre donnez-vous à vos collaborateurs pour influencer l’évolution de l’entreprise ?
Nos CO2 Neutral Pioneers
Le Groupe a constitué une communauté interne des pionniers de la neutralité CO2 (CO2 Neutral Pioneers). Issus de plusieurs Business Groups et de pays très diversifiés, la communauté des pionniers de la neutralité CO2 est un groupe d’employés très engagés qui souhaitent s'impliquer dans les questions environnementales et sont convaincus que l'évolution des émissions de CO2 est un défi mais aussi une opportunité stratégique pour Faurecia.
La communauté des pionniers de la neutralité CO2 est chargée de :
Un responsable de la communauté sélectionné parmi les Pionniers est nommé pour de 6 mois afin d’animer et engager la communauté elle-même. Cette communauté accueille régulièrement de nouveaux membres et devient de plus en plus active, en interne, comme en externe (voir par exemple ici)
La Fondation Faurecia met en actions les projets des salariés
En 2020 le Groupe a également lancé sa Fondation d’entreprise. La Fondation Faurecia a pour mission de financer les projets de ses employées en faveur de la mobilité durable et la préservation de l’environnement et de l’éducation. La sélection des projets se fait via un appel à projet interne. Les employés sont acteurs du changement et prennent la responsabilité de leurs projets localement.
Favoriser l’engagement de tous les employés Faurecia pour ce programme prioritaire
En 2019, Faurecia a mis en place une équipe dédiée à la neutralité CO2 pour développer en permanence et exécuter de manière cohérente la feuille de route de neutralité CO2 du Groupe. L’équipe CO2 est intégrée à la fonction stratégie du Groupe et est dirigée par un vice-président projet neutralité CO2. L'organisation centrale dispose d'un réseau d'interfaces opérationnelles dans tous les Business Groups pour une mise en oeuvre holistique de la feuille de route. Des politiques CO2 et des objectifs clairs à court, moyen et long terme sont en cours de définition pour toutes les fonctions commerciales.
Une communication interne pédagogique
Le programme de Neutralité Carbone est porté à tous les niveaux de l’entreprise grâce une campagne active de communication interne pour favoriser l’appropriation du sujet par l’ensemble des collaborateurs du groupe : formation à travers des MOOc et webinars, communauté interne pour l’échange de bonnes pratiques, campagne de communications lors des temps forts liés au climat : Climate week, Earth day, COP, etc., Challenges internes pour valoriser les actions locales (On the road to CO2 Neutrality…)
Un outil de calcul
Une autre étape clé sera la sortie de l'outil FACT - Faurecia Approved Calculation Tool - qui est un outil universel de calcul de l'empreinte CO2 qui devrait couvrir tous les matériaux et activités de Faurecia. L'outil FACT sera la « source unique de référence » pour tout facteur d'émission à utiliser dans le Groupe. L'outil permettra à tous les décideurs de Faurecia d'analyser les empreintes CO2 de leurs activités et de prendre des décisions proactives pour optimiser ces empreintes. Actuellement disponible sous forme de fichier Excel, FACT deviendra une application Web d'ici la fin octobre 2021.
A. Avez-vous une évaluation environnementale de vos fournisseurs et sous-traitants ? Les choisissez-vous selon des critères environnementaux et sociaux ? Ces critères se basent-ils sur des indicateurs quantitatifs qui assurent que la partie prenante s’inscrit dans une transition écologique ambitieuse (dans le cadre des Accords de Paris par exemple) ? Si oui, lesquels ? Quelle est votre marge de progrès à ce niveau ? Quelles améliorations comptez-vous mettre en œuvre ?
La Responsabilité Sociétale d'Entreprise (RSE) est totalement intégrée dans la stratégie d'achat de Faurecia. Les pratiques commerciales sociales, environnementales et économiques équitables sont des éléments clés de la relation du Groupe avec ses partenaires, repris dans un Code de Conduite Fournisseurs. Le service achats de Faurecia s'assure que les fournisseurs respectent à tous les niveaux les Convictions et Valeurs du Groupe en matière de RSE. Elle sécurise les exigences de durabilité vis-à-vis des fournisseurs grâce à un engagement multiniveaux.
Tout d'abord, la politique énonce clairement les attentes réciproques sur le volet RSE. Il s'agit d'une déclaration officielle disponible sur le site Web. Deuxièmement, l'évaluation RSE est pleinement intégrée dans l'évaluation globale des fournisseurs de Faurecia qui est une condition pour entrer ou rester dans le panel du Groupe.
L'évaluation RSE des fournisseurs
Depuis 2017, Faurecia travaille avec EcoVadis pour mener une évaluation RSE de ses fournisseurs, centrée sur leurs pratiques éthiques, sociales et environnementales. Cette évaluation des fournisseurs est une condition préalable pour rejoindre le panel de fournisseurs de Faurecia, afin de s'assurer que les fournisseurs satisfont à des critères sociaux et environnementaux spécifiques en ligne avec les Valeurs de Faurecia. Toute nouvelle allocation d'affaires fait l'objet d'une évaluation positive par EcoVadis : 100% des nouveaux approvisionnements de Faurecia sont couverts par un critère RSE (scoring EcoVadis) de “no-go”.
Collaborer avec les fournisseurs est un levier clé pour atteindre la neutralité CO2 à horizon 2030
Les fournisseurs ayant des objectifs CO2 en ligne avec ceux de Faurecia sont essentiels pour poursuivre l'engagement du Groupe en faveur de la neutralité CO2 à l'horizon 2030. Le projet neutralité CO2 est devenu un axe fort du développement de la relation fournisseur et est structuré autour de quatre piliers, en cours de déploiement :
Fin 2020, nous avons, lors de webinars avec notre communauté de fournisseurs, présenté plus en détails notre feuille de route vers la neutralité carbone, considérant que nous avons un rôle clé à jouer auprès d’eux et avec eux sur ce sujet.
B. Consacrez-vous des moyens pour influencer les réglementations qui ont ou auraient des effets positifs ou négatifs sur l’environnement ? Quels sont les sujets majeurs sur lesquels vous essayez d’avoir une influence ? Quels sont les groupes d’influence que vous financez ?
Faurecia, au-delà de ses engagements pour la réduction de l’empreinte C02 de ses activités, prend en considération l’impact de ses produits tout au long de leur cycle de vie. De ce fait, le Groupe plaide pour des lignes directrices communes et un processus homogène pour l’analyse du cycle de vie des produits appliqué à l'industrie automobile. Dans ce cadre, Faurecia participe activement à 3 groupes de travail sur l'analyse du cycle de vie animés par les principales associations professionnelles de l’industrie automobile (PFA, VDA et CLEPA). Ces groupes de travail s’efforcent d’établir une méthodologie commune pour les évaluations du cycle de vie dans l’industrie automobile et engagent un dialogue sur les principaux résultats d’évaluation disponibles. Concernant le développement de la filière hydrogène, le Directeur Général de Faurecia, Patrick Koller, a été nommé coprésident du Conseil National de l’Hydrogène.
Le Groupe participe également à de nombreuses instances techniques et scientifiques internationales, ou il y promeut sa vision et ambition en matière de réduction de l’empreinte environnementale de la filière automobile.
Pouvez-vous nous décrire en quelques lignes l'utilité de votre entreprise pour la société dans son ensemble ?
Cette utilité fait-elle l’objet d’un questionnement au niveau stratégique au vu de l’urgence écologique actuelle ? Citez quelques exemples concrets.
En tant que distributeur, nous savons que nos impacts les plus négatifs proviennent des produits que nous distribuons, puisque dans le cycle de vie d’un produit, la phase de production est de loin la plus émettrice. Or historiquement, Fnac et Darty accompagnent les clients pour leur permettre de choisir des produits plus fiables et pour les inciter à réparer plutôt qu’à renouveler leurs appareils. Grâce à des informations transparentes et indépendantes (délivrées par les techniciens du Labo Fnac depuis 1974 ou par les techniciens réparateurs de Darty), grâce à une sélection pointue et l’expertise de nos vendeurs, nous accompagnons les clients avant la vente. Grâce à nos services d’installation à domicile et de réparation (2 500 000 interventions en 2018), nous accompagnons également les clients après la vente et contribuons à allonger la durée de vie des produits : un produit réparé est un déchet en moins et un produit de remplacement qui ne sera pas produit. De plus, nous avons fortement accéléré nos activités de « seconde vie » en développant fortement l’occasion et le don, pour réduire les déchets d’équipements électriques et électroniques. Nous sommes d’ailleurs un acteur historique de la collecte de ces DEEE (depuis plusieurs années, nous reprenons jusqu’à 3 appareils en panne lors de la livraison d’un produit chez le client).
C’est un parti pris que nous renforçons depuis deux ans, et qui nous a conduits à formuler une mission : « l’engagement pour un choix éclairé ». Cette mission est portée au plus haut niveau de l’entreprise et se trouve déjà au cœur de nos réflexions stratégiques. Cet engagement répond aux enjeux de nos parties prenantes. Il s’agit également d’assurer la durabilité de nos activités et de limiter leur impact sur notre planète.
A. Avez-vous mis en place une comptabilité carbone permettant une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur le climat ? Connaissez-vous les émissions de gaz à effet de serre - pas uniquement le CO2 - sur l’ensemble de la chaîne de valeur (incluant l’utilisation et la fin de vie) dont vous dépendez, discriminées par lignes de produits ou services ? Est-ce que ces résultats sont exploités dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Citez quelques exemples concrets.
Nous sommes dans une phase de consolidation de nos méthodologies de mesure de nos émissions de gaz à effet de serre. Des contraintes IT rendent parfois difficilement identifiables ou mesurables toutes les émissions, mais nous cherchons à être le plus exhaustifs possible, dans une démarche d’amélioration continue. Dans un premier temps, nous cherchons à organiser la collecte de ces données pour les émissions liées au transport de marchandise et l’énergie des sites. Nous travaillerons en 2020 sur une mesure de nos émissions plus indirectes, comme le déplacement de nos collaborateurs ou l’impact lié à la fabrication des produits que nous distribuons.
B. Avez-vous un plan crédible, doté de moyens, à échéance 2050 pour diminuer votre impact climatique, ce qui signifie baisser les émissions de votre chaîne de valeur de 4% par an en valeur absolue (et non par produit vendu) ? A quelle échéance et comment prévoyez-vous d'atteindre la neutralité carbone ? Distinguez-vous vos impacts directs de vos impacts retranchés des mécanismes de compensation ?
Notre Groupe s’est fixé pour objectif de réduire de moitié ses émissions de CO2 liées aux transports et à l’énergie des sites d’ici 2030 par rapport à 2018. Nous réfléchissons aux moyens de mesurer et donc d’inclure d’autres postes du scope 3 dans ces objectifs de réduction – nous savons que nos services de réparation permettent de réduire l’impact de nos activités.
C. Avez-vous une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur la biodiversité ? Si oui selon quelle méthode ou avec quels indicateurs ? Cette analyse est-elle exploitée dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Pour réduire votre impact, privilégiez-vous d’abord l’évitement puis la réduction avant la compensation ?
Compte-tenu de nos activités, nous n’avons pas intégré la biodivesité dans nos indicateurs.
D. Avez-vous une analyse intégrée sur l’ensemble de votre chaîne de valeur des pollutions globales liées à vos activités ? Si oui, sur lesquelles ?
Nous nous appuyons sur des études sectorielles pour évaluer l’impact de nos pollutions.
E. Adoptez-vous une démarche de sobriété réfléchie à travers le développement de nouvelles offres et à travers votre stratégie marketing (ex : lutte contre la surconsommation) ? Quels exemples pouvez-vous nous donner ?
Les innovations liées à l’allongement de la durée de vie des produits (Baromètre du SAV pour informer sur la durée de vie des produits par marque, le repère « choix durable » pour mettre en avant les produits les plus fiables et les plus réparables, l’indice de réparabilité sur les PC et smartphone, le rachat de WeFix – leader de la réparation express de smartphone, la plateforme du SAV pour inciter les clients à réparer par eux-mêmes grâce aux conseils des autres clients et des techniciens Darty) et la baisse de nos tarifs de réparation hors garantie contribuent à une consommation et un usage plus responsable des produits techniques et électroménagers. En accompagnant nos clients vers ces produits plus durables et en réparant leurs produits plutôt que les pousser à renouveler leurs appareils, en développant l’occasion et le don, nous luttons contre la surconsommation, à contre-courant des modèles traditionnels de distribution.
F. Suivez-vous la consommation mondiale et les stocks disponibles des matériaux dont vous dépendez (cuivre, or, argent, gaz, tungstène, étain,…) ? Calculez-vous votre empreinte en matériaux et en eau ?
Nous avons connaissance des études qui ont chiffré les volumes de matériau nécessaires pour la fabrication de certains produits que nous distribuons. Ce sont ces études (menées par l’Ademe) qui nous permettent de dire qu’allonger la durée de vie des produits permet de réduire la consommation de ressources naturelles.
A. Avez-vous élaboré une analyse des risques induits sur votre activité par les changements climatiques et l’effondrement de la biodiversité (typiquement risques physiques, réglementaires, technologiques, de marché, de réputation…) ? Cette analyse de risque est-elle publiée et si oui où ? Avez-vous élaboré un plan d’adaptation de vos activités au vu de ces risques ? Ce plan intègre–t-il toute la chaîne de votre activité ?
Cette analyse des risques a été faite lors d’une analyse de matérialité par la direction de la RSE en 2018. L’adaptation de notre modèle d’affaires aux grands enjeux, notamment l’enjeu climatique, est un risque matériel et il nous a conduit à élaborer une stratégie climat, afin de répondre à la fois aux impacts de nos activités sur le climat mais également l’impact du réchauffement climatique sur nos activités. Cette stratégie bas carbone, en cours d’élaboration, doit permettre de répondre à ces risques, et ce en intégrant toute la chaîne de notre activité. Ce sont également des risques qui sont pris en compte dans notre réponse au devoir de vigilance des maisons-mères et grands donneurs d’ordre.
B. Les enjeux du climat et de la biodiversité ont-ils déjà influencé la revue stratégique de vos actifs ?
Oui, notre stratégie d’acquisition en est un bon exemple : acquisition de wefix, entreprise de réparation de smartphones, et de nature et découvertes, très engagée en faveur d’une consommation responsable.
Les investissements dédiés à des activités susceptibles de générer de la valeur durable incluent :
Au total, ces investissements représentent un montant minimum de 89,7 millions d'euros en 2018, soit 30 % de l'EBIT du Groupe et 1,2 % de son chiffre d'affaires.
C. Etes-vous prêt à engager les transformations nécessaires de votre entreprise pour être en phase avec les enjeux climat et biodiversité portés par le GIEC et l’IPBES, même si cela doit amener la baisse des rendements économiques ?
Le Groupe est en train de transformer son modèle en lançant des services visant à favoriser la réparation plutôt que le rachat d’un produit neuf (voir le lancement de Darty max, abonnement à la réparation).
Il s’agit d’une véritable remise en question d’un modèle économique basé historiquement sur le volume.
D. Avez-vous réalisé une analyse de l’évolution des marchés dans un monde qui s’inscrit dans la trajectoire des Accords de Paris (c’est à dire dans lequel les émissions baissent de 4% par an) ?
Non
E. Prenez-vous en compte un prix interne du carbone dans le calcul de rentabilité économique de vos projets ? A quel prix en €/tCO2e ?
Non, pas à date, mais c’est une réflexion que nous avons initiée.
F. Quelle est la part du budget et de vos investissements consacrée à l’approche des problèmes environnementaux et la mise en place de solution, en comparaison avec d’autres postes de dépenses (ex : la communication, le digital) ?
Cette part de budget n’a pas été calculée, elle est diffuse dans de nombreuses directions concernées.
G. Etant donné que les contraintes de rentabilité à court terme et la mise en place d’une stratégie de transition écologique ambitieuse tirent dans deux directions opposées, de quels mécanismes de régulation interne disposez-vous pour garantir cette transition ?
Le Comité Climat, où siègent deux membres du Comité exécutif, a été créé dans ce but ; il s’agit de mettre dans la balance des décisions stratégiques l’impact climatique des projets portés par l’entreprise.
A. Avez-vous mis en place une formation sur les sujets climat, ressources et biodiversité pour le comité exécutif ? le conseil d’administration ? les managers ? l’ensemble des employés ? Avez-vous une communication à destination des actionnaires sur ces sujets ? Si oui, avec quel volume horaire ?
Les membres du Comité Climat ont été formés par un membre de l’association Bilan Carbone. Cette formation va être étendue (dans les jours qui viennent) à plusieurs départements de la direction des opérations : direction SAV, direction Logistique et transports, direction Livraison notamment.
Nos formateurs en interne disposent d’éléments sur la stratégie climat du Groupe, qu’ils communiquent aux bénéficiaires de plusieurs formations (principalement parmi la population des vendeurs).
B. Dans quelle proportion intégrez-vous les enjeux environnementaux dans la détermination de la rémunération (pas nécessairement variable) des cadres, et en particulier du directeur général ? Le cas échéant, comment est-elle indexée sur des objectifs quantitatifs ?
Les variables des deux membres du Comité Exécutif intègrent des critères environnementaux (directeur commercial et directeur des opérations).
C. A quel échelon hiérarchique se trouve la personne responsable des enjeux environnementaux globaux ? Quelle influence a-t-elle sur le fonctionnement de l’entreprise ? A quels processus de décision est-elle formellement intégrée ? Y a-t-il une personne chargée de la stratégie environnement au comité exécutif, et si oui quel est son poste ?
Lors de combien de comités exécutifs les sujets climat ou biodiversité ont-ils été à l’ordre du jour ? Sur combien ?
La directrice de la RSE pilote la stratégie climat du Groupe. Cette stratégie fait l’objet d’un Comité, qui rassemble deux membres du Comité exécutif (Directrice des RH, de la gouvernance et de la RSE, et Direction des Opérations), la directrice des Achats Indirects et l’ensemble des directeurs de la direction des opérations. Ces comités se réunissent une fois par trimestre.
D. Encouragez-vous vos collaborateurs, à tout échelon hiérarchique, à influencer l’activité de l’entreprise et ses grandes orientations, au vu de l’urgence écologique ? (groupes de travail, possibilité de mener des projets de sobriété, imaginer les métiers de demain,…) Quels moyens et marge de manœuvre donnez-vous à vos collaborateurs pour influencer l’évolution de l’entreprise ?
Une réflexion est en cours autour d’une gouvernance permettant une meilleure prise en compte des contributions des salariés.
A. Avez-vous une évaluation environnementale de vos fournisseurs et sous-traitants ? Les choisissez-vous selon des critères environnementaux et sociaux ? Ces critères se basent-ils sur des indicateurs quantitatifs qui assurent que la partie prenante s’inscrit dans une transition écologique ambitieuse (dans le cadre des Accords de Paris par exemple) ? Si oui, lesquels ? Quelle est votre marge de progrès à ce niveau ? Quelles améliorations comptez-vous mettre en œuvre ?
Non, pas à date, mais nous avons initié cette réflexion.
A noter que les taux de panne des produits (calculés grâce aux interventions du SAV Darty) sont désormais intégrés aux discussions entre la direction commerciale et les fournisseurs.
B. Consacrez-vous des moyens pour influencer les réglementations qui ont ou auraient des effets positifs ou négatifs sur l’environnement ? Quels sont les sujets majeurs sur lesquels vous essayez d’avoir une influence ? Quels sont les groupes d’influence que vous financés ?
Nous travaillons activement, aux côtés des associations (HOP, les Amis de la Terre, Club de la Durabilité) et du Ministère de la Transition Ecologique et Solidaire pour imposer un indice de réparabilité sur les produits techniques et électroménagers. L’indice de réparabilité développé par le LaboFnac sert d’expérimentation pour le Ministère, tant par sa méthodologie que son déploiement.
Par ailleurs, nous œuvrons également pour promouvoir la note d’impact environnemental, co-créée avec le Ministère de la Transition Ecologique et Solidaire et trois autres entreprises.
Nous sommes également attachés à ne pas augmenter la durée de garantie légale des produits, « fausse bonne idée » puisqu’elle consacre le remplacement au lieu de prôner la réparation.
Pouvez-vous nous décrire en quelques lignes l'utilité de votre entreprise pour la société dans son ensemble ? Cette utilité fait-elle l’objet d’un questionnement au niveau stratégique au vu de l’urgence écologique actuelle ? Citez quelques exemples concrets.
Notre première utilité historique est celle de la dynamisation des centre-ville et d’employeur de premier plan en France. 95 % de nos collaborateurs, en majorité conseillers de vente en magasin, travaillent en France. 6% de nos collaborateurs sont en situation de handicap ce qui est le double de la moyenne nationale. Notre activité contribue aussi à la préservation des savoir-faire artisanaux, notamment pour tous les artisans qui interviennent sur les vitrines de nos grands magasins ou les éléments patrimoniaux des bâtiments tels que la coupole du magasin du boulevard Haussmann.
En tant que grand magasin, notre rôle a toujours été de travailler à la curation de produits mode et à l’émergence de nouvelles marques. Depuis le lancement de notre mouvement Go for Good en septembre 2018, ce rôle de sélectionneur a profondément évolué pour intégrer des notions de durabilité. Go for Good vise en effet à mettre en lumière et accélérer les initiatives des marques vendues dans nos magasins en faveur d’une mode plus responsable. Le label Go for Good que nous décernons à certains produits repose sur des critères sociaux, environnementaux ou locaux exigeants et transparents (voir la liste complète de nos critères sur www.goforgood.galerieslafayette.com). Face à la profusion de labels et des déclarations des marques sur des sujets de développement durable nous nous positionnons en tiers de confiance vis-à-vis de nos clients pour les orienter facilement vers une consommation plus responsable dont les effets positifs sur l’environnement ou la société sont prouvés de façon factuelle. Ce label regroupe aujourd’hui près de 600 marques, de l’accessible au luxe, et 12 000 références produits (mode, beauté, bijouterie, maison, alimentaire) qui sont mises en avant de manière claire et explicite en magasin et en ligne. Un peu plus d’un an après son lancement le label Go for Good contribue ainsi à faire bouger les lignes du secteur de la mode et à inciter les marques à s’engager.
Ce nouveau rôle que prennent les Galeries Lafayette en tant que retailer est appréhendé de manière stratégique, en témoignent les objectifs qui ont été pris à horizon 2024 (horizon court terme pour une action rapide et ne pas repousser à plus tard les changements nécessaires) : - + de 25% de l’offre proposée labellisé Go for Good - 100% des nouvelles marques référencées à partir de 2024 disposeront d’une offre Go for Good - + 200 jeunes marques engagées soutenues et distribuées en magasin et en ligne - 100% de la marque propre Galeries Lafayette répond à des critères responsables - Production d’une nouvelle ligne 100% traçable à la demande - Solutions de revente ou de recyclage pour tous les produits achetés en magasin - Développement des services de location et de seconde main encourageant l’économie circulaire - Un programme de fidélité incitant les achats Go for Good grâce au versement de points bonus additionnels - Reversement annuel d’une part du chiffre d’affaires généré par les produits Go for Good au profit de projets en faveur d’une mode plus responsable
Ce caractère stratégique a été renforcé par le déploiement de Go for Good aux autres entités du groupe Galeries Lafayette (Louis Pion, La Redoute, Le BHV Marais) et par l’adhésion en août 2019 au Fashion Pact qui ambitionne de définir des objectifs sectoriels sur les enjeux climat et biodiversité.
A. Avez-vous mis en place une comptabilité carbone permettant une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur le climat ? Connaissez-vous les émissions de gaz à effet de serre - pas uniquement le CO2 - sur l’ensemble de la chaîne de valeur (incluant l’utilisation et la fin de vie) dont vous dépendez, discriminées par lignes de produits ou services ? Est-ce que ces résultats sont exploités dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Citez quelques exemples concrets.
Nous mesurons chaque année nos émissions GES sur notre impact direct (scope 1 et scope 2) et sur une partie de nos impacts indirects (scope 3 correspondant au transport de marchandises vers nos entrepôts et au livraison des magasins et des clients à domicile). L’essentiel de nos émissions de GES (entre 80 et 90 % selon les études) provient toutefois de la production des produits vendus dans nos magasins et de leur utilisation (lavage en machine et séchage en particulier). Etant donné que les marques propres des Galeries Lafayette représentent moins de 10 % de notre offre une mesure précise et actualisée annuellement des émissions de GES liées à la fabrication des produits des marques vendues aux Galeries Lafayette n’est pas possible. Toutefois, ceci ne nous empêche pas de savoir où sont nos principaux impacts sur le climat et de concentrer notre action sur les sujets prioritaires. Le label Go for Good décrit ci-dessus vise en particulier à développer l’utilisation de fibres et de procédés de transformation moins émetteurs de GES par nos partenaires.
B. Avez-vous un plan crédible, doté de moyens, à échéance 2050 pour diminuer votre impact climatique, ce qui signifie baisser les émissions de votre chaîne de valeur de 4%1 par an en valeur absolue (et non par produit vendu) ? A quelle échéance et comment prévoyez-vous d'atteindre la neutralité carbone ? Distinguez-vous vos impacts directs de vos impacts retranchés des mécanismes de compensation ?
Nous agissons sur notre périmètre direct d’émissions de GES via notamment la réduction des consommations d’énergie des sites de l’entreprise et l’optimisation des circuits logistiques de livraison. En complément 100 % de la consommation d’électricité des Galeries Lafayette fait l’objet depuis 2015 d’un approvisionnement en énergie renouvelable via l’achat de certificats de garantie d’origine. L’électricité représente plus de 90 % de la consommation d’énergie de l’entreprise.
Nous ne pouvons pas affirmer que nous sommes sur une trajectoire 2°C à date du fait de l’impossibilité matérielle de mesurer avec précision les émissions de GES générées par la production des produits des marques vendues dans nos magasins. Nous agissons toutefois clairement via la labellisation Go for Good des produits en faveur d’une réduction très significative de l’empreinte carbone de la production textile et ce à court terme avec des objectifs ambitieux à horizon 2024 (25 % d’offre Go for Good). Exemples de critères de sélection Go for Good ayant un impact important sur la réduction des émissions de GES : Polyester recyclé (-40 % vs polyester vierge), coton biologique (- 46 % vs coton conventionnel).
Nous serons capable de mesurer d’ici 1 an la réduction d’émissions de GES générée par les achats de produits Go for Good par nos clients.
C. Avez-vous une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur la biodiversité ? Si oui selon quelle méthode ou avec quels indicateurs ? Cette analyse est-elle exploitée dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Pour réduire votre impact, privilégiez-vous d’abord l’évitement puis la réduction avant la compensation ?
Comme pour notre impact carbone, l’immense majorité de nos impacts sur la biodiversité résulte de la production des produits vendus dans nos magasins :
Plusieurs critères de notre label Go for Good répondent directement à ces enjeux : promotion du coton biologique, du bois issu de forêts gérées durablement, de la viscose durable (Tencel), pratique d’élevage extensif (ex : label Responsible Wool Standard), etc.
A plus petite échelle nous travaillons également sur l’amélioration de la biodiversité en milieu urbain. Les toits des magasins Galeries Lafayette du boulevard Haussmann, d’Annecy et du BHV Marais accueillent ainsi 3200 m² d’agriculture urbaine n’ayant recours à aucun intrant chimique.
D. Avez-vous une analyse intégrée sur l’ensemble de votre chaîne de valeur des pollutions globales liées à vos activités? Si oui, sur lesquelles ?
Les pollutions liées à notre activité résident essentiellement au niveau de la production des produits vendus dans nos magasins : émissions de CO2, pollution de l’air, pollution et consommation d’eau, changement d’affectation des sols.
E. Adoptez-vous une démarche de sobriété2 réfléchie à travers le développement de nouvelles offres et à travers votre stratégie marketing (ex : lutte contre la surconsommation) ? Quels exemples pouvez-vous nous donner ?
L’un des objectifs de notre stratégie 2024 vise à développer de nouvelles sources de revenus fondées sur l’usage plutôt que la possession. A ce titre des solutions de revente en seconde main ou de recyclage pour les produits achetés en magasin seront proposées et l’offre de services de location et de réparation est appelée à se développer. A date nous comptons déjà plusieurs réalisations dans ce domaine : - Tests réguliers autour de la location (Panoply pour le prêt à porter, Bocage pour la chaussure), - Offre de seconde main en magasin (Culture Vintage, La Bonne Pioche, Selency au BHV MARAIS), - Rachat de produits de seconde main lors d’opérations régulières à Toulouse et Lyon - Critères de sélection Go for Good portant sur les produits dont la garantie dépasse les standards sectoriels
F. Suivez-vous la consommation mondiale et les stocks disponibles des matériaux dont vous dépendez (cuivre, or, argent, gaz, tungstène, étain…) ? Calculez-vous votre empreinte en matériaux et en eau ?
Non nous ne les suivons pas pour les raisons évoquées précédemment d’impossibilité de mesure de l’impact pour un retailer diffusant des milliers de marques partenaires.
A. Avez-vous élaboré une analyse des risques induits sur votre activité par les changements climatiques et l’effondrement de la biodiversité (typiquement risques physiques, réglementaires, technologiques, de marché, de réputation…) ? Cette analyse de risque est-elle publiée et si oui où ? Avez-vous élaboré un plan d’adaptation de vos activités au vu de ces risques ? Ce plan intègre–t-il toute la chaîne de votre activité ?
Oui avec notre Déclaration de Performance Extra-Financière au chapitre 4 sur l’analyse des risques extra financiers
B. Les enjeux du climat et de la biodiversité ont-ils déjà influencé la revue stratégique de vos actifs ?
La stratégie d’acquisition récente prend en compte la volonté d’aller vers des modèles de consommation plus durable avec le concept de restauration Eataly qui s’appuie sur la philosophie slowfood pour travailler avec des producteurs en agriculture raisonnée dans le respect de la terre et des produits.
Par ailleurs la revue stratégique de nos actifs immobiliers intègre des critères environnementaux, et notamment : - La capacité à être rénovés en visant des normes environnementales élevées - La possibilité ou non de passer de la climatisation à la ventilation naturelle intelligente - La possibilité ou non de passer du désenfumage mécanique au désenfumage naturel - La matérialité, notamment sur l’identification des matériaux recyclables en cas de transformation et sur la présence de structures en béton (l’utilisation du béton est quatre fois plus polluante que le transport aérien) - L’identification des toits/terrasses pouvant faire l’objet de peintures réfléchissantes pour limiter l’absorption de chaleur ou d’installation de panneaux photovoltaïques ou de végétalisation
C. Etes-vous prêt à engager les transformations nécessaires de votre entreprise pour être en phase avec les enjeux climat et biodiversité portés par le GIEC et l’IPBES, même si cela doit amener la baisse des rendements économiques ?
Nous envisageons la transformation comme une opportunité et non une perspective de baisse de rendements. Cela est pour nous l’occasion de promouvoir des nouveaux modes de consommation, basés sur la circularité et privilégiant l’usage à la possession, tout en revoyant le modèle du grand magasin à l’aune d’un modèle plus expérientiel.
D. Avez-vous réalisé une analyse de l’évolution des marchés dans un monde qui s’inscrit dans la trajectoire des Accords de Paris (c’est à dire dans lequel les émissions baissent de 4% par an) ?
Non, ce sujet n’a pas été priorisé du faire que nous sommes une entreprise privée 100% familiale et non cotée.
E. Prenez-vous en compte un prix interne du carbone dans le calcul de rentabilité économique de vos projets ? A quel prix en €/tCO2e ?
Non
F. Quelle est la part du budget et de vos investissements consacrée à l’approche des problèmes environnementaux et la mise en place de solution, en comparaison avec d’autres postes de dépenses (ex : la communication, le digital) ?
Ces investissements sont extrêmement diffus et concernent à la fois les magasins (installation de dispositifs GTB /GTC pour diminuer la consommation d’énergie, relamping en LED, signalétique Go for Good), le marketing (passage au sacs 100% papier recyclé, récompense des gestes responsables des clients – dépôt textile, achat Go for Good), la publicité (100% des catalogues en papier recyclé) le digital (développement d’outils digitaux pour faciliter le parcours client GFG). Par ailleurs les investissements en temps humain sont considérables, à commencer par une équipe développement durable composée de 5 personnes à temps plein, mais aussi avec des référents RSE qui allouent une part de leur temps de travail à ce sujet, ou encore les investissements dans la formation en présentiel et en e-learning …
G. Etant donné que les contraintes de rentabilité à court terme et la mise en place d’une stratégie de transition écologique ambitieuse tirent dans deux directions opposées, de quels mécanismes de régulation interne disposezvous pour garantir cette transition ?
Nous sommes une entreprise familiale, qui s’inscrit donc par nature dans une perspective plus long terme dans l’ensemble des projets de l’entreprise, qu’il s’agisse de projets Développement Durable ou pas.
A. Avez-vous mis en place une formation sur les sujets climat, ressources et biodiversité pour le comité exécutif ? le conseil d’administration ? les managers ? l’ensemble des employés ? Avez-vous une communication à destination des actionnaires sur ces sujets ? Si oui, avec quel volume horaire ?
Les membres du Comex ont suivi 2 jours de formation sur le changement climatique en 2015 à l’occasion de la COP 21. Un séminaire développement durable d’une journée est également organisé chaque année en présence des membres du Comex et de la communauté des référents RSE de l’entreprise (env. 100 personnes).
L’ensemble des managers et conseillers de vente en magasin ont été formés en 2018 aux enjeux plus spécifiques du secteur de la mode à raison de 4h par formation. Cette formation initiale est renforcée par des e-learnings développés en 2019 pour l’ensemble des salariés, portant sur les critères Go for Good (Label Oeko Tex, coton biologique, tannage végétal du cuir, etc.) mais aussi sur les gestes responsables à adopter, à raison de 2h au total.
Enfin, nos actionnaires ont une présentation bi-annuelle de nos actions en matière de Développement Durable.
B. Dans quelle proportion intégrez-vous les enjeux environnementaux dans la détermination de la rémunération (pas nécessairement variable) des cadres, et en particulier du directeur général ? Le cas échéant, comment est-elle indexée sur des objectifs quantitatifs ?
Depuis 2019 une partie de la rémunération variable de l’ensemble des cadres de l’entreprise éligibles à une rémunération variable (y compris COMEX et Directeur Général) est liée à des objectifs quantitatifs de performance Développement Durable définis pour chaque direction (par exemple Chiffre d’affaires Go for Good pour les directions achats et magasins, ou encore objectifs d’intégration de critères environnement sur les travaux pour la Direction Architecture et Travaux etc.)
C. A quel échelon hiérarchique se trouve la personne responsable des enjeux environnementaux globaux ? Quelle influence a-t-elle sur le fonctionnement de l’entreprise ? A quels processus de décision est-elle formellement intégrée? Y a-t-il une personne chargée de la stratégie environnement au comité exécutif, et si oui quel est son poste ? Lors de combien de comités exécutifs les sujets climat ou biodiversité ont-ils été à l’ordre du jour ? Sur combien ?
Le sujet du Développement Durable est porté au COMEX en la personne de la Directrice des Ressources Humaines et du Développement Durable qui est membre de cette instance. La Directrice des Ressources Humaines et du Développement Durable s’appuie sur une équipe dédiée de 5 spécialistes qui assure le déploiement opérationnel de la politique DD.
Un point COMEX est effectué de manière mensuelle sur l’avancement de la stratégie Développement Durable dans le cadre de la revue des projets prioritaires de l’entreprise.
D. Encouragez-vous vos collaborateurs, à tout échelon hiérarchique, à influencer l’activité de l’entreprise et ses grandes orientations, au vu de l’urgence écologique ? (groupes de travail, possibilité de mener des projets de sobriété, imaginer les métiers de demain…) Quels moyens et marge de manœuvre donnez-vous à vos collaborateurs pour influencer l’évolution de l’entreprise ?
Nous avons différents dispositifs visant à créer de l’innovation de manière bottom-up :
A. Avez-vous une évaluation environnementale de vos fournisseurs et sous-traitants ? Les choisissez-vous selon des critères environnementaux et sociaux ? Ces critères se basent-ils sur des indicateurs quantitatifs qui assurent que la partie prenante s’inscrit dans une transition écologique ambitieuse (dans le cadre des Accords de Paris par exemple) ? Si oui, lesquels ? Quelle est votre marge de progrès à ce niveau ? Quelles améliorations comptez-vous mettre en œuvre ?
Concernant nos marques propres, chaque fournisseur est validé par le Développement Durable – après un audit social systématique dans le cadre de l’ICS dont nous sommes membres depuis 2003, ainsi que des audits environnementaux.
Concernant les marques accueillies en magasin, elles doivent prendre obligatoirement un engagement contractuel vis-à-vis du code de conduite des Galeries Lafayette et sont incitées à rejoindre la démarche Go for Good sous réserve de se qualifier au cahier des charges.
Concernant les achats hors marchandises, outre la charte achats responsables qui est annexée à l’ensemble des contrats par notre département Lafayette Achats, nous sommes en train de généraliser des critères environnementaux, qui existent déjà sur de nombreux secteurs (électricité d’origine renouvelable, restauration collective axée sur le local, papier recyclé, recours à l’économie sociale et solidaire, etc.) sur l’ensemble des appels d’offres.
B. Consacrez-vous des moyens pour influencer les réglementations qui ont ou auraient des effets positifs ou négatifs sur l’environnement ? Quels sont les sujets majeurs sur lesquels vous essayez d’avoir une influence ? Quels sont les groupes d’influence que vous financez ?
Non, en revanche nous essayons d’encourager le développement :
Pouvez-vous nous décrire en quelques lignes l'utilité de votre entreprise pour la société dans son ensemble ?
Cette utilité fait-elle l’objet d’un questionnement au niveau stratégique au vu de l’urgence écologique actuelle ? Citez quelques exemples concrets.
La transition alimentaire pour tous, raison d'être de Carrefour : En 2018, Carrefour a engagé une transformation d’une ampleur sans précédent, au service de son ambition : devenir le leader mondial de la transition alimentaire pour tous. Le 14 juin 2019, l’assemblée générale des actionnaires de Carrefour a approuvé l’inscription dans les statuts de la société de la transition alimentaire pour tous en tant que « raison d’être », comme l’y autorise désormais la loi. À travers elle, Carrefour s’engage officiellement à proposer à ses clients des services, des produits et une alimentation de qualité accessibles à tous.
La dynamique enclenchée dans toutes les géographies du Groupe permet d’investir dans la construction d’une nouvelle proposition commerciale, dans tous les formats, physiques ou digitaux. Les démarches mises en place en faveur de la transition alimentaire pour tous ont été rendues visibles en magasin à travers le programme mondial Act For Food, qui décrit les actions du Groupe en faveur du « mieux manger » et leurs preuves concrètes.
Ainsi, Carrefour a pris des objectifs précis en lien avec la transition alimentaire, tels que l’atteinte de :
A. Avez-vous mis en place une comptabilité carbone permettant une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur le climat ? Connaissez-vous les émissions de gaz à effet de serre - pas uniquement le CO2 - sur l’ensemble de la chaîne de valeur (incluant l’utilisation et la fin de vie) dont vous dépendez, discriminées par lignes de produits ou services ?
Est-ce que ces résultats sont exploités dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Citez quelques exemples concrets.
Carrefour réalise une analyse détaillée de son empreinte en termes de Gaz à Effet de Serre (GES) tout au long de sa chaîne de valeur :
L’analyse de l’évolution du scope 1 et 2 a permis au Groupe de se fixer un objectif de réduction de 40% de ses émissions de GES sur le périmètre direct d’ici 2025 et de 70% d’ici 2050 (vs 2010). Cet objectif est en ligne avec les trajectoires 2°C proposées par la SBTI (Science Based Target Initiative), notamment via la méthode SDA (Sectorial Decarbonisation Approach). Il est décliné en deux sous-objectifs :
Les émissions indirectes sont réparties comme suit : 77% provenant de l’achat de biens et services, 12% de l’utilisation des produits vendus, 5% du transport amont et aval des produits et 2% la fin de vie des produits. Le Groupe étudie la possibilité d’intégrer les déplacements des consommateurs à cette analyse.
Dans un premier temps, Carrefour a mis en place une démarche d’optimisation environnementale et économique du transport aval des marchandises en collaboration étroite avec les transporteurs. Le Groupe a pour objectif de réduire de 30% les émissions de CO2 les émissions de CO2 liées au transport d’ici 2025 (vs 2010).
Dans un second temps, l’évaluation et l’analyse fine du scope 3 a permis au Groupe d’initialiser une étude sur sa trajectoire 2°C au regard des émissions indirectes liées à la production par ses fournisseurs et à l’usage des produits qu’il vend à sa marque et plus largement en magasin.
B. Avez-vous un plan crédible, doté de moyens, à échéance 2050 pour diminuer votre impact climatique, ce qui signifie baisser les émissions de votre chaîne de valeur de 4% par an en valeur absolue (et non par produit vendu) ? À quelle échéance et comment prévoyez-vous d'atteindre la neutralité carbone ? Distinguez-vous vos impacts directs de vos impacts retranchés des mécanismes de compensation ?
Comme précisé ci-dessus, le Groupe s’est muni d’objectifs sur son périmètre direct (scope 1 et 2) dans un premier temps. L’objectif 2 (réfrigérants) a déjà été atteint en 2018 avec une baisse de 48% par rapport à 2010. L’objectif global de réduction est en bonne voie avec une baisse totale de 31% en 2018 par rapport à 2010. Ces objectifs sont en ligne avec les trajectoires 2°C proposées par la SBTI (Science Based Target Initiative), notamment via la méthode SDA (Sectorial Decarbonisation Approach).
Un objectif global portant sur les émissions indirectes de GES de la chaîne de valeur, notamment achats de biens et services, usage des produits et transport des produits, est à l’étude. De nombreux objectifs sociétaux pris par le Groupe contribuent à la diminution des émissions indirectes de GES, par exemple :
Un travail est en cours pour mesurer l’impact précis de ces plans d’action sur l’empreinte carbone des activités indirectes et compléter la démarche pour prendre un objectif précis de réduction des émission sur ce périmètre.
C. Avez-vous une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur la biodiversité ? Si oui selon quelle méthode ou avec quels indicateurs ? Cette analyse est-elle exploitée dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Pour réduire votre impact, privilégiez-vous d’abord l’évitement puis la réduction avant la compensation ?
L’analyse des impacts des activités sur la biodiversité est intégrée à plusieurs niveaux :
L’analyse des impacts environnementaux de l’activité de Carrefour a démontré que le principal risque concernant la biodiversité est lié à la production des produits et à l’approvisionnement de certaines matières premières à risque. Carrefour a développé un ensemble de démarches (voir question 5.A.) associées à des objectifs précis :
Le détail des politiques et engagement du Groupe Carrefour en faveur de la biodiversité sont détaillés publiquement dans le cadre de l’initiative : Act4Nature.
D. Avez-vous une analyse intégrée sur l’ensemble de votre chaîne de valeur des pollutions globales liées à vos activités ? Si oui, sur lesquelles ?
L’analyse de l’impact de nos activités sur l’environnement a également identifié des enjeux liés à l’activité des magasins. Les principaux postes d’impacts sont liés à l’utilisation d’énergie, de gaz réfrigérants, et à la gestion des déchets, notamment alimentaires. Des plans d’action ont été mis en œuvre et déployés en magasins dans toutes les pays. Ils sont suivis dans le cadre de l’Indice RSE & Transition Alimentaire et font l’objet d’objectifs spécifiques :
Enfin, dans le cadre de l’activité immobilière Carrefour Property, Carrefour a mis en place une politique de construction et d’exploitation durable qui encadre l’adoption des meilleures pratiques environnementales à chaque étape de la vie des bâtiments. Cette politique s’appuie sur la certification BREEAM pour son niveau d’exigence, et l’exhaustivité des enjeux couverts (l’énergie, les transports, l’eau, les matériaux, les déchets, l’écologie, l’utilisation des sols, la pollution et l’innovation).
E. Adoptez-vous une démarche de sobriété réfléchie à travers le développement de nouvelles offres et à travers votre stratégie marketing (ex : lutte contre la surconsommation) ? Quels exemples pouvez-vous nous donner ?
Carrefour a fait de la « transition alimentaire pour tous » sa raison d’être (voir question 1). Cette mission invite à repenser le modèle de la grande distribution pour faciliter l’accès à une alimentation meilleure, pour favoriser la transition vers plus de qualité, plus de biodiversité, plus de local, plus de goût, plus de bien-être animal. Carrefour s’est donné pour mission de transformer le modèle de la grande distribution en réponse aux limites environnementales et sociales qu’il rencontre, pour s’adapter aux nouvelles tendances de consommation responsable et impulser un changement global des habitudes de consommation et de production.
Concrètement, cette démarche nous pousse à repenser nos modèles pour plus de sobriété, en réduisant le gaspillage alimentaire, en développant les produits locaux et de saison, en développant la consigne ou l’utilisation de contenants réutilisables en magasin, en supprimant certains produits à usage unique de la vente et en augmentant la part donnée à d’autres (produits frais, Bio, végétariens, etc).
Le programme Act for Food est un programme de communication mondial qui vise à mettre en avant les actions concrètes que Carrefour s’engage à mener pour accélérer la transition alimentaire. L’objectif est d’impliquer les clients en leur donnant conscience du rôle qu’ils peuvent jouer et en leur montrant les solutions à leur disposition. Ils peuvent ainsi décider de l’alimentation et de la production de demain. Act for Food fait ainsi la pédagogie d’une mutation sur le long terme et souhaite accompagner et impliquer les consommateurs dans leur choix d’alimentation.
On peut citer en exemple les Actes suivants qui font l’objet de démarches spécifiques en France :
F. Suivez-vous la consommation mondiale et les stocks disponibles des matériaux dont vous dépendez (cuivre, or, argent, gaz, tungstène, étain...) ?
Calculez-vous votre empreinte en matériaux et en eau ?
[Carrefour n'a pas répondu à cette question]
A. Avez-vous élaboré une analyse des risques induits sur votre activité par les changements climatiques et l’effondrement de la biodiversité (typiquement risques physiques, réglementaires, technologiques, de marché, de réputation...) ? Cette analyse de risque est-elle publiée et si oui où ?
Avez-vous élaboré un plan d’adaptation de vos activités au vu de ces risques ? Ce plan intègre-t-il toute la chaîne de votre activité ?
Le Groupe intègre le changement climatique et la biodiversité dans 3 dispositifs d’analyse de risques :
Ainsi, l’analyse du risque climatique a permis de mettre en évidences les impacts associés sur l’activité du Groupe (exemples : « Exposition des magasins aux intempéries », « Hausse du coût de l’énergie et du CO2 ») et les enjeux sociétaux qui en découlent (exemples : « Une politique générale en matière de référencement et d'achat responsable », « La réduction des consommations d'énergie des magasins et des entrepôts »).
B. Les enjeux du climat et de la biodiversité ont-ils déjà influencé la revue stratégique de vos actifs ?
[Carrefour n'a pas répondu à cette question]
C. Êtes-vous prêt à engager les transformations nécessaires de votre entreprise pour être en phase avec les enjeux climat et biodiversité portés par le GIEC et l’IPBES, même si cela doit amener la baisse des rendements économiques ?
Les transformations engagées s’appuient sur l’analyse des risques et des opportunités pour le Groupe. Des mesures correctives ou de mitigation des risques sociétaux sont mises en place afin de pérenniser l’activité du Groupe sur le long terme. Carrefour s’appuie également sur l’innovation afin d’identifier des modèles économiques rentables intégrant des critères sociaux et environnementaux. Les transformations profondes engagées pour intégrer les enjeux sociétaux dans la définition du modèle d’affaire sont envisagées dans une logique de création de valeur durable à moyen et long terme.
Le déploiement de la démarche de réduction des émissions du Groupe est un bon exemple. Carrefour investit largement dans la rénovation ou le remplacement des installations de réfrigération en magasin (624 magasins ont été équipés avec des systèmes de réfrigération hybrides ou 100% naturels), dans le développement des énergies renouvelables (des ombrières photovoltaïques sont installées pour l’autoconsommation de 36 hypermarchés en France) ou encore dans le développement d’une flotte de camions roulant au biométhane (plus de 200 camions en circulation en 2018). Ces investissements réalisés dans le cadre des engagements climat permettent également d’optimiser les processus et de créer de la valeur à long terme.
D. Avez-vous réalisé une analyse de l’évolution des marchés dans un monde qui s’inscrit dans la trajectoire des Accords de Paris (c’est à dire dans lequel les émissions baissent de 4% par an) ?
L’analyse du contexte concurrentiel et des tendances de marché sont prises en compte dans les analyses de risque en lien avec les enjeux sociétaux. Une analyse plus détaillée de l’impact des scénarios 2°C pour alimenter la stratégie d’entreprise est un point de progrès.
E. Prenez-vous en compte un prix interne du carbone dans le calcul de rentabilité économique de vos projets ? À quel prix en €/tCO2e ?
Afin d’anticiper la hausse des prix de l’énergie, un prix interne du carbone est utilisé dans la décision d’investissement des actifs, les émissions de CO2 de Carrefour étant principalement dues à la consommation d’énergie et aux réfrigérants à 90%.
Cet outil permet aux équipes techniques de calculer le coût des impacts des technologies sur les émissions de CO2, ce qui intégrera le coût global des investissements des projets présentés au sein du comité d’investissement du groupe et des comités d’investissement par pays. L’objectif principal de l’outil d’impact carbone est de fournir des comparaisons entre un scénario de référence et un scénario de projet et d’évaluer leur ampleur respective (tonnes) et leur coût (en euros) d’émissions de GES pour six utilisations à forte intensité énergétique. Dans l'outil de tarification interne du carbone, une partie est dédiée à la comparaison de données financières en tant qu'OPEX et CAPEX d'un scénario de référence et d'un scénario de projet.
Deux méthodologies différentes ont été utilisées pour définir notre prix transformationnel du carbone interne. Le premier était basé sur l'objectif de réduction des émissions de CO2 de -40%. Le prix défini rend le CAPEX supplémentaire des technologies à faible émission de carbone compétitif pour atteindre l'objectif de Carrefour CO2 2025. La seconde était basée sur l’approche TCO (Total Cost of Ownership); le prix défini rend le coût total de possession des technologies à faibles émissions de CO2 compétitif par rapport à l'application de la période d'amortissement moyenne au niveau national, par rapport aux technologies traditionnelles. Ces prix ont été calculés pays par pays. Ces prix sont influencés par différents paramètres tels que le taux de fuite de réfrigérant, l'intensité en carbone du pays, les exigences en CAPEX, les coûts d'électricité, etc
F. Quelle est la part de votre budget et de vos investissements consacrés à l’approche des problèmes environnementaux et la mise en place de solution, en comparaison avec d’autres postes de dépenses (ex : la communication, le digital) ?
La transition alimentaire pour tous est la raison d’être de l’entreprise. L’ensemble des services concernés par les enjeux sociétaux sont impliqués dans la mise en œuvre de cette ambition. Les dépenses sont partagées à tous les niveaux : les directions techniques mettent en œuvre les transformations opérationnelles en magasins, les achats et la qualité accompagnent les producteurs pour intégrer des critères environnementaux et sociaux plus exigeants dans les spécifications des produits, les départements stratégiques déploient les orientations de la transition alimentaire dans les pays, la communication, le marketing et le digital intègrent les messages dans la promotion des produits auprès des clients, etc.
G. Étant donné que les contraintes de rentabilité à court terme et la mise en place d’une stratégie de transition écologique ambitieuse tirent dans deux directions opposées, de quels mécanismes de régulation interne disposez-vous pour garantir cette transition ?
Le Groupe est équipé de deux principaux mécanismes de régulation interne déjà mentionnés précédemment :
En complément de ces deux dispositifs internes, il est à noter que plus des deux tiers de notre actionnariat est public et pousse le Groupe à prendre des engagements de durabilité dans des logiques long terme.
A. Avez-vous mis en place une formation sur les sujets climat, ressources et biodiversité pour le comité exécutif ? le conseil d’administration ? Les managers ? L’ensemble des employés ? Avez-vous une communication à destination des actionnaires sur ces sujets ? Si oui, avec quel volume horaire ?
Afin d’accompagner les transformations au sein du Groupe et de former les collaborateurs aux problématiques en lien avec la transition alimentaire pour tous, des formations ont été déployées dans l’ensemble des pays. Sous le nom “d’école de la transition alimentaire”, des modules de formation ont été consacrés par exemple à l’agriculture biologique ou aux produits frais.
Le Groupe entretient des échanges soutenus avec les investisseurs et actionnaires sur les sujets de développement durable. Les équipes participent régulièrement à des “road show” ou conférences thématiques pour présenter les politiques et performances environnementales, sociales et de gouvernance de Carrefour. Les performances RSE sont également présentées en AG : en 2019, la raison d’être a été approuvée par les actionnaires et le secrétaire général du Groupe a présenté les résultats de l’Indice RSE et de notations extra financières externes. Le développement de l’offre bio, l’accompagnement des filières agricoles et la démarche packaging responsable ont également été présentés aux actionnaires.
B. Dans quelle proportion intégrez-vous les enjeux environnementaux dans la détermination de la rémunération (pas nécessairement variable) des cadres, et en particulier du directeur général ? Le cas échéant, comment est-elle indexée sur des objectifs quantitatifs ?
En 2018, Carrefour a créé « l’Indice RSE et Transition alimentaire » pour suivre sa performance extra-financière et la mise en œuvre de la transition alimentaire pour tous. Cet indice unique permet de mesurer les performances et l’état d’avancement des plans d’actions concrets qui découlent de la stratégie du Groupe en terme de transition alimentaire et de responsabilité sociétale. Année par année, il permet d’apporter des mesures correctives pour piloter l’atteinte des objectifs fixés. L’indice RSE et transition alimentaire est également utilisé pour rendre compte auprès des parties prenantes du groupe.
Cet indice composite est constitué de 17 objectifs chiffrés associés à une date butoir et des plans d’action définis dans l’ensemble des pays où le Groupe est présent. Ainsi, l’atteinte de 5 milliards d’Euros de vente de produits biologiques d’ici 2022, de 100% d’emballages réutilisables, recyclables ou compostables d’ici 2025, le déploiement d’un plan d’action “mieux se nourrir” d’ici 2022, ou encore la nomination de 40% de femmes aux postes clés d’ici 2025 sont des objectifs intégrés à l’indice RSE et transition alimentaire.
Carrefour utilise ainsi l’indice afin de mobiliser les équipes en interne et a intégré la performance de l’indice aux critères de rémunération des dirigeants. En 2019, la réalisation de l’indice RSE a été inclue à hauteur de 25% dans les critères d’un plan de rémunération à long terme des dirigeants. La rémunération du PDG prend également en compte le critère RSE à hauteur de 20%.
C. À quel échelon hiérarchique se trouve la personne responsable des enjeux environnementaux globaux ? Quelle influence a-t-elle sur le fonctionnement de l’entreprise ? À quels processus de décision est-elle formellement intégrée ? Y a-t-il une personne chargée de la stratégie environnement au comité exécutif, et si oui quel est son poste ? Lors de combien de comités exécutifs les sujets climat ou biodiversité ont-ils été à l’ordre du jour ? Sur combien ?
La Gouvernance de la transition alimentaire et de la RSE est assurée conjointement par trois organes de direction et le Secrétaire général du groupe Carrefour :
Le déploiement de la RSE est ensuite structuré à plusieurs niveaux :
D. Encouragez-vous vos collaborateurs, à tout échelon hiérarchique, à influencer l’activité de l’entreprise et ses grandes orientations, au vu de l’urgence écologique ? (groupes de travail, possibilité de mener des projets de sobriété, imaginer les métiers de demain,…) Quels moyens et marge de manœuvre donnez-vous à vos collaborateurs pour influencer l’évolution de l’entreprise ?
En plus de l’intégration de l’indice RSE dans la rémunération des dirigeants, Carrefour engage ses salariés sur les sujets de durabilité au travers de différents dispositifs, par exemple :
A. Avez-vous une évaluation environnementale de vos fournisseurs et sous-traitants ? Les choisissez-vous selon des critères environnementaux et sociaux ? Ces critères se basent-ils sur des indicateurs quantitatifs qui assurent que la partie prenante s’inscrit dans une transition écologique ambitieuse (dans le cadre des Accords de Paris par exemple) ? Si oui, lesquels ? Quelle est votre marge de progrès à ce niveau ? Quelles améliorations comptez-vous mettre en œuvre ?
Sur chacune de ses priorités le Groupe définit les politiques d’achat et les critères qu’il reconnaît pour les mettre en oeuvre (Bio pour l’agriculture, MSC pour la pêche durable, Filières Qualité Carrefour pour l’agro-écologie, FSC pour la forêt durable, etc). Pour chacune de ces démarches, des cahiers des charges fixent des exigences qui sont ensuite auditées par des tiers. Il peut s’agir de labels ou de cahiers des charges du Groupe.
En matière de condition sociale de production, Carrefour réalise une cartographie des activités et localisations sensibles. Les fournisseurs concernés font l’objet d’un audit tierce partie selon les standards BSC ou ICS.
Enfin, Carrefour incite ses fournisseurs à établir des plans de progrès dans le cadre de ses relations commerciales. On peut citer l’accompagnement des producteurs à la conversion et au développement de l’agriculture biologique (objectif 500 agriculteurs accompagnés en 2022), la mise en place de pratiques agro-écologiques et de plans de progrès avec les producteurs partenaires Filières Qualité Carrefour (27 000 producteurs en 2018) ou encore la plateforme d’auto-évaluation RSE Valorise (proposée à plus de 2400 fournisseurs).
B. Consacrez-vous des moyens pour influencer les réglementations qui ont ou auraient des effets positifs ou négatifs sur l’environnement ? Quels sont les sujets majeurs sur lesquels vous essayez d’avoir une influence ? Quels sont les groupes d’influence que vous financez ?
En 2018, Carrefour a versé 2 140 000 euros à des associations professionnelles et à d'autres organisations. Plus précisément, les trois principales contributions de la société ont été versées à la FCD (Fédération du Commerce et de la Distribution) (1 950 000 €), à l'AFEP (Association française des grandes entreprises) (62 000 €) et à EuroCommerce (35 000 €).
En matière de RSE et afin d’atteindre son ambition de devenir leader de la transition alimentaire pour tous, Carrefour oeuvre publiquement et collectivement pour établir des standards minimum communs à tout le secteur et embarquer l’ensemble des acteurs du marché. En effet, la lutte contre la déforestation dans les chaînes d’approvisionnement, le développement de l’économie circulaire ou encore de méthodes agricoles durables nécessitent un engagement de tous les acteurs afin de permettre une transformation globale.
Carrefour s’est par exemple engagé en 2018 à réduire l’usage des plastiques et à assurer que 100% des emballages de ses produits seront valorisables dans une filière de recyclage ou de compostage d’ici 2025. En 2019, Carrefour est signataire fondateur du « Pacte national sur les emballages plastiques pour 2025 » pour appeler l’ensemble des entreprises de la grande consommation, les ONG et les consommateurs à prendre des objectifs communs contre la pollution plastique. Conçu dans un esprit de partenariat et de co-création avec un plan d’action concret au service des consommateurs citoyens et d’un futur plus durable, ce pacte est un engagement volontaire et ambitieux partagé avec l’Etat et les autres signataires fondateurs.
Pouvez-vous nous décrire en quelques lignes l'utilité de votre entreprise pour la société dans son ensemble ?
Cette utilité fait-elle l’objet d’un questionnement au niveau stratégique au vu de l’urgence écologique actuelle ? Citez quelques exemples concrets.
Le Groupe est né de la volonté de Monsieur Yves Rocher à créer des produits de beauté issus du végétal, tout en préservant le monde qui nous entoure. L’attachement de la famille à la Bretagne a permis de développer le village où tout a commencé, La Gacilly, pour devenir un emblème du Groupe, un modèle de préservation de la biodiversité et de bassin d’emploi.
Dès 1992 pour le Sommet de Rio organisé par les Nations Unies, le Groupe a été appelé pour partager ses apprentissages.
La diversification des canaux de distribution est un axe stratégique pour le Groupe, et notamment la vente directe qui est devenue un tremplin professionnel pour des milliers de personnes en créant un lien particulier entre les clients et la marque.
Ci-dessous verbatim de Bris. Page 4 de l’Essentiel de la RSE 2018.
« Riches de notre histoire, de nos valeurs et de notre singularité, nous avons le devoir d’agir et de léguer à nos enfants un monde plus sain et plus respectueux. L’écart entre la prise de conscience collective exprimée à l’occasion des « Marches pour le climat » et le résultat des engagements mitigés des États lors de la COP 24 freine l’impulsion nécessaire aux changements. Sans compter que les tensions nationales et internationales s'exacerbent, tant en matière économique, démocratique que démographique.
Cela ne doit pas nous exonérer. Nous devons nous inscrire dans une volonté citoyenne d’agir car il est de notre responsabilité, en tant que Groupe familial, de montrer l’exemple dans le but de bâtir un avenir meilleur.
Dans le Groupe Rocher, la responsabilité sociale et environnementale est pleinement intégrée et cela depuis l’origine. Ce n’est pas un champ de contraintes qui s’impose à nous mais bel et bien une source de progrès que nous saisissons et développons chaque jour. Cette réalité s’appuie sur des engagements forts et concrets.
Nos avancées, depuis 60 ans, sont la preuve que nous pouvons à la fois réduire notre impact environnemental, préserver la biodiversité et créer de la valeur pour l’ensemble des parties prenantes. Nous avons le pouvoir d’agir. Nous avons le devoir d’agir. »
A. Avez-vous mis en place une comptabilité carbone permettant une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur le climat ? Connaissez-vous les émissions de gaz à effet de serre - pas uniquement le CO2 - sur l’ensemble de la chaîne de valeur (incluant l’utilisation et la fin de vie) dont vous dépendez, discriminées par lignes de produits ou services ?
Est-ce que ces résultats sont exploités dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Citez quelques exemples concrets.
Le Groupe Rocher agit à sa mesure sur les différents leviers par secteurs identifiés par l’ADEME (Propositions de mesures de politiques publiques pour un scénario bas carbone, ©ADEME Éditions, octobre 2017) pour inscrire la France dans son objectif de neutralité carbone.
Le Groupe entreprend des évaluations de son impact carbone sur différents périmètres depuis 2006 qui lui ont permis d’identifier ses principaux impacts et de lancer des chantiers de mitigation de ces émissions.
B. Avez-vous un plan crédible, doté de moyens, à échéance 2050 pour diminuer votre impact climatique, ce qui signifie baisser les émissions de votre chaîne de valeur de 4% par an en valeur absolue (et non par produit vendu) ? À quelle échéance et comment prévoyez-vous d'atteindre la neutralité carbone ? Distinguez-vous vos impacts directs de vos impacts retranchés des mécanismes de compensation ?
Le Groupe prend des mesures concrètes pour réduire son impact sur l’environnement. Un plan d’économie d’eau et d’énergie a permis de réduire de 10% la consommation entre 2010 et 2015. Le plan 2020 également a permis le passage à l’électricité verte issue de sources renouvelables et trouver des systèmes et des équipements moins gourmands en énergie et en eau. En 2020, le Groupe annoncera ses nouveaux objectifs à 2030 pour s’ancrer dans une stratégie à long terme.
C. Avez-vous une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur la biodiversité ? Si oui selon quelle méthode ou avec quels indicateurs ? Cette analyse est-elle exploitée dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Pour réduire votre impact, privilégiez-vous d’abord l’évitement puis la réduction avant la compensation ?
La préservation de la Biodiversité est un des enjeux clairement identifiés par le Groupe Rocher depuis l’origine dans sa stratégie Développement Responsable. La stratégie s’articule autour de trois axes principaux :
Le Groupe Rocher est notamment engagé sur tous les sites industriels et sur ses sites tertiaires depuis plusieurs années dans une démarche de gestion de la biodiversité en partenariat avec la Ligue de Protection des Oiseaux (LPO - représentant français de Bird Life International. Son activité s’articule autour de 3 grandes missions : Protection des espèces, préservation des espaces, éducation et sensibilisation.)
Depuis 1998, la culture agricole défendue par le Groupe est une agriculture biologique à La Gacilly, avec la mise en place d’un jardin botanique avec plus de 1 100 espèces végétales. L’entreprise familiale témoigne régulièrement de son engagement auprès de la Convention pour la Biodiversité de l’ONU, de l’UNCTAD, de l’IUCN… Le Groupe a ainsi pu contribuer à l’élaboration du Protocole de Nagoya et de son application française.
Le Groupe Rocher est mécène de la Fondation Yves Rocher qui agit en faveur de la Biodiversité : 90 millions d’arbres ont déjà été plantés depuis 2007 avec nos partenaires notamment en France avec 3,5millions d’arbres avec l’Association Française des Haies et Arbres Champêtres (AFHAC). Le prix Terre de Femmes de la Fondation a par ailleurs déjà récompensé plus de 350 femmes œuvrant à la protection de la biodiversité locale.
D. Avez-vous une analyse intégrée sur l’ensemble de votre chaîne de valeur des pollutions globales liées à vos activités ? Si oui, sur lesquelles ?
Le Groupe est dans une démarche d’amélioration continue sur l’ensemble de sa chaine de valeur. On peut citer l’écoconception, la naturalité des formules cosmétiques, l’amélioration de son efficacité énergétique sur ses sites et dans son réseau de distribution.
Tous les fournisseurs du Groupe sont sélectionnés selon des critères précis, comme leur sensibilité aux valeurs de l’entreprise, leur empreinte écologique et leur volonté de préserver l’environnement et la biodiversité. Ces fournisseurs permettent aussi d’apporter leur expertise pour contribuer à l’accessibilité de l’offre de produits et de services.
E. Adoptez-vous une démarche de sobriété réfléchie à travers le développement de nouvelles offres et à travers votre stratégie marketing (ex : lutte contre la surconsommation) ? Quels exemples pouvez-vous nous donner ?
Le Groupe s’engage concrètement à travers des objectifs de réduction de son empreinte, en visant une transformation de l’état d’esprit de ses collaborateurs. Plusieurs exemples peuvent être mentionnés :
F. Suivez-vous la consommation mondiale et les stocks disponibles des matériaux dont vous dépendez (cuivre, or, argent, gaz, tungstène, étain...) ?
Calculez-vous votre empreinte en matériaux et en eau ?
L’innovation est au cœur de la stratégie du Groupe et depuis plus d’une quinzaine d’années toutes les formules moussantes sont biodégradables et non écotoxiques. Nous travaillons sur la réduction de nos consommations en eau (optimisation des circuits en usine, des équipements…etc.) et sur des formules de cosmétique concentrées utilisant jusqu’à 4 fois moins d’eau dans le produit final.
Nous travaillons également sur l’approvisionnement en fibres textiles moins gourmandes en eau et sur des process de production textile consommant moins d’eau. Petit Bateau France a ainsi signé la charte de l’agence de l’eau en 2018.
A. Avez-vous élaboré une analyse des risques induits sur votre activité par les changements climatiques et l’effondrement de la biodiversité (typiquement risques physiques, réglementaires, technologiques, de marché, de réputation...) ? Cette analyse de risque est-elle publiée et si oui où ?
Avez-vous élaboré un plan d’adaptation de vos activités au vu de ces risques ? Ce plan intègre-t-il toute la chaîne de votre activité ?
Le Groupe Rocher a identifié un panel d’experts internes. Ces derniers ont étudié la cartographie des risques du Groupe, les pratiques sectorielles, et ont consulté des parties prenantes internes et des études sur les attentes des consommateurs. Cette étude a permis de confirmer la vision des principaux enjeux liés aux conséquences sociales et environnementales des activités du Groupe Rocher, de ses relations d’affaires et de ses produits et services. Convaincu que la responsabilité citoyenne des entreprises est fondamentale, le Groupe a depuis longtemps entrepris d’agir en engageant des politiques spécifiques sur chacun de ces enjeux.
Les principaux sites du Groupe ont mis en place des Plans de Continuité d’Activité en cas de problèmes majeurs.
B. Les enjeux du climat et de la biodiversité ont-ils déjà influencé la revue stratégique de vos actifs ?
Le modèle Gacillien a pu se développer uniquement par un choix initial et continu de prise en compte des enjeux de biodiversité locaux par la famille Rocher. Ainsi en lien avec les autorités locales, le remembrement n’a pas été mis en place dans les années 1960 sur la commune de La Gacilly.
Le nouveau siège administratif à Issy les Moulineaux a ainsi été conçu pour avoir un impact fort et a bénéficié de la certification HQE Excellent faisant ainsi partie des 5 Sites à la plus Haute Performance Environnementale en Exploitation de France reconnus par Certivéa.
C. Êtes-vous prêts à engager les transformations nécessaires de votre entreprise pour être en phase avec les enjeux climat et biodiversité portés par le GIEC et l’IPBES, même si cela doit amener la baisse des rendements économiques ?
Le modèle économique du Groupe, intégrant dès l’origine d’une relation durable aux matières naturelles, s’est développé en conservant une forte accessibilité. Elle est de ce fait moins rentable par nature.
Des choix comme la création d’une entreprise adaptée en Bretagne en 1994, les Primevères, intégrant aujourd’hui une quarantaine d’employés en situation d’handicap, ou encore la maîtrise de la culture agricole biologique de nos plantes en France sont des exemples forts de parti-pris.
Fin 2018, le Groupe Rocher a été un des premiers soutiens privés de l’IPBES pour contribuer à la recherche sur la biodiversité.
À l’avenir, le Groupe continuera à associer impact environnemental et social à son impact économique dans une transformation qu’il veut fondamentale.
D. Avez-vous réalisé une analyse de l’évolution des marchés dans un monde qui s’inscrit dans la trajectoire des Accords de Paris (c’est à dire dans lequel les émissions baissent de 4% par an) ?
Nous n’avons pas encore réalisé ce type de démarches mais c’est une piste intéressante.
E. Prenez-vous en compte un prix interne du carbone dans le calcul de rentabilité économique de vos projets ? À quel prix en €/tCO2e ?
Ce projet est en cours pour les années à venir. Nous sommes toutefois très vigilants aux dérives financières de la compensation carbone. Nous étudions les pistes d’une création de fonds internes liés au sujet.
F. Quelle est la part de votre budget et de vos investissements consacrés à l’approche des problèmes environnementaux et la mise en place de solution, en comparaison avec d’autres postes de dépenses (ex : la communication, le digital) ?
Nous consacrons un peu moins de 1% du budget du Groupe à des enjeux environnementaux et sociaux.
G. Étant donné que les contraintes de rentabilité à court terme et la mise en place d’une stratégie de transition écologique ambitieuse tirent dans deux directions opposées, de quels mécanismes de régulation interne disposez-vous pour garantir cette transition ?
Grâce à la structure familiale du Groupe et à la gouvernance RSE mise en place au sein de l’organisation (présence RSE au Comité Exécutif, nombreux comités, maillage RSE au sein des Marques et métiers), les incohérences peuvent être plus facilement identifiées, discutées et des solutions mises en place.
A. Avez-vous mis en place une formation sur les sujets climat, ressources et biodiversité pour le comité exécutif ? le conseil d’administration ? les managers ? l’ensemble des employés ? Avez-vous une communication à destination des actionnaires sur ces sujets ? Si oui, avec quel volume horaire ?
La direction Développement Durable Groupe a émis des guidelines pour tous les sites et filiales du Groupe afin d’améliorer leur impact sur la biodiversité, l’eau, l’énergie, la restauration durable… etc.
La volonté de la direction du Groupe de la prise de conscience de ses collaborateurs et de la transformation des mentalités est illustrée par la démarche interne de mobilisation « We R Change », qui cherche à agrandir sa communauté d’acteurs du changement. En 2019, plus d’une quarantaine de sites se sont mobilisés autour de la grande cause du « Zéro Waste ».
Nous agissons également pour les réseaux de distribution du Groupe en formant les conseillères beauté et managers de magasins sur des enjeux de réduction de notre empreinte d’eau et d’énergie.
La Gacilly a développé un pôle d’accompagnement pour tous les employés et départements du Groupe afin de leur faire vivre des expériences de reconnexion à la nature. Les équipes de La Gacilly accueillent des écoles et organisent des animations biodiversité à destination de plus de 3000 personnes par an.
Chaque année, grâce à la Fondation Yves Rocher, environ 1000 personnes y compris des conseillères beauté en magasins viennent planter des arbres dans le monde entier lors d’évènements organisés par les filiales.
B. Dans quelle proportion intégrez-vous les enjeux environnementaux dans la détermination de la rémunération (pas nécessairement variable) des cadres, et en particulier du directeur général ? Le cas échéant, comment est-elle indexée sur des objectifs quantitatifs ?
Tous nos managers sont responsabilisés sur leur impact social et environnemental via des objectifs et une rémunération variable indexée en fonction.
C. À quel échelon hiérarchique se trouve la personne responsable des enjeux environnementaux globaux ? Quelle influence a-t-elle sur le fonctionnement de l’entreprise ? À quels processus de décision est-elle formellement intégrée ? Y a-t-il une personne chargée de la stratégie environnement au comité exécutif, et si oui quel est son poste ? Lors de combien de comités exécutifs les sujets climat ou biodiversité ont-ils été à l’ordre du jour ? Sur combien ?
Jacques Rocher est membre du comité exécutif et actionnaire principal du Groupe. Il est Directeur prospective du Groupe et Président d’honneur de la Fondation Yves Rocher.
Un réseau de plus de 25 leaders RSE au sein du Groupe représentant des membres des principaux comités de direction est actif et mobilisé plusieurs fois par an pour faire diffuser l’engagement dans l’organisation.
D. Encouragez-vous vos collaborateurs, à tout échelon hiérarchique, à influencer l’activité de l’entreprise et ses grandes orientations, au vu de l’urgence écologique ? (Groupes de travail, possibilité de mener des projets de sobriété, imaginer les métiers de demain...). Quels moyens et marges de manœuvre donnez-vous à vos collaborateurs pour influencer l’évolution de l’entreprise ?
La Direction Générale a formalisé la politique de Responsabilité Sociétale et Environnementale du Groupe Rocher dès 2008, désormais nommée We R Change dont les principes sont véhiculés auprès de toutes les équipes (18 000 collaborateurs). Parce que les projets majeurs naissent toujours du terrain, chaque collaborateur, quel que soit son périmètre, a la chance de pouvoir exercer son propre engagement et ainsi contribuer à créer une entreprise plus respectueuse de la planète.
Pour que chacun passe à l’action, la direction Développement Responsable propose à tous les collaborateurs des outils afin de :
Une aide financière peut être proposée aux marques & métiers du Groupe Rocher afin de les soutenir et de les encourager pour aller plus loin dans leurs engagements.
A. Avez-vous une évaluation environnementale de vos fournisseurs et sous-traitants ? Les choisissez-vous selon des critères environnementaux et sociaux ? Ces critères se basent-ils sur des indicateurs quantitatifs qui assurent que la partie prenante s’inscrit dans une transition écologique ambitieuse (dans le cadre des Accords de Paris par exemple) ? Si oui, lesquels ? Quelle est votre marge de progrès à ce niveau ? Quelles améliorations comptez-vous mettre en œuvre ?
La stratégie du Groupe est structurée de manière à garantir un approvisionnement respectueux des principes d’achats responsables. Les performances RSE des fournisseurs du Groupe font l’objet d’une surveillance et d’un accompagnement adapté en fonction du niveau de risque identifié. Ainsi un plan de vigilance gradué en fonction du niveau de risque a été formalisé par le Groupe
B. Consacrez-vous des moyens pour influencer les réglementations qui ont ou auraient des effets positifs ou négatifs sur l’environnement ? Quels sont les sujets majeurs sur lesquels vous essayez d’avoir une influence ? Quels sont les groupes d’influence que vous financez ?
Le Groupe et ses organisations ont multiplié les liens avec les parties prenantes :
Hermès, entreprise familiale et artisanale, développe son activité depuis 1837 avec le souci constant de la transmission de génération en génération. Aujourd’hui, ce sont les membres de la 6ème génération, héritiers de Thierry Hermès, qui dirigent la Maison. Cette longévité s’est construite autour d’un modèle manufacturier artisanal français, qui a évolué à partir des racines de sellier harnacheur de la maison et qui désormais génère environ 6 milliards d’Euros de CA, emploie 14.000 personnes dont presque 9.000 en France. Ses principaux métiers sont la maroquinerie sellerie (50% des ventes), les vêtements, et accessoires de mode, ainsi que ses objets en soie (31% des ventes au total). Notre approche du développement durable et la spécificité de notre modèle sont explicitées dans les premiers chapitres de notre document de référence, disponible ici).
La Maison, et ses collaborateurs, cherchent à perpétuer des valeurs, issues du monde artisanal, qui permettent de faire fonctionner un modèle d’affaire qui est singulier. Hermès se caractérise par le choix d’une production très intégrée, plus de 60% des objets sont fait en interne, une fabrication en France (plus de 80% des objets), avec une approche artisanale (le groupe emploie 5.200 artisans, dont plus de 4.000 en France répartis essentiellement sur 42 sites en France, dans 8 des 13 régions françaises), et une recherche permanente de la qualité. Maison de savoirfaire, qui se transmettent de génération en génération avec une logique de compagnonnage, Hermès a une approche humaniste, avec des recrutements locaux (par exemple 900 nouveaux collaborateurs en France en 2018), de très gros efforts de formation interne (car les formations à nos métiers ont presque disparu), une attention au bien-être de nos collaborateurs. Nos sites manufacturiers sont à taille humaine, 250 artisans, de manière à garder cet esprit de famille qui nous semble si important. L’annexe 1 donne une explication plus détaillée sur ces valeurs de responsabilité (de même que l’artisan se sent responsable de son travail, la Maison se sent responsable de son empreinte), d’authenticité (l’artisan apporte le même soin à ce qui se voit et ne se voit pas, Hermès recherche avec exigence l’excellence) et de respect du temps long (l’artisan ne sautera pas une étape pour gagner du temps, Hermès prend le temps de résoudre les problèmes complexes en profondeur, moins sensible que d’autres organisations aux pressions actuelles d’immédiateté).
Le modèle d’affaire de la maison repose sur quatre patrimoines : un patrimoine de savoir-faire, un patrimoine créatif, un patrimoine de matières première d’exceptions et un patrimoine marchand. La valorisation de ces patrimoines permet de contribuer à un développement économique et social régulier et significatif, non seulement pour nos collaborateurs et actionnaires, mais plus largement pour nos parties prenantes (fournisseurs, partenaires, communautés au sein desquelles nous opérons), et de participer ainsi à l’avenir des générations futures. La question stratégique que nous nous posons en permanence est de trouver les bons équilibres pour faire perdurer cette dynamique de création de richesse, notamment sur le territoire français. Cet objectif ne pourra être atteint qu’en maitrisant et en réduisant notre empreinte écologique sur la planète. Celle-ci reste mesurée (notre bilan carbone par exemple, tous scopes confondus, est l’un des plus faibles en intensité du cac 40), nous travaillons à la réduire (nous avons découplé depuis plus de dix ans croissance et consommations d’eau et d’énergie industrielle par exemple), notre modèle artisanal est assez sobre par construction, et nos objets, durables, témoignent d’une vision économique aux antipodes des modèles consuméristes et de gaspillage.
Comme détaillé dans l’annexe 2 ci-joint, les points saillants de l’utilité de l’entreprise peuvent être soulignés par les quelques indicateurs suivants :
En conclusion, la stratégie du Groupe, en restant fidèle au modèle artisanal français, à une vision humaniste et en recherchant un rôle actif d’entreprise citoyenne, prend en compte les grands enjeux du développement durable, notamment sous son aspect écologique.
A. Avez-vous mis en place une comptabilité carbone permettant une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur le climat ? Connaissez-vous les émissions de gaz à effet de serre - pas uniquement le CO2 - sur l’ensemble de la chaîne de valeur (incluant l’utilisation et la fin de vie) dont vous dépendez, discriminées par lignes de produits ou services ? Est-ce que ces résultats sont exploités dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Citez quelques exemples concrets.
Depuis 2013, le Groupe s’est doté d’outils permettant d’effectuer à une fréquence annuelle la mise à jour du bilan global des émissions de gaz à effet de serre de ses sites de production et de distribution. Ce travail est réalisé avec l’aide d’un spécialiste extérieur indépendant selon la méthode Bilan Carbone®. Le calcul des émissions du scope 3 a été conduit en 2018 avec l’aide d’un conseil spécialisé. Il prend en compte les facteurs d’émission et définitions techniques les plus récentes et les plus adaptées à nos spécificités. Le bilan carbone fin 2018 est évalué à 42,2 k T éq. CO2 pour les scopes 1 et 2 ; et à 542,2 k T éq. CO2 pour le scope 3. Ces chiffres nous placent parmi les plus petits émetteurs du cac 40. Toute notre électricité en France (soit 4/5 de celle du Groupe) est d’origine verte. Ce bilan intègre le poids carbone des matières premières, mais n’inclue pas l’utilisation et la fin de vie des produits car cette approche ne s’applique pas pour d’Hermès et ses produits à très haute valeur et durables (nous réparons 100.000 objets par an, pour toutes nos gammes de produits : maroquinerie, prêt-à-porter, soie et textile, objets). Souvent nos clients rapportent un objet qui a appartenu à leurs grands-parents et nous lui donnons une seconde vie.
D’un point de vue opérationnel, ces calculs sont utilisés par les différents métiers du Groupe, les services centraux et les filiales de distribution. Par exemple, notre métier maroquinerie a un plan de réduction des émissions carbone qui concerne ses nouvelles implantations (bâtiments BPOS) ; des travaux de rénovation de performance énergétique sur les bâtiments existants (plan sur 8 ans) ; le déploiement des énergies renouvelables (plusieurs sites sont équipés de panneaux photovoltaïques, de chaudières à bois, …) ; l’appui au véhicule électrique et plus généralement à la mobilité douce pour les collaborateurs. Nos services logistiques étudient la faisabilité de l’accroissement du transport ferroviaire en remplacement du fret aérien sur longue distance, notamment pour l’Asie (nouvelle route de la soie). Nos filiales travaillent pour leurs opérations de construction sur du sourcing local, l’extension de l’équipement en LED, le recyclage de vitrines et des agencements lors des rénovations des magasins.
B. Avez-vous un plan crédible, doté de moyens, à échéance 2050 pour diminuer votre impact climatique, ce qui signifie baisser les émissions de votre chaîne de valeur de 4%1 par an en valeur absolue (et non par produit vendu) ? A quelle échéance et comment prévoyez-vous d'atteindre la neutralité carbone ? Distinguez-vous vos impacts directs de vos impacts retranchés des mécanismes de compensation ?
La politique en matière de GES est supervisée par le comité développement durable, auquel participent deux membres du Comité Exécutif, ainsi que les responsables des principaux postes d’émission de la Maison (direction industrielle, direction commerciale, direction des métiers maroquinerie, soie et textile). La dynamique du Groupe, réaffirmé par le fashion Pact, s’inscrit dans le cadre des accords de Paris de la COP 21. Il a un objectif de neutralité carbone sur son scope 1 & 2 d’ici 2020. L’ambition est de réduire l’ensemble de nos émissions de 30% à l’horizon 2030 et de tendre vers la neutralité à horizon 2050 (Fashion Pact).
Nous mettons activement en place des actions concrètes pour réduire les consommations énergétiques et l’empreinte carbone sur les scopes 1 et 2. En 2018, ces émissions sont de 42,2 KT éq. CO2, avec une compensation de 35,7 KT éq.CO2 (nous compensons donc déjà 85% de nos émissions scope 1&2, et serons neutres sur ces scopes à l’horizon 2020). Notre démarche d’amélioration continue s’applique sur nos procédés industriels et sur notre immobilier. Nous avons un référentiel de construction immobilière qui prend en compte ces sujets dès la conception, comme par exemple la mise en place d’éclairage LED qui équipe 80% de nos magasins. En témoigne le découplage de la croissance avec celle des consommations d’énergie : sur les 10 dernières années, la croissance d’Hermès a été x 3,4 et sa consommation d’énergie industrielle par x 1,45.
Nous travaillons activement sur le scope 3. Les analyses menées par le cabinet spécialisé nous ont poussé à identifier les sujets prioritaires pour le Groupe, pour lesquels un levier d’action est possible sur ce scope 3. Nous avons donc engagé des travaux sur les sujets majeurs suivant : • Le transport et le packaging : travail sur les volumes transportés, le colisage, et sur les moyens. Des tests opérationnels sont menés pour substituer le bateau ou le rail à l’aérien, y compris sur des longues distances (Asie, Japon, USA) • Les matières premières : empreinte carbone des activités amont (agriculture – Hermès travaille notamment sur la mise en place d’un système de traçabilité des peaux bovines), modalités de transport, optimisation de l’usage (yc utilisation des chutes)
Notre boussole sur le sujet carbone est de mettre en place des solutions technologiquement abouties. Nous n’avons pas à ce jour un recul et des leviers d’actions suffisants pour calculer une trajectoire, mais, compte-tenu de notre modèle qui reste peu consommateur en énergies, nous sommes raisonnablement confiants sur notre capacité à inverser les courbes dans les 12 prochaines années (échéance 2030).
En complément des travaux internes, prioritaires à nos yeux, nous avons comme objectif le développement de solutions de compensation carbone de haute qualité environnementale et sociétale, au-delà de nos scopes 1 et 2 (voir à ce sujet ici).
Enfin, pour mémoire et pour démontrer l’importance que nous accordons au sujet, une part variable de la rémunération du président est indexée sur des critères RSE, dont l’un est un critère climat, depuis cette année.
Avez-vous une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur la biodiversité ? Si oui selon quelle méthode ou avec quels indicateurs ? Cette analyse est-elle exploitée dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Pour réduire votre impact, privilégiez-vous d’abord l’évitement puis la réduction avant la compensation ?
Notre analyse est articulée autour des leviers d’actions dont nous disposons. Hermès se mobilise pour la protection de la biodiversité́ dans sa sphère de responsabilité́ directe (notamment autour de nos sites de production), dans sa sphère d’influence élargie (avec les partenaires auprès desquels nous nous approvisionnons en matières naturelles), et par des engagements volontaires au-delà̀ de sa sphère d’influence économique (Hermès prend en charge volontairement des sujets liés à la biodiversité́, au-delà̀ de ses activités et la Fondation d’Entreprise Hermès est également engagée sur ce sujet). Nous travaillons sur la compréhension et la réduction de notre empreinte.
Le modèle Hermès exerce une faible pression sur la biodiversité. Nous avons initié une analyse selon les 5 facteurs directs identifiés par l’IPBES, cette démarche se poursuivant en 2020 avec l’aide du WWF France :
Nos actions s’organisent de la manière suivante :
Sphère de responsabilité directe : dans le cadre de nos sites de production, Hermès a la volonté de développer ses sites industriels français en milieu rural, ou sur des friches industrielles urbaines à rénover, en intégrant dès le départ le sujet biodiversité. Tous les nouveaux projets immobiliers se basent sur un référentiel interne de « construction durable », inspiré des meilleures pratiques internationales, qui intègre différents éléments de protection de la biodiversité (avec par exemple des cibles de végétalisation des espaces, de toiture végétalisée, de replantations et de repeuplement en espèces locales après les travaux). Après la construction, les comités développement durable de nos sites animent des actions de proximité en faveur de la biodiversité (entretien raisonné des espaces verts, protection animale, apiculture (10 sites), de l’utilisation d’ovins pour entretenir les champs, travaux pour l’entretien de zones boisées communes...), qui sont autant d’occasions de sensibiliser et d’impliquer tous les collaborateurs. Hors de France, nos filiales de distribution (essentiellement dans les grandes villes) contribuent à leur manière, par exemple avec des jardins potagers sur les toits à Hong Kong ou par la plantation d’arbres par les équipes de Shanghai sur la presqu’ile de Chongming, zone naturelle protégée.
Sphère d’influence élargie : nous poursuivons avec les partenaires auprès desquels nous nous approvisionnons en matières naturelles, un travail d’amélioration permanent qui intègre la protection de la biodiversité́. Nous travaillons dans ce cadre avec des organisations d’experts (scientifiques) et des ONG internationales, selon les contextes, afin de mieux cerner nos impacts sur notre chaine d’approvisionnement et mettre en place les meilleures pratiques. Par exemple, nos cuirs qui sont le résultat du tannage des peaux d’animaux qui sont élevés à 95% pour l’alimentation humaine (bovins, caprins, ovins), proviennent essentiellement d’élevages français ou européens (Suisse, Espagne, Allemagne, Benelux). Ces filières, très éloignées de l’approche d’élevage intensif, participent au maintien et à l’entretien des campagnes, et à ce titre ont un impact positif en termes de biodiversité. Nous travaillons avec des élevages pilotes (avec d’autres acteurs de l’industrie) pour favoriser des pratiques à la fois respectueuses de l’environnement et du bien-être animal, et pouvant être mises en place, à plus large échelle, par nos agriculteurs. Nos travaux sur la traçabilité des peaux vont contribuer à une meilleure diffusion de ces pratiques. Comme expliqué dans notre rapport annuel (pages 106 et 107), nos filières soie, laine, cachemire et peaux exotiques, qui sont des matières emblématiques pour la maison, ont un impact plutôt favorable sur leurs écosystèmes naturels et sur la biodiversité : Filière crocodiliens (Louisiane ou Australie) : cette industrie, fortement réorganisée à la faveur de la mise en place de la convention de Washington au début des années 1970, a contribué́ (1) d’une part à la sauvegarde de l’espèce et à son développement sans précédent dans les zones considérées et, par effet induit, (2) à la protection et à l’entretien des zones humides où ces animaux vivent et se reproduisent. Selon le Fish & Wildlife américain, cela correspond à une surface de 3 millions d’acres de zones humides qui sont ainsi mieux entretenues. Notre objectif est de continuer à soutenir les fermiers dans leur développement, permettant ainsi la pérennisation des effets (1) et (2) ci-dessus, en faveur de la protection de la biodiversité́ flore et faune. Cette filière, pour laquelle nous travaillons avec l’UICN, a été revue avec l’aide du WWF France. Vers à soie (Brésil) : depuis plus de 20 ans, une filière d’approvisionnement de fils de soie de haute qualité́ s’est développée au Brésil avec l’aide d’Hermès. Implantée dans l’Etat du Paraná́, la culture du mûrier a permis d’installer cette filière durablement grâce aux savoir- faire japonais. Cette industrie permet de préserver des biotopes feuillus à faible traitement chimique, le ver à soie se nourrissant uniquement de feuilles de mûriers non polluées, et de générer des revenus financiers pour des petites exploitations agricoles locales et, par conséquent, pour des milliers de familles. Laine, cachemire (République Populaire de Chine) : le cachemire utilisé pour nos créations textiles provient en majorité́ de Mongolie Intérieure. Les élevages auprès desquels nous nous fournissons en majorité́ appliquent des normes extrêmement strictes, contrôlées par les autorités locales, en matière de traitement des cheptels comme de préservation de la biodiversité́ et de l’eau. Cette filière a également été revue avec l’aide du WWF France.
Sphère d’influence économique : depuis 2012, Hermès est actionnaire du fonds Livelihoods, qui vise à améliorer durablement les conditions de vie de communautés défavorisées en développant des projets à fort impact positif sur le changement climatique et la biodiversité (agroforesterie, zones humides, …). A ce titre, nous avons contribué à la replantation de 130 millions d’arbres dans des zones menacées par les effets du changement climatique (Amérique Centrale, Afrique, Inde, Indonésie). En complément, la Fondation d’entreprise Hermès a choisi de s’impliquer concrètement sur la biodiversité par le soutien d’un projet de grande ampleur en Afrique et en partenariat avec le WWF : Traffic/AfricaTwix. Ce projet a pour objectif d’améliorer la lutte contre le braconnage, le trafic et le commerce illégal d’espèces protégées en Afrique, au travers de la mise en place d’outils informatiques de dialogue entre les différentes autorités des pays concernés. Elle s’implique également en France avec deux initiatives : une avec le Muséum National d’Histoire Naturel (programme « Vigie Nature école » qui vise à faire participer nos écoliers au recensement de la biodiversité sur l’ensemble du territoire afin d’aider nos scientifiques), l’autre avec l’association Atelier Paysan qui œuvre à la mise en œuvre d’une agriculture régénérative en France.
En 2018, pour formaliser nos engagements, nous avons rejoint l’initiative Act4Nature, aux côtés de 64 acteurs de l’économie française qui s’engagent en faveur de la biodiversité.
C. Avez-vous une analyse intégrée sur l’ensemble de votre chaîne de valeur des pollutions globales liées à vos activités ? Si oui, sur lesquelles ?
Le modèle artisanal Hermès, reposant essentiellement sur des productions manuelles, a un faible impact par nature en matière de pollution. Notre modèle intégré (plus de 60% fait en interne et exclusif, des relations anciennes et de proximité avec nos principaux fournisseurs, souvent européens), nous permettent d’avoir une bonne vision sur notre chaine de valeur.
Il se caractérise et se distingue aussi par sa forte intégration verticale qui implique un niveau de contrôle accru sur nos opérations. Non seulement plus de 60% de la production Hermès est internalisée, mais nous sommes souvent des acteurs d’opérations également effectuées par nos partenaires (par exemple tanneurs), ce qui nous permet une bonne compréhension des enjeux, un dialogue attentif, et ainsi une limitation des risques de pollution.
Nous suivons tous nos rejets et risques de pollution grâce à un réseau de responsables EHS (contrôlés par nos métiers et notre direction industrielle). Des actions de réduction sont mises en place en France et en Europe, compte-tenu du contexte réglementaire stricte et exigeant, et donc plus protecteur (42 sites de production sont implantés dans 8 régions françaises, 80% de notre production est réalisée en Europe). Des audits externes, sur nos sites et chez nos partenaires, contrôlent cette conformité EHS. Pour formaliser nos exigences, nos partenaires externes signent deux cahiers d’engagements fournisseurs qui regroupent nos attentes en la matière.
D. Adoptez-vous une démarche de sobriété2 réfléchie à travers le développement de nouvelles offres et à travers votre stratégie marketing (ex : lutte contre la surconsommation) ? Quels exemples pouvez-vous nous donner ?
La sobriété est une marque de fabrique de la Maison. L’artisan, par nature, est économe de ses ressources qui sont rares et précieuses. En maroquinerie, par exemple chaque centimètre de peau est important. Ce respect fait partie de l’ADN de la maison et nous réfléchissons toujours aux méthodes innovantes pour optimiser l’utilisation de nos matières... A titre d’exemple, nous avons entre 2015 et 2018 amélioré de 11% l’utilisation des surfaces de peaux dans notre activité de maroquinerie, sans compromis sur la qualité, mais avec l’emploi de nouvelles technologies (coupe laser) et en réorganisant nos processus (opérations de coupe intégrées aux opérations de montage). Plus largement, le modèle économique porte aussi les gènes d’une sobriété : les directeurs de magasins ont la « liberté d’achat », c’est-à-dire qu’ils ne passent commande (ce qui génère la mise en production) que des produits qu’ils désirent (et pensent vendre). Ceci génère une réduction du gaspillage (par rapport à une approche top-down ou les collections sont poussées vers les magasins et soutenues par des plans marketing). Le modèle artisanal doit aussi prendre en compte ses limites structurelles de l’approvisionnement en belles matières premières, mais aussi de la capacité manuelle disponible (il faut accepter le temps de former des artisans). La Maison est parfois critiquée pour les délais d’attente sur certains de ses produits iconiques ; ce n’est pas un effet marketing, mais simplement la conséquence de cette sobriété et volonté de croissance mesurée.
L’objet Hermès est conçu pour durer, pour se transmettre. Il est solide, durable et se répare (« le luxe, c’est ce qui se répare » disait l’un de nos anciens président, Robert Dumas, dès les années 1960). Nous réparons 100.000 objets par an quels qu’ils soient (maroquinerie, vêtements, soie et textile, objets). Souvent nos clients rapportent un objet qui a appartenu à leurs grands-parents et nous lui donnons une seconde vie. Commercialiser des objets qui donnent envie de les garder, dont la valeur ne diminue pas avec les années, est l’un des moyens d’éviter la surconsommation et la destruction. En complément d’ateliers de réparation présents sur nos sites français, nous avons en permanence plus de 10 artisans maroquiniers expatriés dans nos grandes filiales qui prennent directement en charge ces réparations.
Depuis plus de 10 ans, Petit h est un laboratoire créatif de pièces uniques, qui utilise des matières destinées à la destruction. Certaines petites séries crées par ce nouveau métier ont été reprises à grande échelle pour utiliser nos matières au plus juste.
E. Suivez-vous la consommation mondiale et les stocks disponibles des matériaux dont vous dépendez (cuivre, or, argent, gaz, tungstène, étain, …) ? Calculez-vous votre empreinte en matériaux et en eau ?
La pérennité des activités d’Hermès repose sur la disponibilité des matières premières d’exception qui sont à l’origine des produits et de la singularité de la Maison. Ce sujet est donc suivi avec attention par chacun de nos métiers et leurs partenaires. La sécurisation d’approvisionnements responsables et de qualité est au cœur des préoccupations. La politique du Groupe, constante depuis des décennies, est de toujours mieux connaître ses filières d’approvisionnement, de les renforcer pour assurer la qualité et leur éthique au plus haut niveau d’exigence, et de les développer pour préparer la croissance future. Les principaux enjeux en la matière portent sur les métiers du cuir, du textile et de la bijouterie.
Concernant les ressources minérales (nous sommes de petits acteurs), notre or et notre argent est issu du recyclage en Europe, dont nous estimons que le stock disponible devrait se maintenir. Notre empreinte sur ces filières reste toutefois très faible, compte tenu de la taille de notre activité : nos niveaux d’achats ne sont pas significatifs, nous ne calculons donc pas d’empreinte spécifique.
Nous n’anticipons pas de risques sur la disponibilité de cuirs, qui sont issus de la filière de l’alimentation en Europe (France essentiellement). Pour nos peaux exotiques, issues de l’élevage et donc renouvelables, leur disponibilité fait également l’objet d’un suivi très précis des autorités environnementales par les pays concernés, avec une réglementation et traçabilité organisées par le CITES (traçabilité de chaque peau certifiant qu’elle provient d’élevages contrôlés, dont l’exploitation ne menace pas les espèces sauvages et n’appauvrit pas la biodiversité).
Concernant l’eau, notamment celle utilisée pour nos processus industriels en France, nous sommes très attentifs au respect des normes existantes en matière de prélèvements, rejets, d’un point de vue quantitatif et qualitatif. Sur les dix dernières années, le Groupe a maintenu son ambition de découplage avec une évolution des consommations d’eau industrielles multipliée par 2, à comparer à une croissance de l’activité d’un facteur 3,4. Ainsi, sur 5 ans, avec une croissance de l’activité de 20%, le Groupe a réussi à diminuer de 20,5 % ses consommations d’eau nécessaires à la production de carrés de soie et d’autres produits textiles,
A. Avez-vous élaboré une analyse des risques induits sur votre activité par les changements climatiques et l’effondrement de la biodiversité (typiquement risques physiques, réglementaires, technologiques, de marché, de réputation…) ? Cette analyse de risque est-elle publiée et si oui où ? Avez-vous élaboré un plan d’adaptation de vos activités au vu de ces risques ? Ce plan intègre–t-il toute la chaîne de votre activité ?
Le groupe mène des analyses à la fois sur les risques liés au changement climatique et ceux liés à son adaptation aux conséquence éventuelles des évolutions du climat. Il analyse aussi les enjeux de la biodiversité sur nos opérations.
Nous ne voyons pas d’impacts significatifs des risques à court terme, sur nos activités prises globalement :
L’impact à moyen terme des risques et de la transition au changement climatique a été analysé comme modérée pour les 10 prochaines années sur la base des prévisions actuellement disponibles. Les impacts potentiels liés au changement de comportement des clients sont également probablement faibles à cette échéance, compte tenu également de la répartition de notre activité et la répartition de notre chiffre d’affaires par géographie et typologie de clientèle, et de la capacité de notre modèle artisanal à s’adapter avec souplesse aux évolutions.
Une mise à jour du plan d’analyse des risques est effectuée chaque année, avec progressivement plus de précision sur l’évaluation des impacts financiers par rapport aux éventuelles mesures d’adaptation à adopter à plus long terme. Dans le cadre de notre participation au CDP, ces sujets sont formalisés systématiquement, et nous travaillons avec des conseils externes sur ces sujets.
B. Les enjeux du climat et de la biodiversité ont-ils déjà influencé la revue stratégique de vos actifs ?
Les principaux actifs d’un modèle artisanal sont ses collaborateurs, sur lesquels les enjeux climat et biodiversité, compte tenu des géographies de nos implantations foncières, ne sont pas majeurs. Sur nos actifs corporels (nos sites sont situés en France), le respect de la biodiversité est intégré à la construction et la gestion opérationnelle. Les enjeux climatiques sont de faible impact mais toujours pris en compte, notamment en acceptant des surcoûts de gestion qui peuvent atteindre 20% dans les budgets de construction. Cette prise en compte financière permet d’intégrer les meilleures technologies disponibles en matière de bâtiment bas carbone.
Par ailleurs, nous menons des analyses de nos principales filières avec des tiers indépendants, experts en la matière, qui intègrent ces enjeux à moyen termes d’un point de vue systémique. Les éventuelles conséquences de conditions climatiques défavorables sur nos activités de distribution sont également assez faibles (eg : typhon en Asie), compte tenu de la dispersion de nos implantations et de l’usage possible d’internet.
Nous avons par exemple mené une étude détaillée avec le WWF (water Rusk Filter) sur les enjeux eaux de nos sites et ceux de nos principaux fournisseurs.
C. Étes-vous prêt à engager les transformations nécessaires de votre entreprise pour être en phase avec les enjeux climat et biodiversité portés par le GIEC et l’IPBES, même si cela doit amener la baisse des rendements économiques ?
Notre modèle artisanal est par nature durable, il internalise plus de 60% de la production. Aussi celui-ci repose sur la proximité et sur l’ancrage territorial, sur le rôle central de l’artisan respectant les matières et le temps long de production. Néanmoins, nous sommes convaincus de l’approche « we try harder » et de la nécessité de s’améliorer. Comme évoqué ci-dessus, la démarche de sobriété fait partie de l’ADN de l’artisan, et nos actions vont depuis toujours en ce sens. Nous devons parfois les amplifier, mais nous n’avons pas besoin de révolutionner le modèle. Le modèle actuel, fondé sur la valeur, sur l’ajustement permanent de l’offre à la capacité structurelle de production est déjà sous contrainte, et avec des rendements économiques satisfaisants et une capacité à créer de la valeur (des emplois notamment).
Nous travaillons à réduire notre empreinte et faisons et réaliserons les évolutions nécessaires pour nous adapter aux changements, et nous avons les moyens de financer cette transition (avec pour mémoire plus de 1.600 k€ de free cashflow pour des investissements entre 250 et 500 k€).
Nous pensons qu’à moyen terme, des investissements menés sur des solutions techniquement « au point » ne signifient pas forcément une baisse de rendements économiques. Les investissements pour la réduction des émissions de GES, par exemple, seront compensés sur le long terme par une baisse des coûts d’exploitation. Les évolutions éventuelles sur le transport, par exemple, impliqueront davantage une modification de notre calendrier de commercialisation que des surcoûts (par exemple, le fret maritime coûte significativement moins cher que le fret aérien, mais prend plus de temps).
Nous pensons aussi que maintenir activité et profitabilité sont les meilleurs moyens pour mettre en place des solutions face aux enjeux climat et biodiversité. Notre modèle qui repose sur la performance à long terme sait intégrer ces paramètres. Le développement des rendements économiques n’est également pas forcément négatif s’il permet de développer de la valeur sociale (emplois) et sociétale (protection de la biodiversité, développement territorial), avec une empreinte modérée.
D. Avez-vous réalisé une analyse de l’évolution des marchés dans un monde qui s’inscrit dans la trajectoire des Accords de Paris (c’est à dire dans lequel les émissions baissent de 4% par an) ?
Compte tenu de notre marché qui est très spécifique et « de niche », nous ne voyons pas d’impacts significatifs à 10 ans. De même, la généralisation d’un état d’esprit et de démarches visant à limiter les excès de la consommation et le recentrage vers des produits plus qualitatifs et durables pourraient jouer en notre faveur.
E. Prenez-vous en compte un prix interne du carbone dans le calcul de rentabilité économique de vos projets ? A quel prix en €/tCO2e ?
Nous n’avons pas de prix interne du Carbone, mais nos entités opérationnelles connaissent leur empreinte et ont comme objectif leur réduction. Notre stratégie est de mettre en place les dispositifs les plus performants lorsqu’ils sont disponibles, et nos métiers discutent de leurs enveloppes d’investissement de manière spécifique, au cas par cas. Ainsi, il n’y a pas forcément besoin de créer une clé de répartition des coûts carbone, car les enveloppes sont accordées en fonction de l’impact du projet, au-delà de la rentabilité intrinsèque de l’activité (ce qui veut dire par exemple que ce n’est pas parce qu’une activité est moins profitable qu’une autre qu’un projet de réduction carbone aura moins de chance d’être validé). Ainsi, en matière immobilière (nous construisons en moyenne un site de production par an), les enveloppes d’investissement intègrent les surcoûts d’ambitions environnementales élevées, sans avoir besoin de les relier à un prix du carbone.
F. Quelle est la part de votre budget et de vos investissements consacrée à l’approche des problèmes environnementaux et la mise en place de solution, en comparaison avec d’autres postes de dépenses (ex : la communication, le digital) ?
Dans les investissements immobiliers, les critères environnementaux sont systématiquement intégrés dans le business plan. Les chiffres sont confidentiels, mais les compléments peuvent atteindre 20% du budget. Tous les projets EHS (Environnement, Hygiène, Sécurité) de nos sites, sont traités de manière prioritaire et sans frein budgétaire. Pour mémoire, le budget global annuel d’investissement du Groupe est entre 250 et 500 millions d’euros. Il est à comparer à une capacité d’auto-financement supérieure à 1.600 millions d’euros. Le Groupe dispose des moyens de sa stratégie, dont les limites sont plus techniques et opérationnelles que financières. Il a d’ailleurs souvent été précurseur et investisseur sur certains sujets environnementaux. Par exemple nous avons été parmi les premiers à développer avec nos fournisseurs, dès 2003, des systèmes d’éclairage LED pour nos magasins (même si à l’époque cette technologie n’était pas au point comme aujourd’hui), le Groupe a choisi de s’y lancer, avec des surcoûts significatifs qui n’avaient pas été fléchés comme « verts », mais avec le résultat que 80% de nos magasins en sont équipés aujourd’hui
G. Étant donné que les contraintes de rentabilité à court terme et la mise en place d’une stratégie de transition écologique ambitieuse tirent dans deux directions opposées, de quels mécanismes de régulation interne disposez-vous pour garantir cette transition ?
Compte tenu de notre modèle d’affaire, de la structure de notre actionnariat (familial) notre stratégie de rentabilité est surtout à long terme. Notre bonne santé financière nous permet de regarder le sujet avec sérénité. Les arbitrages sont davantage liés aux technologies disponibles et au temps nécessaire à la mise en place de solutions pérennes, qu’à des discussions court terme/long terme. Pour prendre le cas concret de l’immobilier, toute nouvelle maroquinerie doit être construite pour atteindre le niveau « Or » selon notre référentiel interne en matière de construction durable et d’énergie positive avec un éventuel surcoût (jusqu’à 20%). Depuis 3 ans notre métier maroquinerie a construit des sites de production de plus en plus vertueux en matière énergétique. Il y a 10 ans, nos sites se positionnaient au niveau « bronze » selon les critères de notre référentiel de construction durable. Il y a 3 ans ce classement a glissé vers le haut du niveau « Argent » ou encore « Or » pour certains. Depuis 1 ans, l’ensemble de nos sites visent le niveau « Or » et une anticipation des réglementations énergétiques à venir (BePos), pour être toujours plus performant. Comme évoqué ci-dessus, notre prochaine maroquinerie à Louviers devrait atteindre une performance énergétique parmi les meilleures d’Europe, ce qui suppose un investissement financier additionnel significatif.
A. Avez-vous mis en place une formation sur les sujets climat, ressources et biodiversité pour le comité exécutif ? le conseil d’administration ? les managers ? l’ensemble des employés ? Avez-vous une communication à destination des actionnaires sur ces sujets ? Si oui, avec quel volume horaire ?
Les actions de la Maison en matière de développement durable sont supervisées depuis 2007 par le Comité développement durable auquel deux membres du Comité Exécutif participent activement, ainsi que les responsables de la direction des ressources humaines, de la direction industrielle, de l’immobilier, de la distribution, de deux métiers (Cuir et Textile), et de la direction de la Fondation d’Entreprise Hermès. Ces comités sont l’opportunité de sensibiliser très régulièrement nos cadres dirigeants sur les sujets matériels, qui inclus les sujets climat et biodiversité, de la maison. Le sujet est aussi traité, à hauteur d’un COMEX sur deux. Ces sujets sont également présentés deux fois par an au comité RNG-RSE, émanation du Conseil de Surveillance dans le suivi des questions relatives à la RSE, afin que le Groupe Hermès anticipe au mieux les opportunités, les enjeux et risques qui y sont associés. Des présentations spécifiques ont été organisées à la demande de la famille Hermès sur ces sujets. Depuis plus de 3 ans, la thématique RSE fait aussi partie intégrante des présentations lors de nos assemblées générales.
Pour ce qui concerne les collaborateurs, nous avons mis en place des formations cohérentes avec la stratégie de gestion décentralisée « Tous artisans de notre développement durable ». La stratégie du Groupe est expliquée dans chacun des modules généralistes de formations internes de l’Université Ex-Libris « le campus Hermès » (Mosaïque, IFH, Happy culture). Tous les nouveaux collaborateurs du Groupe, qui participent à ces formations dans les premières années dans la Maison, ont donc une opportunité de comprendre notre stratégie, nos actions, leur implication dans la démarche et de poser des questions. Une dizaine de séminaires spécifiques sont également organisés tous les ans, par les métiers ou les filiales, dans une optique de préciser la stratégie du Groupe et de partager les bonnes pratiques, que ce soit par les industriels (séminaire sur le thème de l’eau en 2018 regroupant plus de 100 personnes) ou les filiales de distribution (séminaire annuel des pays d’Asie, 6ème édition en 2018, regroupant plus de 70 personnes pendant 3 jours).
Dans notre intranet, au sein du chapitre dédié au développement durable, nous publions en moyenne un article par semaine sur le sujet, qui renforce la compréhension de chacun sur des sujets concrets et permet ainsi aux formations de se déployer sur un terreau favorable. Nous organisons également des actions plus globales, mais toujours dans l’optique d’une appropriation et d’un déploiement local au travers d’initiatives adaptées aux cultures de nos implantations (Earth Hour, World Clean up Day,…).
Lors de la publication du rapport annuel, un tiré à part dédié aux enjeux RSE est distribué aux top management et au réseau des ambassadeurs développement durable, afin de leur donner une vision actualisée et complète du sujet.
Nous sommes également en contact avec la communauté des investisseurs, analystes extra-financiers et organismes de place pour expliquer, autant que nécessaire, les spécificités de notre modèle qui sont parfois imparfaitement prises en compte par les études génériques sur ces sujets.
Au global, la direction du développement durable consacre 20% de son temps à ces actions de formations et de pédagogie interne.
B. Dans quelle proportion intégrez-vous les enjeux environnementaux dans la détermination de la rémunération (pas nécessairement variable) des cadres, et en particulier du directeur général ? Le cas échéant, comment estelle indexée sur des objectifs quantitatifs ?
Le Conseil de gérance du 18 mars 2019 a décidé de soumettre une partie de la rémunération variable des deux gérants à un nouveau critère, « RSE » représentant les engagements affirmés et constants du groupe en matière de développement durable. Ce critère sera appliqué sur 10 % de la rémunération variable cible :
Les missions RSE des cadres mobilisés sur le sujet sont appréciées et évaluées comme d’autres missions opérationnelles, et ne donnent pas lieu à une mesure spécifique. D’un point de vue collectif, il est pris en compte dans certains métiers (notre pôle textile a incorporé dans le calcul des rémunérations complémentaires un indicateur sur la réduction des consommations d’eau industrielle).
C. A quel échelon hiérarchique se trouve la personne responsable des enjeux environnementaux globaux ? Quelle influence a-t-elle sur le fonctionnement de l’entreprise ? A quels processus de décision est-elle formellement intégrée ? Y a-t-il une personne chargée de la stratégie environnement au comité exécutif, et si oui quel est son poste ? Lors de combien de comités exécutifs les sujets climat ou biodiversité ont-ils été à l’ordre du jour ? Sur combien ?
Les enjeux environnementaux et la stratégie environnement sont portés conjointement par deux membres du Comité Exécutif : Guillaume de Seynes, Directeur Général Pôle Amont & Participation (et membre de la famille Hermès), et Olivier Fournier : Directeur Général Gouvernance et Développement des Organisations. Ces deux personnes sont membres du comité développement durable, organe de gouvernance dédié à la prise de décision stratégique des sujets RSE, qui se réunit tous les deux mois. Enfin sur l’année passée notamment, les sujets développement durable étaient à l’ordre du jour du COMEX à une réunion sur deux.
D. Encouragez-vous vos collaborateurs, à tout échelon hiérarchique, à influencer l’activité de l’entreprise et ses grandes orientations, au vu de l’urgence écologique ? (groupes de travail, possibilité de mener des projets de sobriété, imaginer les métiers de demain,…) Quels moyens et marge de manœuvre donnez-vous à vos collaborateurs pour influencer l’évolution de l’entreprise ?
Notre projet développement durable, « Tous artisans du développement durable » repose sur l’appel à la mobilisation de chacun et sur la nécessité de tous de participer aux changements nécessaires. Les comités développement durable locaux sont composés d’un mélange d’échelons hiérarchiques permettant à chacun de s’exprimer. La culture de la Maison rend la parole assez libre et elle est d’autant plus encouragée sur ce type de sujets. Le réseau des ambassadeurs développement durable (production, distribution et tertiaire) est composé de plus de 100 personnes. Il est issu de ces comités et de de collaborateurs impliqués sur des fonctions transverses. Ils peuvent également s’exprimer et influencer les évolutions de la Maison. D’autres initiatives transverses influencent les orientations de la maison. Pour faire un lien avec la première question, compte tenu de la priorité managériale de transmettre l’entreprise à la génération suivante, ces questions d’orientation sont au cœur des réflexions stratégiques de chacun, quel que soit son niveau hiérarchique.
En complément des comités développement durable et des groupes de travail transverses (grandes thématiques : transport, plastique, ...), composés de différents experts (tous domaines confondus) réfléchissent tout au long de l’année (une dizaine de groupes par an). Par exemple, le projet « Cavaliers » pour le compte du Comex sur des sujets stratégiques mobilise de jeunes talents, avec comme instructions de travailler sans aucun type de tabou et d’être force de proposition à long terme (ces groupes ont 6 mois pour préparer une présentation Comex sur des solutions innovantes à des enjeux stratégiques. A titre d’exemple, deux groupes travaillent en ce moment sur le sujet « Hermès Green ».
Enfin, la direction du développement durable dédie une part importante de son temps à des actions de sensibilisation, de formation interne à tous niveaux (des comités de direction au magasins), à l’animation de séminaires et réunions dédiées au développement durable (comme en Asie par exemple, avec depuis 5 ans plus de 50 personnes à chaque fois).
Nous sommes également attentifs à garder une posture d’écoute et à faciliter la remontée d’information de la part de nos employés et de toute personne amenée à travailler avec le Groupe. Dans ce cadre, le réseau développement durable et l'EHS (Environnement, Hygiène et Sécurité) remontent régulièrement des points d’attention sur des sujets divers, qui donnent lieu à un suivi attentif par la holding. Grace à de nombreux contacts avec les équipes opérationnelles, la direction développement durable reçoit également de nombreuses questions et suggestions qui orientent l’action du Groupe localement ou plus globalement, dans le contexte d’une culture humaniste fondée sur le respect et l’écoute.
Au sein de notre intranet, un blog interne « Yammer » permet à la communauté développement durable de communiquer sans contraintes, d’échanger idées et suggestions.
A. Avez-vous une évaluation environnementale de vos fournisseurs et sous-traitants ? Les choisissez-vous selon des critères environnementaux et sociaux ? Ces critères se basent-ils sur des indicateurs quantitatifs qui assurent que la partie prenante s’inscrit dans une transition écologique ambitieuse (dans le cadre des Accords de Paris par exemple) ? Si oui, lesquels ? Quelle est votre marge de progrès à ce niveau ? Quelles améliorations comptez-vous mettre en œuvre ?
Le processus de management des filières engagé depuis des années suit scrupuleusement la loi du devoir de vigilance, et bien évidemment compte tenu des matières naturelles que nous utilisons, il existe une cartographie des risques au niveau du Groupe, qui est alimentée par les cartographies de chacun des principaux métiers, filiales de distribution et activités support, sur les sujets biodiversité et environnementaux. Pour chaque catégorie d’achats ayant préalablement fait l’objet d’une cartographie des risques, les acheteurs, au sein de chaque métier, réalisent une analyse de risques de second niveau, par fournisseur. Si un risque est suspecté, une analyse est organisée pour confirmer ou infirmer ce risque, avec en support un « questionnaire de connaissance fournisseur » détaillant les différentes thématiques présentes dans la grille d’analyse de risques. Si le risque est confirmé, un audit sera mené avec le soutien d’un cabinet externe reconnu pour son expertise en matière d’Environnement, Hygiène et Sécurité. Les deux pôles d’achats, directs et indirects, animent le réseau des acheteurs de la Maison et mènent des actions communes de formation de ce réseau. Sur le plan juridique, et dans le cadre de sa politique d’accompagnement et de suivi des fournisseurs, Hermès sollicite l’engagement formel de chacun de ses fournisseurs au respect de leurs obligations sociales, réglementaires, et environnementales à travers deux cahiers d’engagement, signés par les deux parties. Nous sommes très intégrés et opérateurs sur une grande partie de la chaine de valeur, y compris lorsque nous avons des partenaires : c’est vrai par exemple pour les tanneries ou des fermes d’élevage de crocodiles. Nous connaissons donc bien les enjeux opérationnels de ces activités, et avons la possibilité de faire intervenir les meilleurs experts scientifiques ou vétérinaires dans une démarche d’amélioration continue des filières. De plus nous avons mis en place des mécanismes de contrôle systématiques par des organismes tiers, tels des bureaux de contrôle ou des firmes d’audit, ou des ONG comme par exemple le WWF France.
B. Consacrez-vous des moyens pour influencer les réglementations qui ont ou auraient des effets positifs ou négatifs sur l’environnement ? Quels sont les sujets majeurs sur lesquels vous essayez d’avoir une influence ? Quels sont les groupes d’influence que vous financez ?
Hermès a une participation historique et active dans des groupes de travail de parties prenantes multiples (EPE, Act4Nature, Medef, AFEP, ORSE etc.). Notre approche est d’être un acteur opérationnel du changement des pratiques, ce qui impose parfois d’être discret. Hermès a rejoint en août 2019 le Fashion Pact, qui définit de grands objectifs pour le secteur de la mode (climat, biodiversité, océans). Nous travaillons bien entendu, avec un souci de discrétion, sur des projets précis et pragmatiques en lien avec des ONG reconnues et des organisations internationales comme le WWF, l’UICN. En matière de promotion des sujets développement durable, à travers une série « Empreintes sur le Monde » diffusés sur notre site internet, Hermès contribue à partager des bonnes pratiques dans les domaines sociaux, environnementaux et sociétaux. La caméra de Frédéric Laffont, réalisateur indépendant et prix Albert Londres, met en lumière des situations où des hommes et des femmes agissent avec talent pour un meilleur futur ( voir https://www.hermes.com/fr/fr/story/133576-empreintes-surle-monde/ )
Pouvez-vous nous décrire en quelques lignes l'utilité de votre entreprise pour la société dans son ensemble ?
Cette utilité fait-elle l’objet d’un questionnement au niveau stratégique au vu de l’urgence écologique actuelle ? Citez quelques exemples concrets.
Banque universelle active en France et membre d’un groupe présent dans de nombreux pays nous avons pour mission principale de financer l‘économie, notamment les entreprises de toutes tailles, les collectivités locales, les agences publiques et les États, sur leurs marchés domestiques. Pour ce faire, elle consiste également à recycler l'épargne en investissement, en assurant à nos clients un niveau de prise de risque soutenable et cohérente avec leurs objectifs de long terme.
Notre ambition est de mener à bien nos activités de manière à contribuer au succès durable de nos collaborateurs, clients et communautés. Cette ambition se concrétise par des engagements pris au plus haut niveau de l’entreprise pour adresser l’urgence écologique parmi lesquels : l’adoption des recommandations de la TCFD depuis leur publication en 2017 (page 30 ici); une approche restrictive et transparente du financement des secteurs intensifs en carbone ou potentiellement dommageable à l’environnement, soutenue par l’adoption des Equator Principles depuis 2004 et nos politiques volontaires (page 29 ici); le financement et l’investissement dans l’économie verte à hauteur de 100 Milliards d’ici à 2025 –à ce jour, premier émetteur d’obligation verte à l’échelle mondiale ; l’approvisionnement de notre électricité à 100% d’origine renouvelable en 2030 (ici).
A. Avez-vous mis en place une comptabilité carbone permettant une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur le climat ? Connaissez vous les émissions de gaz à effet de serre - pas uniquement le CO2 - sur l’ensemble de la chaîne de valeur (incluant l’utilisation et la fin de vie) dont vous dépendez, discriminées par lignes de produits ou services ? Est-ce-que ces résultats sont exploités dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Citez quelques exemples concrets.
Conformément à la réglementation relative au Bilan des Émissions de Gaz à Effet de Serre, nous publions notre bilan carbone : 0,66 tonnes eCO2 par collaborateur sur le dernier exercice (ici).
La matérialité de ces enjeux pour une banque universelle comme HSBC réside néanmoins dans l’impact que les services financiers que nous fournissons à nos clients a sur l’environnement, ou subit du fait des changements climatiques.
Pour gérer ces risques, nous avons défini dès 2004 des politiques sectorielles pour accompagner nos clients dans la prise en compte de ces enjeux (ici).
Nous évaluons par ailleurs, l’évolution de l’intensité carbone
B. Avez-vous un plan crédible, doté de moyens, à échéance 2050 pour diminuer votre impact climatique, ce qui signifie baisser les émissions de votre chaîne de valeur de 4% par an en valeur absolue (et non par produit vendu) ? À quelle échéance et comment prévoyez-vous d'atteindre la neutralité carbone ? Distinguez-vous vos impacts directs de vos impacts retranchés des mécanismes de compensation ?
HSBC France a choisi d’intégrer les objectifs suivants dans sa stratégie 2018-2022 :
Nous avons élaboré avec l’ensemble des métiers de la banque une stratégie bas carbone, revue régulièrement, et suivi en Climate Business Council, comité de pilotage de cette stratégie
Dans ce cadre nous conduisons :
Notre stratégie bas carbone, les résultats de ces travaux, et l’addition régulière de leurs résultats va nous permettre d’ajuster ce qui deviendra alors une trajectoire.
C. Avez-vous une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur la biodiversité ? Si oui selon quelle méthode ou avec quels indicateurs ? Cette analyse est-elle exploitée dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Pour réduire votre impact, privilégiez-vous d’abord l’évitement puis la réduction avant la compensation ?
La gestion des impacts de nos activités sur la biodiversité s’inscrit dans le dispositif de gestion de nos impacts environnementaux et sociaux mis en œuvre depuis 2004 sur la base de politiques sectorielles (ici). Parmi elles, le Groupe HSBC a notamment publié des politiques dédiées à la préservation des zones classées au patrimoine mondial de l’humanité et aux zones humides Ramsar, aux commodités agricoles incluant l’huile de palme et aux forêts. À l’occasion de la dernière revue de ces deux dernières politiques en 2014, le classement Forest 500 avait reconnu la solidité de notre approche en matière de lutte contre la déforestation en nous classant leader, reconnaissant la solidité de nos objectifs et notre transparence quant à leur application (ici). Elle s’appuie sur un réseau d’experts à la direction des risques qui intervient en soutien des chargés de clientèle. Un troisième niveau de contrôle se situe au niveau de la direction des risques du Groupe, qui examine les relations ou transactions clients à haut risque. Cette procédure s’inscrit dans le système général d’approbation des risques de la banque. Les différentes équipes sont régulièrement formées sur ces politiques sectorielles. Une formation spécifiquement dédiée à la biodiversité est proposée aux collaborateurs volontaires.
D. Avez-vous une analyse intégrée sur l’ensemble de votre chaîne de valeur des pollutions globales liées à vos activités ? Si oui, sur lesquelles ?
Nos principales sources d’émissions de CO2 sont liées à nos consommations d’énergie et de transports.
Nos leviers d’action portent notamment sur la rénovation des bâtiments, sur une politique active de recherche d’économies d’énergie dans la gestion des sites, sur la promotion du télétravail et sur la réduction des déplacements professionnels.
Dans le domaine immobilier, nous nous attachons à intégrer des considérations environnementales dans la rénovation et l’usage de nos locaux comme l’illustre la certification HQE de Cœur Défense (46 000 m² de bureaux), de la Certification NF HQETM Bâtiments Tertiaires en exploitation avec le niveau “Excellent”, et du choix de l’emménagement de notre centre d’appel dans un immeuble Effinergie Plus à Reims 40 % plus efficace que la norme RT 2012.
En matière de télétravail, un accord Groupe élargi maintenant les possibilités de travailler à domicile en consolidant le dispositif de télétravail à jour fixe, déjà en place, en offrant la possibilité de télétravail occasionnel pour les collaborateurs cadres au forfait dans le cadre de besoins plus ponctuels.
Enfin, les déplacements professionnels effectués par les collaborateurs en France en 2018 ont baissé de -4,4 % en kilomètres parcourus par rapport à 2017.
E. Adoptez-vous une démarche de sobriété réfléchie à travers le développement de nouvelles offres et à travers votre stratégie marketing (ex : lutte contre la surconsommation) ? Quels exemples pouvez-vous nous donner ?
HSBC France a conscience que les échanges qu’il aura avec ses clients quant à leur propre sobriété et engagement pour une économie circulaire, quand cela est pertinent, nécessite un engagement sur sa propre conduite. En 2018 nous avons poursuivi nos efforts en matière de réduction de nos déchets en général et de nos déchets non recyclés en particulier.
Ainsi, La production de déchets a évolué de 973 tonnes en 2017 à 899 tonnes en 2018, soit une baisse de près de 8 %. Elle représente en moyenne 105 kg par collaborateur et par an en 2018.
Nous sommes également engagés dans la réduction de nos consommations de papier. Ainsi, le passage en e-relevés d’un certain nombre de clients du marché des entreprises a permis de réduire les impressions de relevés de près de 20 % depuis juillet 2018, ce qui représente environ 445 000 pages par mois.
Enfin, nous nous sommes engagés à supprimer toutes les bouteilles en plastique de nos sièges centraux, pour les remplacer par des bouteilles d’eau en verre réutilisables.
F. Suivez-vous la consommation mondiale et les stocks disponibles des matériaux dont vous dépendez (cuivre, or, argent, gaz, tungstène, étain,…) ? Calculez-vous votre empreinte en matériaux et en eau ?
HSBC n’a pas de dépendance directe ou opérationnelle à la consommation mondiale de matériaux, mais peut être exposée au risque de pénurie de ces matériaux au travers de l’exposition non maîtrisée que certains de ses clients pourraient avoir : un client qui n’aurait pas anticipé les conséquences économiques de l’évolution de ces marchés, nous exposerait à sa fragilité économique.
Pour gérer ce risque, entre autres, le Groupe a adopté en 2017 les recommandations de la TCFD – Task Force on climate-related Financial Disclosure. Ainsi, le Groupe a défini un cadre de gestion de l’impact du risque de transition vers une économie bas carbone pour son portefeuille de prêt. Il doit permettre de mesurer et suivre la maturité de la stratégie environnementale de ses clients, dans les 6 secteurs prioritaires suivants : Power generation & utilities ; Oil & gas ; Metals & mining ; Automotive ; Construction ; Chemicals.
Depuis le début de l’année 2018, le risque de transition est évalué et suivi par les équipes commerciales et les équipes crédit et l’exposition au risque de transition est communiquée au Comité des Risques du Groupe via le Climate Business Council. Il inclue une revue régulière des secteurs et clients sensibles.
A. Avez-vous élaboré une analyse des risques induits sur votre activité par les changements climatiques et l’effondrement de la biodiversité (typiquement risques physiques, réglementaires, technologiques, de marché, de réputation…) ? Cette analyse de risque est-elle publiée et si oui où ? Avez-vous élaboré un plan d’adaptation de vos activités au vu de ces risques ? Ce plan intègre–t-il toute la chaîne de votre activité ?
Le Groupe HSBC utilise de nombreux outils pour identifier et gérer ses risques non financiers, tels que son appétit au risque, sa cartographie des risques, sa liste des risques principaux et émergents, ou encore les tests de résistance.
En 2018, HSBC France a mené une analyse de la matérialité de ses risques ESG à court, moyen ou long terme afin de réactualiser la cartographie des risques les plus matériels pour la banque. La Gestion des risques environnementaux de l’activité bancaire, la contribution au financement d’une économie bas carbone, et la maîtrise de l’empreinte environnementale directe de la banque en font partie.
Intégrée à la gestion des risques environnementaux, la gestion du risque climat fait maintenant partie de la liste des risques émergents pour HSBC France, et y est identifiée comme un risque croissant : sur la base des obligations règlementaires et données scientifiques, nous reconnaissons que nous pourrions être exposés à des risques climatiques matériels par le biais de financements ou d’opérations de marchés avec des entreprises ayant une exposition directe aux risques climatiques (producteurs ou utilisateurs intensifs d’énergie fossile, propriétaires fonciers, entreprises du secteur agricole/agroalimentaire).
B. Les enjeux du climat et de la biodiversité ont-ils déjà influencé la revue stratégique de vos actifs ?
Oui. Les politiques sectorielles mises en place depuis 2004 influencent nos décisions de financement. Dans chacune d’elles nous avons spécifié des projets que nous excluons de financer. Pour exemple :
En cohérence avec cette politique le Directeur Général a été l’un des signataires de « l’appel pour une mobilisation de la Finance en faveur de la Biodiversité » (ici), engagement relayé en interne à l’ensemble des collaborateurs.
C. Êtes-vous prêts à engager les transformations nécessaires de votre entreprise pour être en phase avec les enjeux climat et biodiversité portés par le GIEC et l’IPBES, même si cela doit amener la baisse des rendements économiques ?
Nous faisons évoluer de manière continue notre activité de recherche économique, notre politique de risque, nos relations commerciales et notre offre de produits pour nous adapter aux enjeux du climat et de la biodiversité, enjeux dont l’analyse, est elle-même en constante évolution.
Notre préoccupation porte moins sur le risque de baisse des rendements économiques que sur l’équilibre à trouver par rapport à d’autres objectifs du développement durable comme par exemple l’élimination de la faim et de la pauvreté, l’accès à une énergie abordable ou encore la promotion d’une croissance durable et inclusive à l’emploi et au travail décent pour tous.
D. Avez-vous réalisé une analyse de l’évolution des marchés dans un monde qui s’inscrit dans la trajectoire des Accords de Paris (c’est à dire dans lequel les émissions baissent de 4% par an) ?
Aucune institution publique ou privée ne peut prétendre avoir réalisé une analyse fiable, exhaustive et stable de l’évolution globale des marchés (dans 190 pays) liée au respect de la trajectoire des accords de Paris, qui tend d’ailleurs à être remplacée par des objectifs plus ambitieux. En revanche notre activité de recherche étudie plusieurs aspects de cette évolution et nous nous appuyons aussi sur les travaux de plusieurs institutions publiques (notamment OCDE et Banque Mondiale) et privées pour évaluer au mieux les perspectives économiques découlant du besoin d’atténuation du risque climatique et d’adaptation à celui-ci. Nous étudions également les Nationally Determined Contributions établies par chaque pays dans le cadre de la COP 21 et les moyens mis en œuvre - ou à concevoir et mobiliser – pour permettre l’atteinte des objectifs que ces pays ont définis.
E. Prenez-vous en compte un prix interne du carbone dans le calcul de rentabilité économique de vos projets ? À quel prix en €/tCO2e ?
HSBC soutient l’établissement d’un prix du carbone, levier à la réallocation de capital vers une économie sobre en carbone. HSBC est engagé et signataire de la Carbon Pricing Leadership Coalition et du Montreal Carbon Pledge. HSBC Global Asset Management s’est engagé à mesurer et diffuser publiquement l’empreinte carbone consolidée de ses investissements, comme indiqué plus haut. Compte tenu de la variation des résultats obtenus, fonction du fournisseur de données extra financières, il nous semble prématuré d’appliquer un prix du carbone à ces résultats.
Nous sommes néanmoins conscients que sans action concertée face au changement climatique, les avoirs, les portefeuilles et la valeur des actifs des investisseurs seront affectés à plus ou moins long terme. Dans ce contexte, nous sommes signataire fondateur du Climate Action 100+. Cette initiative mondiale se concentre sur 100 des plus grandes entreprises émettrices de gaz à effet de serre dans le monde avec comme but d’obtenir des engagements de la part des conseils d’administration et des directions sur un cadre de gouvernance solide, l’établissement d’objectifs de réduction des émissions de gaz à effet de serre sur l’ensemble de la chaîne de valeur et l’amélioration de la communication financière conformément aux recommandations de la TCFD.
F. Quelle est la part du budget et de vos investissements consacrée à l’approche des problèmes environnementaux et la mise en place de solution, en comparaison avec d’autres postes de dépenses (ex : la communication, le digital) ?
Au-delà du budget spécifique de la Direction du développement durable, nos équipes de recherche, nos lignes de produits (notamment : crédits syndiqués, crédits export à court et à moyen terme, supply chain, Garanties , financement de projets, Debt Capital markets, Equity Capital Markets, Gobal Asset Management, etc.) nos équipes commerciales (notamment: Direction des Grands Clients, Direction du Marché des Entreprises et agences dédiées, Banque Privée, etc.) et plusieurs de nos activités de support (Directions du crédit et de la conformité, Direction de la Formation, Direction de l’Immobilier d’Exploitation, Direction des systèmes Informatique, Direction de la communication, middle et back offices) intègrent des enjeux de développement durable dans leurs stratégies et donc leurs objectifs et leurs process. Cette dimension étant partie intégrante des métiers de ces équipes, il n’est pas possible d’établir une comptabilité séparée des coûts induits.
G. Etant donné que les contraintes de rentabilité à court terme et la mise en place d’une stratégie de transition écologique ambitieuse tirent dans deux directions opposées, de quels mécanismes de régulation interne disposez-vous pour garantir cette transition ?
Il est loin d’être évident que la mise en place d’une stratégie de transition écologiste ambitieuse aille à l’encontre de la rentabilité même mesurée à court terme: par exemple, le fait d’évoquer ces sujets avec des prospects – en bilatéral mais également dans des démarches collectives – nous a permis d’entamer une relation avec nombre de sociétés en croissance ; notre activité de « green bonds » est profitable ; nous avons récemment remporté un important mandat d’asset management grâce à la qualité de notre approche ESG.
Par ailleurs, la nécessité pour nos clients d’être proactifs dans la transition écologiques génère des besoins d’investissements et donc de financements. Nos mécanismes de régulation interne (politiques sectorielles et analyse du risque climat de nos clients) visent essentiellement à limiter les activités présentant un risque de transition tandis que les activités « vertes » (dont le développement figure dans les grilles d’évaluation des cadres dirigeants) font l’objet d’instruction de la part des managers, relayées par une forte motivation de l’ensemble des cadres, particulièrement au sein de la jeune génération.
A. Avez-vous mis en place une formation sur les sujets climat, ressources et biodiversité pour le comité exécutif ? le conseil d’administration ? les managers ? l’ensemble des employés ? Avez-vous une communication à destination des actionnaires sur ces sujets ? Si oui, avec quel volume horaire ?
Le Board, le comité exécutif de chaque région incluant les CEO de chacun des pays, ont bénéficié d’une Master Class d’une demi-journée dédiée à la finance durable en 2018. D’autres masterclass sont organisées à la demande des équipes, y compris pour le Conseil d’administration de HSBC Assurances. Des Sustainability Leadership Programmes, sessions résidentielles en présentiel de 3 jours, sont également réservées au top management.
Des Sustainability Trainings Programmes sont également proposés en résidentiel sur 2 jours. 200 managers (dont le comité exécutif de la banque d’entreprises) y ont participé cette année en France. Par ailleurs, depuis 2 ans, des sessions mensuelles thématiques sont proposées aux collaborateurs business et risques sur : villes durables, prix du carbone, biodiversité, intégration ESG dans l’évaluation des entreprises … D’autres sessions font intervenir des experts externes de secteurs comme : énergie, chimie, transports, bâtiments, mines et métaux..
Aussi, dans le cadre de son université, le Groupe HSBC propose 8 modules de formation en ligne développés avec University of Cambridge Institute for Sustainability Leadership accessibles à tous les collaborateurs.
Enfin, la Direction de la Communication porte l’ensemble de ces messages sur les canaux interne, assurant ainsi la cohérence entre stratégie, moyens déployés et objectifs visés.
B. Dans quelle proportion intégrez-vous les enjeux environnementaux dans la détermination de la rémunération (pas nécessairement variable) des cadres, et en particulier du directeur général ? Le cas échéant, comment est-elle indexée sur des objectifs quantitatifs ?
Le comité de direction du Groupe HSBC est responsable de la mise en œuvre de la stratégie de développement durable, ce qui se traduit par des objectifs spécifiques dans les objectifs à long terme pour les administrateurs exécutifs et les directeurs généraux du Groupe. En 2017, les objectifs à long terme des administrateurs exécutifs incitent à atteindre un objectif cumulatif de financement et d'investissement de 30 à 34 milliards de dollars pour le développement de technologies et de projets d'énergie propre et à faibles émissions de carbone qui contribuent à la réalisation de l'Accord de Paris et des Objectifs de Développement Durable des Nations Unies, sur une période de trois ans qui s’achève au 31 décembre 2020.
En 2018, les tableaux de bord des primes d’intéressement à long terme pour les administrateurs exécutifs incluent une mesure du classement établi par l’agence de notation Sustainalytics, incitant à l’atteinte de l’évaluation «Outperformer».
Ces objectifs sont déclinés dans les filiales du Groupe. Pour HSBC France, des objectifs tels que l’évaluation du risque de transition sur les clients ou la formation sont également inclus dans les tableaux de bord des objectifs annuels.
C. À quel échelon hiérarchique se trouve la personne responsable des enjeux environnementaux globaux ? Quelle influence a-t-elle sur le fonctionnement de l’entreprise ? À quels processus de décision est-elle formellement intégrée ? Y a-t-il une personne chargée de la stratégie environnement au comité exécutif, et si oui quel est son poste ? Lors de combien de comités exécutifs les sujets climat ou biodiversité ont-ils été à l’ordre du jour ? Sur combien ?
Le Conseil d’administration supervise les initiatives du Groupe en matière de développement durable; la direction du Groupe est responsable de leur mise en œuvre.
Le pilotage est assuré par le Directeur Finance Durable, Group General Manager et Chief of Staff de la Banque d’Investissement et de Marchés, avec l’ensemble des directeurs globaux des lignes de métiers et fonctions.
Au niveau régional, des directeurs développement durable lui rapportent directement, et sont en charge du déploiement et de l’adaptation locale de cette stratégie (ici).
La Direction du Développement Durable de l’Europe Continentale est placée sous la tutelle du Directeur Général de HSBC France et de la Direction du Développement Durable monde. Elle siège au Comité Exécutif de la banque.
D. Encouragez-vous vos collaborateurs, à tout échelon hiérarchique, à influencer l’activité de l’entreprise et ses grandes orientations, au vu de l’urgence écologique ? (groupes de travail, possibilité de mener des projets de sobriété, imaginer les métiers de demain,…) Quels moyens et marge de manoeuvre donnez-vous à vos collaborateurs pour influencer l’évolution de l’entreprise ?
Différentes initiatives permettent aux collaborateurs d’être proactifs et de faire avancer le sujet de la finance durable au sein de la Banque. Dans le cadre des formations Sustainability Leadership Programmes et Sustainability Trainings programmes, les participants sont invités à se construire une feuille de route personnelle afin d’intégrer ces enjeux dans leur environnement professionnel. Par la suite, les alumni de ces sessions ont créé une gouvernance, des groupes de travail et des outils spécifiques pour renforcer leur compréhension et leurs actions (comité green, green barometer …).
Un premier Appel à Innovation Finance Durable a été lancé le 19 juin dernier à destination de tous les collaborateurs de HSBC France et de nombreuses idées ont été remontées via ce canal. La direction de la communication relaie les progrès et les initiatives menées par les différentes équipes dans ce domaine, cercle vertueux pour favoriser les preuves par l’exemple et leur démultiplication.
Enfin, la direction du développement durable intervient régulièrement en différentes assemblées pour expliquer la stratégie et solliciter l’implication des collaborateurs : séminaire d’intégration des nouveaux arrivants, présentation des enjeux de la finance durable dans les grands centre en province, chantiers nature …
A. Avez-vous une évaluation environnementale de vos fournisseurs et sous-traitants ? Les choisissez-vous selon des critères environnementaux et sociaux ? Ces critères se basent-ils sur des indicateurs quantitatifs qui assurent que la partie prenante s’inscrit dans une transition écologique ambitieuse (dans le cadre des Accords de Paris par exemple) ? Si oui, lesquels ? Quelle est votre marge de progrès à ce niveau ? Quelles améliorations comptez-vous mettre en œuvre ?
Le Groupe HSBC exige de ses fournisseurs qu’ils respectent ses exigences en matière de conformité, de stabilité financière et son code de conduite en matière de développement durable. Ce code de conduite établit les normes relatives aux impacts économiques, environnementaux et sociaux et définit les exigences relatives à la mise en place d’une structure de gouvernance et de gestion assurant le respect de ce code. Il est disponible sur le site du Groupe. Par ailleurs, environ 29% de l’électricité utilisée par le Groupe a été produite à partir de sources d’énergie renouvelables dans le cadre de projets qui ont créé de la capacité supplémentaire dans les réseaux locaux dans lesquels ils opèrent. Dans le cadre de ce processus de sélection, le Groupe évalue l’engagement des développeurs avec la communauté locale et les aspects environnementaux du projet.
B. Consacrez-vous des moyens pour influencer les réglementations qui ont ou auraient des effets positifs ou négatifs sur l’environnement ? Quels sont les sujets majeurs sur lesquels vous essayez d’avoir une influence ? Quels sont les groupes d’influence que vous financez ?
Nous contribuons aux débats avec l’ensemble des parties prenantes concourant à la recherche d’une transition écologique ambitieuse mais en même temps respectueuse d’objectifs économiques et sociaux importants tels que la compétitivité et l’attractivité de notre pays dans un contexte de forte concurrence internationale, l’innovation, le maintien de l’emploi et des conditions de vie en France.
De manière non exhaustive : nous sommes présents dans plusieurs pôles de compétitivité dédiés à la transition écologique, somme membres de Mainstreaming Climate Action in Financial institutions et de Finance for tomorrow (institution chargée au sein d’Europlace de suivre la finance climat et durable et de faire en sorte que la Place Financière de Paris soit leader Européen en matière de finance durable).
Nous participons également aux travaux des groupes spécialisés de la Fédération Bancaire Française et répondons à toutes les demandes d’avis et de contribution émanant des Pouvoirs Publics au sens large (groupes de réflexion comme France Stratégie, ministères, agences et entreprises publiques, collectivités locales, etc.)
Le groupe HSBC a créé, par ailleurs, un Centre pour la Finance Durable, site public rendant compte d’une partie de ses propres recherches et de celles qu’il soutient émanant de thinks tanks et équipes académiques sur les enjeux.
Pouvez-vous nous décrire en quelques lignes l'utilité de votre entreprise pour la société dans son ensemble ?
Cette utilité fait-elle l’objet d’un questionnement au niveau stratégique au vu de l’urgence écologique actuelle ? Citez quelques exemples concrets.
Groupe de Luxe mondial, Kering regroupe et fait grandir un ensemble de Maisons emblématiques dans la Mode, la Maroquinerie, la Joaillerie et l’Horlogerie. Kering est donc depuis longtemps conscient que le monde du luxe, en tant que faiseur de tendances et influenceur majeur, a un rôle clé d’exemplarité environnementale et sociétale à jouer envers les autres marques de mode et la société dans son ensemble. Elle s'intègre au plus haut niveau dans la stratégie de l'entreprise comme l'a déclaré François-Henri Pinault, Président-Directeur Général : "Plus que jamais, je suis convaincu que le développement durable peut redéfinir la valeur de l'entreprise et stimuler sa croissance future. En tant que chefs d'entreprise, nous avons tous un rôle crucial à jouer. Notre stratégie décrit comment nous allons redéfinir notre activité pour continuer à prospérer durablement dans l'avenir, tout en contribuant à transformer le secteur du luxe et à répondre aux défis sociaux et environnementaux majeurs de notre génération".
À titre d'exemple d'actions stratégiques, François-Henri Pinault, missionné pour le G7 sur les questions environnementales, a lancé le Fashion Pact avec plus de 30 groupes mondiaux de la mode et du textile pour fixer des objectifs concrets visant à enrayer le réchauffement climatique, restaurer la biodiversité et protéger les océans.
A. Avez-vous mis en place une comptabilité carbone permettant une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur le climat ? Connaissez-vous les émissions de gaz à effet de serre - pas uniquement le CO2 - sur l’ensemble de la chaîne de valeur (incluant l’utilisation et la fin de vie) dont vous dépendez, discriminées par lignes de produits ou services ? Est-ce que ces résultats sont exploités dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Citez quelques exemples concrets.
Nos émissions de CO2 sont rapportées annuellement dans notre document de référence : voir chapitre "3.2.2.2.1 Mesure et réduction de l'empreinte carbone de nos activités" p.92. Ils couvrent les scopes 1, 2 et 3 du protocole sur les GES.
En outre, depuis 2012, Kering mesure et quantifie ses progrès en vue de devenir un groupe plus durable par le biais de son compte de résultat environnemental (EP&L). L'EP&L permet à Kering d'évaluer ses impacts sur le capital naturel en attribuant une valeur monétaire aux conséquences de ses impacts environnementaux sur les groupes de population tout au long de sa chaîne logistique. L'un des 6 indicateurs clés de l'EP&L est les émissions de GES. Grâce à cela, Kering mesure et analyse annuellement l'impact de ses activités sur le climat tout au long de la chaîne d'approvisionnement et est en mesure de ventiler cette analyse par business unit, type de matière première, région, Tier, etc. Les résultats de ces analyses sont utilisés comme éléments clés pour la mise en œuvre et l'avancement de la stratégie et des programmes du Groupe en matière de développement durable dans l'ensemble de l'entreprise. Les résultats détaillés de l'EP&L 2018 sont disponibles sur la nouvelle plateforme EP&L numérique open source.
En ce qui concerne la phase d'utilisation et la fin de vie, les premières études réalisées par le Groupe montrent que ces phases ont un faible impact par rapport au reste du cycle de vie. Cependant, les émissions de GES pour ces phases sont divulguées annuellement dans le cadre du CDP (Carbon Disclosure Project) Climate Change et sont actuellement en cours d’intégration dans la méthodologie EP&L.
B. Avez-vous un plan crédible, doté de moyens, à échéance 2050 pour diminuer votre impact climatique, ce qui signifie baisser les émissions de votre chaîne de valeur de 4% par an en valeur absolue (et non par produit vendu) ? À quelle échéance et comment prévoyez-vous d'atteindre la neutralité carbone ? Distinguez-vous vos impacts directs de vos impacts retranchés des mécanismes de compensation ?
En 2016, Kering s'est fixé une cible Science-Based Target (approuvée par l'initiative Science-Based Target) de réduction de 50 % de toutes ses émissions de GES liées à ses propres activités et à sa chaîne d'approvisionnement d'ici 2025 (par rapport à 2015). Plusieurs initiatives clés en matière de développement durable soutiennent déjà cet objectif, notamment :
En parallèle des efforts déployés prioritairement par le Groupe pour éviter et réduire son empreinte environnementale tout au long de la chaîne d’approvisionnement, Kering a annoncé en Septembre 2019, qu’il compense désormais toutes les émissions annuelles résiduelles comptabilisées dans le scope 3 du GHG Protocol, i.e. qu’il compense désormais dès cette année ses émissions, et est ainsi neutre en carbone, sur la totalité de sa chaîne d’approvisionnement.
C. Avez-vous une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur la biodiversité ? Si oui selon quelle méthode ou avec quels indicateurs ? Cette analyse est-elle exploitée dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Pour réduire votre impact, privilégiez-vous d’abord l’évitement puis la réduction avant la compensation ?
Kering a fait de la protection de la biodiversité un aspect clé de sa stratégie économique. En tant qu’acteur du secteur du luxe, la nature de ses produits et les exigences de qualité correspondantes rendent le Groupe largement dépendant des matières premières naturelles (laine, cachemire, cuir, coton, soie, etc.) et de leurs écosystèmes. Le changement climatique commence déjà à perturber ces écosystèmes, d'où la nécessité de renforcer leur résilience. Ces habitats naturels riches en biodiversité fournissent des services essentiels à nos sociétés, tels que la régulation du climat, la régénération des sols, la filtration de l'eau et la disponibilité des matières premières pour nos activités, mais aussi pour l'alimentation, la médecine et la construction. Kering s'efforce de réduire au minimum les impacts négatifs sur la biodiversité et vise à créer des impacts positifs, notamment en termes de régénération des sols et de préservation des espèces animales et végétales menacées. La méthodologie EP&L du Groupe lui permet de suivre et de quantifier son impact annuel sur le capital naturel, notamment en matière de biodiversité et d'utilisation des sols. Les résultats EP&L 2017 du Groupe montrent que 32 % des impacts environnementaux de Kering sont liés à la biodiversité et à l'utilisation des sols, et qu'ils se situent pour la plupart dans le Tier 4 (production de matières premières) de ses chaînes logistiques. En plus d'étendre les Kering Standards à toutes ses activités, contribuant ainsi à la conservation de la nature (c'est-à-dire éviter et réduire l'impact) par l'adoption de pratiques d'approvisionnement en matières premières respectueuses de l'environnement en introduisant des exigences concernant le coton, la soie et la laine biologiques par exemple, l'approche appliquée par Kering et ses maisons en termes de conservation a trois grands objectifs : améliorer les services rendus par les écosystèmes et la biodiversité, soutenir des initiatives de conservation et sensibiliser le secteur privé aux questions de biodiversité.
Pour plus d'informations, voir p.121-123 et l'engagement de Kering dans act4nature.
D. Avez-vous une analyse intégrée sur l’ensemble de votre chaîne de valeur des pollutions globales liées à vos activités ? Si oui, sur lesquelles ?
Depuis 2012, Kering mesure et quantifie ses progrès en vue de devenir un groupe plus durable grâce à son compte de résultat environnemental (EP&L). L'EP&L permet à Kering d'évaluer ses impacts sur le capital naturel en attribuant une valeur monétaire aux conséquences de ses impacts environnementaux sur les groupes de population tout au long de sa chaîne logistique. Deux des six indicateurs clés de l'EP&L sont les déchets et la pollution de l'eau. Grâce à cela, Kering mesure et analyse annuellement l'impact de ses activités dues à la pollution tout au long de la chaîne d'approvisionnement. Le Groupe est en mesure de ventiler cette analyse par business unit, type de matière première, région, Tier, etc. Les résultats de ces analyses sont utilisés comme éléments clés pour la mise en œuvre et l'avancement de la stratégie et des programmes du Groupe en matière de développement durable dans l'ensemble de l'entreprise. Les résultats détaillés de l'EP&L 2018 sont disponibles sur la nouvelle plateforme EP&L numérique open source.
E. Adoptez-vous une démarche de sobriété réfléchie à travers le développement de nouvelles offres et à travers votre stratégie marketing (ex : lutte contre la surconsommation) ? Quels exemples pouvez-vous nous donner ?
Ces dernières années, d’un conglomérat d’activités diversifiées dans la distribution, Kering s'est transformé en un « pure player » du luxe avec des Maisons axées sur des produits personnels de luxe. En raison de la haute qualité et de la proposition de valeur du secteur du luxe fondée sur l’exclusivité, les activités du luxe génèrent des quantités très limitées de produits par rapport au secteur de la mode. Les produits de luxe, pour la plupart, sont, en raison de leurs caractéristiques de haute qualité et de durabilité, conçus pour durer et accompagnés d'un service de réparation, ce qui leur permet d'avoir une durée de vie beaucoup plus longue que les articles de mode classiques et donc de limiter leur surconsommation.
Grâce à cette approche, les activités de Kering font une utilisation plus sobre des matières premières. Cette approche est également renforcée par le fait que la maroquinerie représente environ 2/3 des produits du Groupe. Le cuir étant un co-produit de l'industrie de la viande, ces produits ne génèrent pas une production spécifique de matière première. Comme exemple d'approche sobre de l'utilisation des matières premières,
Gucci a développé une approche de la production du cuir « scrapless » qui est détaillée ici.
F. Suivez-vous la consommation mondiale et les stocks disponibles des matériaux dont vous dépendez (cuivre, or, argent, gaz, tungstène, étain, …) ? Calculez-vous votre empreinte en matériaux et en eau ?
Les activités du luxe génèrent des quantités très limitées de produits par rapport au secteur de la mode. Par conséquent, Kering utilise des quantités très limitées de matières premières par rapport à la consommation mondiale. Par ailleurs, comme environ 2/3 des produits du Groupe sont en cuir (maroquinerie et chaussures), le cuir constitue la majorité des matières premières utilisées par le Groupe, co-produit de l'industrie de la viande, c'est-à-dire ne générant pas de besoin spécifique de production de matériaux.
Sur des matières premières clés spécifiques présentant des risques de consommation tels que la viscose, l'or ou les peaux précieuses, Kering a développé des approches dédiées pour s’approvisionner de manière responsable. Par exemple, comme aucune chaîne d'approvisionnement durable en viscose n’existait il y a quelques années, Kering a soutenu sa création avec l'ONG Canopy afin de garantir une quantité suffisante de viscose durable pour sa production. De même, pour l'or, Kering a développé une plateforme d'achat dédiée, le Kering Responsible Gold Framework, afin d'encourager ses Maisons à s'approvisionner en or responsable (certifié RJC Chain of Custody ou commerce et extraction équitables d’or artisanal, avec une origine tracée et contrôlée) chez des affineurs partenaires sélectionnés.
Pour les peaux précieuses, Le Groupe et ses Maisons respectent les législations et réglementations nationales et internationales sur le commerce des peaux précieuses. Toutes les peaux d'espèces classées comme menacées ou vulnérables par la Convention sur le commerce international des espèces de faune et de flore sauvages menacées d'extinction (CITES) sont obtenues avec des certificats attestant de leur origine légale, délivrés par la CITES et l'autorité d'exportation, afin de garantir que le commerce ne menace pas les espèces en danger d’extinction et n’appauvrit pas la biodiversité.
Pour plus d'informations, voir p. 128 (viscose), p.129 (peaux précieuses) et p.130 (or).
L'empreinte globale et détaillée de Kering pour les matières premières et l'eau est suivie à l'aide de l'outil EP&L et accessible au public ici.
A. Avez-vous élaboré une analyse des risques induits sur votre activité par les changements climatiques et l’effondrement de la biodiversité (typiquement risques physiques, réglementaires, technologiques, de marché, de réputation…) ? Cette analyse de risque est-elle publiée et si oui où ? Avez-vous élaboré un plan d’adaptation de vos activités au vu de ces risques ? Ce plan intègre–t-il toute la chaîne de votre activité ?
Kering a identifié le "Changement climatique" et les "Matières premières et biodiversité" comme 2 risques stratégiques et opérationnels dans le cadre de la gestion globale des risques de son Groupe. Ils sont détaillés aux pages 384 et 388 du Document de Référence 2018.
Ces risques ont été inclus en tant que risques extra-financiers dans le cadre de la Déclaration de Performance Extra-Financière (" DPEF ") comme détaillé p.53.
En outre, Kering a spécifiquement mené une analyse approfondie des risques liés au climat et à la biodiversité dans le cadre d'une étude conjointe avec BSR (Business for Social Responsibility), un réseau mondial d'entreprises à but non lucratif et cabinet de conseil dédié au développement durable. Kering et BSR ont publié un rapport clé sur le changement climatique pour l'industrie de la mode aujourd'hui. Première analyse du changement climatique et de ses conséquences pour le secteur du luxe, le rapport "Changement climatique : conséquences et stratégies pour le secteur de la mode de luxe" vise à aider les entreprises du luxe à comprendre leurs vulnérabilités spécifiques au changement climatique, et fournit des conseils pour construire de nouveaux modèles économiques plus résilients. Les pages 14-15 de ce rapport détaillent les risques liés aux ressources, les risques physiques, les risques liés au marché, les risques liés aux parties prenantes et le risque réglementaire concernant le changement climatique.
De plus, Kering répond chaque année au Carbon Disclosure Project (CDP). La réponse de Kering au questionnaire Climate Change de 2019 est alignée sur les recommandations du TCFD (Task Force on Climate-related Financial Disclosures) et la section "C2. Risques et opportunités" présente l'analyse détaillée des risques climatiques de Kering par sous-catégorie de risques (tels que les risques mentionnés ci-dessus, la technologie, les risques réputationnels, etc.) et les plans d’action qui en découlent. Cette réponse est accessible au public sur le site Web du CDP.
Enfin, la stratégie développement durable de Kering pour 2025 constitue le plan d'adaptation mondial de Kering en matière de climat et de biodiversité au sein de ses opérations et de sa chaîne d'approvisionnement, et sa mise en œuvre est détaillée publiquement au chapitre 3 du document de référence mentionné ci-dessus.
B. Les enjeux du climat et de la biodiversité ont-ils déjà influencé la revue stratégique de vos actifs ?
Comme exemples de l'influence des questions de climat et de biodiversité sur la revue stratégique des actifs de Kering :
C. Êtes-vous prêts à engager les transformations nécessaires de votre entreprise pour être en phase avec les enjeux climat et biodiversité portés par le GIEC et l’IPBES, même si cela doit amener la baisse des rendements économiques ?
Comme l'a déclaré François-Henri Pinault, PDG de Kering, lors du Sommet de la mode de Copenhague en avril 2019, Kering considère que le profit et la raison d’être peuvent fonctionner ensemble : "Il n'y a aucun sens à opposer la raison d’être au profit. De nombreux exemples montrent que les entreprises durables bénéficient de meilleures performances. Le développement durable est une opportunité commerciale. Le développement durable vous rend plus innovant car il vous oblige à remettre en question vos vieilles habitudes et à repenser votre façon de faire des affaires. La durabilité exige plus qu'une petite mise au point. Vous devez repenser votre chaîne d'approvisionnement et vos processus opérationnels. Si vous l'abordez de cette façon, la durabilité n'est pas seulement économiquement viable : elle peut générer de nouvelles opportunités."
Dans cette optique et afin d'intégrer les transformations nécessaires au sein de l'entreprise en matière de climat et de biodiversité, Kering s'est fixé en 2016 une cible Science-Based Target alignée sur les recommandations du Groupe intergouvernemental d'experts sur l'évolution du climat (GIEC) et a signé en 2019 un partenariat avec l’IPBES pour aligner sa stratégie biodiversité sur leurs recommandations.
D. Avez-vous réalisé une analyse de l’évolution des marchés dans un monde qui s’inscrit dans la trajectoire des Accords de Paris (c’est à dire dans lequel les émissions baissent de 4% par an) ?
Oui, dans le cadre de l'établissement et du suivi de sa cible Science-Based Targets, Kering a intégré une analyse de l'évolution du marché du luxe basée sur l'étude Bain & Co et a construit sa trajectoire SBT sur le scénario RCP2.6 du GIEC.
E. Prenez-vous en compte un prix interne du carbone dans le calcul de rentabilité économique de vos projets ? À quel prix en €/tCO2e ?
Depuis 2012, Kering travaille à la création et au déploiement de son compte de résultat environnemental (EP&L), et couvre avec succès toutes ses activités depuis 2014. L'EP&L est un outil novateur conçu pour évaluer les impacts et la dépendance à l'égard des ressources naturelles. Kering utilise un prix interne du carbone principalement pour soutenir les achats en vue de décisions d'approvisionnement durables, par le biais de sa méthodologie EP&L. La méthodologie EP&L intègre un prix du carbone dans le cadre de la monétisation globale des impacts environnementaux. La quantification et l'évaluation de tous les impacts en termes monétaires permet d’étudier des compromis entre les types d'impact, les lieux, les matériaux, les procédés, les produits et les technologies. En fin de compte, cela aide Kering à prioriser ses actions et à orienter ses investissements vers des activités de réduction de l'impact environnemental, y compris des projets de réduction de l'empreinte carbone. Dans ce contexte, le prix du carbone utilisé par Kering est de 73,5€ par tonne équivalent CO2.
F. Quelle est la part de votre budget et de vos investissements consacrée à l’approche des problèmes environnementaux et la mise en place de solution, en comparaison avec d’autres postes de dépenses (ex : la communication, le digital) ?
Comme indiqué dans notre réponse au CDP Climate Change, le budget des programmes de développement durable du Groupe au niveau corporate est d'environ 10 millions d'euros, auxquels s'ajoute un budget dédié à chaque marque pour déployer ses programmes environnementaux spécifiques.
G. Etant donné que les contraintes de rentabilité à court terme et la mise en place d’une stratégie de transition écologique ambitieuse tirent dans deux directions opposées, de quels mécanismes de régulation interne disposez-vous pour garantir cette transition ?
Kering a intégré les questions environnementales au plus haut niveau décisionnel, par l'intermédiaire du comité de développement durable du conseil d'administration au sein duquel siège François-Henri Pinault, PDG de Kering, et par la présence de Marie-Claire Daveu, Directrice du Développement Durable au sein du comité exécutif.
En 2017, Kering a mis en place une stratégie ambitieuse de développement durable à l'horizon 2025 qui englobe des objectifs environnementaux globaux tels que les cibles SBT et la réduction de 40% de son compte EP&L d'ici 2025. Cette stratégie a été déployée au sein de chaque marque au travers d'une feuille de route dédiée avec des objectifs au niveau de la marque. La stratégie fait l'objet d'un suivi annuel par le Comité exécutif, le Comité de développement durable et, au niveau des marques, par le comité de chaque marque. En outre, la stratégie fait l'objet d'un suivi mensuel au niveau opérationnel par le biais du "Sustainability Network Meeting", organisé par le département Développement Durable Corporate, présidé par la Directrice du Développement Durable et réunissant l'équipe Développement Durable, les responsables du développement durable de toutes les marques et d'autres experts clés en développement durable.
A. Avez-vous mis en place une formation sur les sujets climat, ressources et biodiversité pour le comité exécutif ? le conseil d’administration ? les managers ? l’ensemble des employés ? Avez-vous une communication à destination des actionnaires sur ces sujets ? Si oui, avec quel volume horaire ?
François-Henri Pinault, PDG du Groupe, est un fervent défenseur du développement durable et communique régulièrement en interne avec les collaborateurs et en externe sur la scène internationale sur ces questions. Dès 2007, un département Développement Durable Groupe a été créé au niveau du Comité Exécutif. Au niveau du Conseil d'administration, un Comité Développement Durable, créé en 2012, conseille et guide la stratégie Développement Durable du Groupe. Marie-Claire Daveu, l’actuelle Directrice du Développement Durable du Groupe, siège au Comité exécutif et rend compte à notre PDG ; elle veille à ce que les questions de climat, de ressources et de biodiversité soient régulièrement mises à l'ordre du jour des Comités exécutifs.
De plus, nous avons une forte activation envers nos employés. En 2013, nous avons lancé notre " Caring Day " annuel pour célébrer la Journée mondiale de l'environnement et sensibiliser le Groupe : cet événement consiste en un roadshow organisé chaque année dans une région du monde différente, donnant un aperçu de nos actions récentes et proposant aux collaborateurs des ateliers de recyclage ou d’upcycling. The Kering Planet, lancée en 2017, est une plateforme web qui offre aux collaborateurs du Groupe la possibilité de participer à des concours et des quizz pour tester leur connaissance du développement durable en général et leur compréhension des trois piliers de la stratégie 2025 du Groupe en particulier. 4 concours ont eu lieu en 2018, attirant plus de 5 000 participants dans le monde entier. Un groupe Kering Planet a également été créé sur le réseau social d'entreprise où les employés ont accès à la veille hebdomadaire développement durable du Groupe, aux dernières nouvelles sur le développement durable dans l'industrie de la mode, ainsi qu'à des sujets spécialisés comme l'approvisionnement durable intelligent et l'économie circulaire. En 2019, Kering a également lancé pour l'ensemble de ses collaborateurs le e-learning sur les Kering Standards, un programme de formation interne sur l'approvisionnement durable en matières premières, ouvert à tous et qui a déjà atteint plus de 3 800 participants.
En ce qui concerne les actionnaires, l'ordre du jour de chaque assemblée générale annuelle comprend une section consacrée au développement durable, présentée par Marie-Claire Daveu, Directrice du Développement Durable chez Kering. À titre d'exemple pour 2019, voir p.28.
B. Dans quelle proportion intégrez-vous les enjeux environnementaux dans la détermination de la rémunération (pas nécessairement variable) des cadres, et en particulier du directeur général ? Le cas échéant, comment est-elle indexée sur des objectifs quantitatifs ?
En 2016, sur recommandation du Comité des Rémunérations, le Conseil d'Administration a décidé d'introduire de nouveaux critères de performance extra-financière à pondération égale qui baseraient 30 % de la rémunération variable annuelle sur trois piliers de la stratégie du Groupe : l'organisation et la gestion des talents, la responsabilité sociale et le développement durable. Désormais, la rémunération variable du PDG dépend du degré d’atteinte de ces objectifs. Les objectifs non financiers sont évalués par le Conseil d’administration, après prise en compte de la performance du PDG et du Directeur Général Délégué du Groupe. Cette évaluation est basée sur une proposition détaillée préparée par le Comité des Rémunérations, qui s'appuie fortement sur des informations objectives rapportées par le responsable du département juridique, le responsable des ressources humaines et le responsable des rémunérations et avantages sociaux en relation avec les objectifs stratégiques définis au début de l'année. L'un de ces objectifs est lié à la mise en œuvre de la nouvelle stratégie de développement durable du Groupe pour 2025. Cet objectif spécifique, à savoir la poursuite des efforts de réduction de l'empreinte environnementale du Groupe et la prise en compte des facteurs de risques sanitaires dans les processus du Groupe, dont le tannage sans métaux lourds, a été atteint à 100% en 2018.
En outre, la rémunération variable des directeurs de marques et des directeurs des business units dépend de plusieurs objectifs, y compris des objectifs de développement durable, parmi lesquels l'atteinte de l'objectif CO2 du Groupe, en particulier pour les cadres supérieurs qui ont une influence sur les émissions de CO2 par leur fonction.
C. À quel échelon hiérarchique se trouve la personne responsable des enjeux environnementaux globaux ? Quelle influence a-t-elle sur le fonctionnement de l’entreprise ? À quels processus de décision est-elle formellement intégrée ? Y a-t-il une personne chargée de la stratégie environnement au comité exécutif, et si oui quel est son poste ?
Lors de combien de comités exécutifs les sujets climat ou biodiversité ont-ils été à l’ordre du jour ? Sur combien ?
François-Henri Pinault est PDG de Kering, et membre du Comité de développement durable, créé en 2012 au niveau du Conseil d'administration, et qui supervise la stratégie environnementale du Groupe. Dans cette fonction, il est responsable de l'alignement de la stratégie globale du Groupe par l'intermédiaire du Conseil d'administration et de la Direction générale sur la stratégie globale de développement durable - qui comprend des objectifs et des cibles environnementaux - en maintenant des ambitions économiques, sociales et environnementales élevées et en promouvant les engagements éthiques et sociaux du Groupe par des politiques claires et des initiatives concrètes. Le Comité de Développement Durable est composé de 4 administrateurs : Sapna Sood, présidente, François-Henri Pinault, Daniela Riccardi et Jean-François Palus.
De plus, Marie-Claire Daveu, Directrice du Développement Durable chez Kering, est directement responsable de la stratégie environnementale. Elle a été nommée par François-Henri Pinault, PDG, en septembre 2012. Marie-Claire Daveu est directement rattachée au Directeur Général du Groupe et est membre du Comité Exécutif.
Pour plus d'informations, veuillez consulter le schéma de gouvernance du développement durable.
D. Encouragez-vous vos collaborateurs, à tout échelon hiérarchique, à influencer l’activité de l’entreprise et ses grandes orientations, au vu de l’urgence écologique ? (groupes de travail, possibilité de mener des projets de sobriété, imaginer les métiers de demain,…) Quels moyens et marge de manœuvre donnez-vous à vos collaborateurs pour influencer l’évolution de l’entreprise ?
Tout salarié du Groupe est encouragé à adopter et à développer des actions durables dans son activité professionnelle. Prenant la suite des Kering Sustainability Awards annuels - des concours internes qui récompensent les meilleurs projets dans plusieurs catégories telles que l'efficacité énergétique -, la plateforme Kering Planet a été mise en place. Elle donne accès aux employés à la veille hebdomadaire du Groupe sur le développement durable, aux dernières nouvelles sur le développement durable dans le secteur de la mode, ainsi qu'à des sujets spécifiques tels que l’approvisionnement responsable et l'économie circulaire. Ce réseau sert de forum d'échange avec deux objectifs :
Les employés de Kering sont également encouragés à suivre la formation en ligne Kering Standards (plus de 20 heures de formation en ligne sur l'approvisionnement durable disponibles dans le monde entier) pour acquérir des compétences en matière de développement durable et les appliquer dans leur travail quotidien. Kering organise également chaque année le Caring Day, un événement destiné à sensibiliser les collaborateurs du Groupe aux questions de développement durable et à partager avec eux les jalons atteints par le Groupe dans ce domaine.
Ciblant spécifiquement les experts du développement durable au sein de l'entreprise, les Idea Labs ont été mis en place sous forme de groupes de travail inter-marques réunissant des experts et des opérationnels de plusieurs Maisons en vue de partager les connaissances, développer et structurer de nouvelles idées et mettre en œuvre des solutions pratiques, notamment en matière d'amélioration de l’empreinte environnementale et sociétale du Groupe, sur des sujets comme le cuir, l'or, la viscose, le coton, l'énergie, les impacts environnementaux des boutiques, etc.
A. Avez-vous une évaluation environnementale de vos fournisseurs et sous-traitants ? Les choisissez-vous selon des critères environnementaux et sociaux ? Ces critères se basent-ils sur des indicateurs quantitatifs qui assurent que la partie prenante s’inscrit dans une transition écologique ambitieuse (dans le cadre des Accords de Paris par exemple) ? Si oui, lesquels ? Quelle est votre marge de progrès à ce niveau ? Quelles améliorations comptez-vous mettre en œuvre ?
Dans le cadre de son plan de vigilance (voir section " 2.5 Plan de vigilance " p.63 de son document de référence 2018, Kering évalue ses fournisseurs et sous-traitants sur le plan environnemental par plusieurs moyens :
B. Consacrez-vous des moyens pour influencer les réglementations qui ont ou auraient des effets positifs ou négatifs sur l’environnement ? Quels sont les sujets majeurs sur lesquels vous essayez d’avoir une influence ? Quels sont les groupes d’influence que vous financez ?
Le groupe Kering est conscient depuis longtemps que le secteur du luxe, en tant que faiseur de tendances et influenceur majeur, a une exemplarité environnementale et sociétale clé à jouer envers les autres marques de mode et la société dans son ensemble. Par conséquent, le dialogue avec les parties prenantes est un aspect clé de la stratégie de Kering visant à influencer ses pairs, les acteurs publics et la société dans son ensemble vers de meilleures pratiques.
Kering est également membre de :
Pouvez-vous nous décrire en quelques lignes l'utilité de votre entreprise pour la société dans son ensemble ?
Cette utilité fait-elle l’objet d’un questionnement au niveau stratégique au vu de l’urgence écologique actuelle ? Citez quelques exemples concrets.
Premier groupe français d'audit, de conseil et d'expertise comptable et employant 9900 personnes, KPMG S.A. est membre de KPMG International, réseau de cabinets indépendants exerçant dans 153 pays. Les professionnels interviennent auprès des grands comptes internationaux, des ETI et groupes familiaux, des TPE et dans différents secteurs de l'industrie, du commerce et des services financiers. Les engagements de KPMG en matière de développement durable reposent sur trois programmes : la gestion des talents et des compétences de ses salariés, sa démarche en faveur de l'environnement, et ses actions de responsabilités sociales et citoyennes. KPMG a, également, créé en 2007 sa Fondation d’entreprise KPMG France. Cette dernière coordonne le mécénat social, éducatif et environnemental de KPMG et mobilise un réseau de volontaires KPMG pour s’impliquer dans des programmes de mécénat.
La Fondation KPMG entend contribuer au progrès social et environnemental, notamment grâce à l’engagement des collaborateurs du cabinet. Elle mène des programmes en faveur de l’inclusion active, de l’entrepreneuriat inclusif et de l’environnement. Ce dernier a pour objectif d’accompagner les acteurs du changement qui souhaitent renouveler les façons de consommer, de produire, de travailler et de vivre ensemble pour être plus respectueux de l’environnement permettant ainsi de réduire et compenser les externalités négatives de KPMG tout en sensibilisant et mobilisant les collaborateurs auprès des associations et fondations actrices du changement.
KPMG a l’ambition d’accompagner ses clients (plus de 100 000 clients en France) qui souhaitent concilier la croissance de leur entreprise avec les enjeux sociaux et environnementaux.
Le cabinet propose, grâce à son département Sustainability, une offre de conseil en développement durable auprès des entreprises afin de les accompagner vers une politique RSE plus performante et plus respectueuse de l’environnement. Pour en savoir plus : voir ici.
KPMG œuvre également pour la réalisation de plusieurs Objectifs de Développement Durable notamment pour la réduction des inégalités (4 et 10), pour une meilleure protection de l’environnement (7, 11, 13, 14, 15) mais aussi pour créer une meilleure collaboration entre tous grâce à l’ODD 17.
A. Avez-vous mis en place une comptabilité carbone permettant une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur le climat ? Connaissez-vous les émissions de gaz à effet de serre - pas uniquement le CO2 - sur l’ensemble de la chaîne de valeur (incluant l’utilisation et la fin de vie) dont vous dépendez, discriminées par lignes de produits ou services ? Est-ce-que ces résultats sont exploités dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Citez quelques exemples concrets.
KPMG réalise un bilan carbone afin de quantifier et de qualifier son impact environnemental et ses leviers de progrès. Dans cette optique, les collaborateurs du département Sustainability effectuent un reporting détaillé des émissions de CO2 du cabinet en France. Ce bilan carbone s’appuie sur la Base Carbone développé par l’Ademe et englobe les scopes 1 et 2 (émissions directes et indirectes liées aux consommations énergétiques) et les déplacements professionnels (scope 3).
Ceci s’inscrit dans le cadre du GGI (Global Green Initiative) de KPMG International (pour en savoir plus : voir ici).
Depuis 2019, la Fondation en collaboration avec le département Sustainability réalise ce bilan carbone en l’élargissant au scope 3, non pas dans sa globalité, mais en prenant compte des externalités que l’on retrouve de manière plus importante dans les entreprises de services (consommables, traitement des déchets, eau, données informatiques, etc.). Cela, afin de mettre en place un plan d’action défini pour, dans un premier temps, réduire les impacts négatifs du cabinet, puis, dans un second temps, de les compenser, via un soutien financier auprès de projets sociaux et environnementaux développés par des associations, fondations et entreprises sociales directement actrices du changement et de la transition écologique.
B. Avez-vous un plan crédible, doté de moyens, à échéance 2050 pour diminuer votre impact climatique, ce qui signifie baisser les émissions de votre chaîne de valeur de 4%[1] par an en valeur absolue (et non par produit vendu) ? À quelle échéance et comment prévoyez-vous d'atteindre la neutralité carbone ? Distinguez-vous vos impacts directs de vos impacts retranchés des mécanismes de compensation ?
KPMG international a mis en place en 2008, le « Global Green Initiative » afin de réduire l’impact de ses activités sur l’environnement. À titre d’exemple, 27 % de l’électricité consommée par KPMG International est issue de sources d’énergie renouvelables.
Depuis 2 ans, KPMG France a intégré dans sa Fondation un pôle environnement afin de mettre au cœur de ses enjeux RSE la transition écologique. Dans ce cadre, un plan stratégique est en cours de réalisation avec pour objectifs l’intégration, la réduction puis la compensation sur toutes les actions réalisées par le cabinet.
Plusieurs initiatives ont, déjà, été mises en place au sein du cabinet, telles que :
C. Avez-vous une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur la biodiversité ? Si oui selon quelle méthode ou avec quels indicateurs ? Cette analyse est-elle exploitée dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Pour réduire votre impact, privilégiez-vous d’abord l’évitement puis la réduction avant la compensation ?
Non applicable au vu de nos activités
E. Avez-vous une analyse intégrée sur l’ensemble de votre chaîne de valeur des pollutions globales liées à vos activités ? Si oui, sur lesquelles ?
[KPMG n'a pas répondu à cette question]
F. Adoptez-vous une démarche de sobriété réfléchie à travers le développement de nouvelles offres et à travers votre stratégie marketing (ex : lutte contre la surconsommation) ? Quels exemples pouvez-vous nous donner ?
Dans sa politique de préservation de l’environnement, KPMG met en place des initiatives pour réduire une surconsommation. Pour ce faire, le cabinet propose différentes actions auprès de ses parties prenantes.
L’impact environnemental principal de KPMG étant les déplacements professionnels, le cabinet promeut le télétravail et a équipé un grand nombre de salles de réunions afin d’encourager les conférences call (pieuvre, écran, application, etc.). Cette politique est également encouragée auprès de nos clients afin d’optimiser les déplacements.
De même, en ce qui concerne l’expertise comptable, une dématérialisation des dossiers a été mise en place dès novembre/décembre 2017. En vue de ce changement, des formations ont été mises en place pour accompagner les collaborateurs.
G. Suivez-vous la consommation mondiale et les stocks disponibles des matériaux dont vous dépendez (cuivre, or, argent, gaz, tungstène, étain,…) ? Calculez-vous votre empreinte en matériaux et en eau ?
KPMG étant une entreprise de services, nous n’utilisons que très peu de matériaux. Toutefois, est intégré dans le reporting environnemental du cabinet la consommation d’eau dépensée chaque année ainsi qu’une concentration sur certains jetables souvent utilisés (papier, carton, toner, etc.).
A. Avez-vous élaboré une analyse des risques induits sur votre activité par les changements climatiques et l’effondrement de la biodiversité (typiquement risques physiques, réglementaires, technologiques, de marché, de réputation…) ? Cette analyse de risque est-elle publiée et si oui où ? Avez-vous élaboré un plan d’adaptation de vos activités au vu de ces risques ? Ce plan intègre–t-il toute la chaîne de votre activité ?
[KPMG n'a pas répondu à cette question]
B. Les enjeux du climat et de la biodiversité ont-ils déjà influencé la revue stratégique de vos actifs ?
[KPMG n'a pas répondu à cette question]
C. Êtes-vous prêts à engager les transformations nécessaires de votre entreprise pour être en phase avec les enjeux climat et biodiversité portés par le GIEC et l’IPBES, même si cela doit amener la baisse des rendements économiques ?
[KPMG n'a pas répondu à cette question]
D. Avez-vous réalisé une analyse de l’évolution des marchés dans un monde qui s’inscrit dans la trajectoire des Accords de Paris (c’est à dire dans lequel les émissions baissent de 4% par an) ?
[KPMG n'a pas répondu à cette question]
E. Prenez-vous en compte un prix interne du carbone dans le calcul de rentabilité économique de vos projets ? À quel prix en €/tCO2e ?
[KPMG n'a pas répondu à cette question]
F. Quelle est la part du budget et de vos investissements consacrée à l’approche des problèmes environnementaux et la mise en place de solution, en comparaison avec d’autres postes de dépenses (ex : la communication, le digital) ?
Un budget est alloué par la Fondation KPMG au profit d’actions œuvrant pour la protection de l’environnement.
Egalement, chaque service et business unit dédie un montant de son budget global pour agir en faveur de la transition écologique (services achat, informatique, généraux, etc.).
Egalement, comme expliqué, le cabinet travaille aujourd’hui sur la rédaction d’un plan stratégique détaillé intégrant la définition d’un budget propre à la mise en place de solutions environnementales.
G. Etant donné que les contraintes de rentabilité à court terme et la mise en place d’une stratégie de transition écologique ambitieuse tirent dans deux directions opposées, de quels mécanismes de régulation interne disposez-vous pour garantir cette transition ?
[KPMG n'a pas répondu à cette question]
A. Avez-vous mis en place une formation sur les sujets climat, ressources et biodiversité pour le comité exécutif ? le conseil d’administration ? les managers ? l’ensemble des employés ? Avez-vous une communication à destination des actionnaires sur ces sujets ? Si oui, avec quel volume horaire ?
Des programmes de sensibilisation ont été mis en place :
La Fondation en collaboration avec d’autres services (communication, services généraux, etc.) proposent différentes activités pour se sensibiliser et s’initier à des thématiques environnementales (déchets, gaspillage alimentaire, économie circulaire et biodiversité). Ces actions se réalisent souvent avec des partenaires associatifs (Veni Verdi, Fondation GoodPlanet, Pik Pik Environnement, etc.)
KPMG propose, également, à ses collaborateurs de s’engager auprès de sa Fondation. Tout au long de l’année, plusieurs formats d’engagement leur sont proposés pour agir et en apprendre plus sur l’importance de la protection de l’environnement en tant que citoyen, mais aussi et surtout en tant que collaborateur du cabinet.
En une année, plus de 350 heures ont été dédiées à des actions environnementales (collecte de déchets, jardinage urbain, atelier de sensibilisation au tri des déchets, etc.)
B. Dans quelle proportion intégrez-vous les enjeux environnementaux dans la détermination de la rémunération (pas nécessairement variable) des cadres, et en particulier du directeur général ? Le cas échéant, comment est-elle indexée sur des objectifs quantitatifs ?
N/A
C. À quel échelon hiérarchique se trouve la personne responsable des enjeux environnementaux globaux ? Quelle influence a-t-elle sur le fonctionnement de l’entreprise ? À quels processus de décision est-elle formellement intégrée ? Y a-t-il une personne chargée de la stratégie environnement au comité exécutif, et si oui quel est son poste ?
Lors de combien de comités exécutifs les sujets climat ou biodiversité ont-ils été à l’ordre du jour ? Sur combien ?
Les enjeux environnementaux de KPMG France sont portés par la Direction du cabinet et des équipes opérationnelles :
D. Encouragez-vous vos collaborateurs, à tout échelon hiérarchique, à influencer l’activité de l’entreprise et ses grandes orientations, au vu de l’urgence écologique ? (groupes de travail, possibilité de mener des projets de sobriété, imaginer les métiers de demain,…) Quels moyens et marge de manoeuvre donnez-vous à vos collaborateurs pour influencer l’évolution de l’entreprise ?
Plusieurs moyens sont mis à disposition des collaborateurs afin de les encourager à s’engager pour la transition écologique au sein du cabinet. Notamment auprès de :
A. Avez-vous une évaluation environnementale de vos fournisseurs et sous-traitants ? Les choisissez-vous selon des critères environnementaux et sociaux ? Ces critères se basent-ils sur des indicateurs quantitatifs qui assurent que la partie prenante s’inscrit dans une transition écologique ambitieuse (dans le cadre des Accords de Paris par exemple) ? Si oui, lesquels ? Quelle est votre marge de progrès à ce niveau ? Quelles améliorations comptez-vous mettre en œuvre ?
Si certains départements font d’ores et déjà appel à des prestataires écoresponsables et solidaires, le cabinet tend à une homogénéisation de ces pratiques. Cela concerne plusieurs sujets majeurs au sein de KPMG :
B. Consacrez-vous des moyens pour influencer les réglementations qui ont ou auraient des effets positifs ou négatifs sur l’environnement ? Quels sont les sujets majeurs sur lesquels vous essayez d’avoir une influence ? Quels sont les groupes d’influence que vous financés ?
KPMG s’engage sur plusieurs sujets sociaux et environnementaux à travers son engagement, en voici certains :
Pouvez-vous nous décrire en quelques lignes l'utilité de votre entreprise pour la société dans son ensemble ?
Cette utilité fait-elle l’objet d’un questionnement au niveau stratégique au vu de l’urgence écologique actuelle ? Citez quelques exemples concrets.
Depuis plus de cinq siècles, La Poste accompagne le développement de la société française, et l’engagement sociétal est au cœur de ses missions. Notre stratégie est imprégnée de notre engagement sociétal qui constitue pour nous à la fois un sujet de réinvention et de différenciation de notre entreprise. L’utilité sociétale du Groupe La Poste est ancrée notamment dans quatre missions de service public qui lui sont confiées par l’Etat : le service universel postal, la contribution à l’aménagement du territoire, la distribution de la presse et l’accessibilité bancaire. Au-delà, le Groupe La Poste incarne le service humain pour tous, partout, tous les jours. L’ensemble des missions font de La Poste une entreprise unique, « utile » et « responsable ». Les français placent La Poste au 1er rang des entreprises utiles.
L’urgence écologique est l’un des enjeux du plan stratégique « La Poste 2020 : Conquérir l’avenir ». Ce plan de transformation s’appuie sur les vagues de croissance liées aux transformations de la société telles que la transition énergétique, la silver économie, la logistique urbaine, le e-commerce et la modernisation de l’action publique.
Le Groupe développe une politique d’Engagement Sociétal autour de 3 axes que sont la Cohésion Sociale et Territoriale, l’avènement d’un Numérique Éthique et Responsable et bien sûr les Transitions Écologiques. Dans chacun de ces domaines, le Groupe entend dépasser les enjeux de conformité pour mettre en œuvre un positionnement exemplaire et, dans certains cas, entraîner le changement.
Le Groupe La Poste a décidé de doter formellement d’une Raison d'Être qui sera inscrite au cœur de son nouveau Plan Stratégique à paraître en 2020. Les travaux sont engagés et feront l’objet d’échanges avec des parties-prenantes, internes et externes. L’environnement fera l’objet d’engagements forts et clairs. Au-delà de limiter l’impact de nos activités, il s’agit d’affirmer un positionnement d’entreprise responsable, durable et contributive, avec la volonté d’entraîner l’ensemble de nos parties prenantes.
A. Avez-vous mis en place une comptabilité carbone permettant une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur le climat ? Connaissez-vous les émissions de gaz à effet de serre - pas uniquement le CO2 - sur l’ensemble de la chaîne de valeur (incluant l’utilisation et la fin de vie) dont vous dépendez, discriminées par lignes de produits ou services ?
Est-ce que ces résultats sont exploités dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Citez quelques exemples concrets.
Nous avons mis en place un programme complet dédié à l’ensemble des GES, qui vise à rendre neutre en carbone chaque livraison pour tous les clients sans coût supplémentaire. Cette neutralité carbone s’appuie sur trois leviers : la mesure des émissions de gaz à effet de serre (GES), leur réduction et la compensation des émissions résiduelles. Cet objectif de neutralité se déploie dans chacune des branches d’activité du Groupe qui agissent pour réduire leurs émissions par la mise en œuvre d’optimisation de processus et d’actions concrètes : optimisation des tournées, déploiement de solutions de livraison innovantes telles que Predict et Pickup, renforcement de l’utilisation de véhicules à carburant alternatif et de modes de livraison « doux, formation à l’éco-conduite, la compensation des émissions réalisée par le financement de projets d’énergie propre et renouvelable.
Le Groupe La Poste contribue activement à faire advenir une meilleure gestion des ressources et une économie plus circulaire, et ce à trois niveaux. En tant que « consommateur », La Poste a par exemple déployé depuis plus de dix ans une politique de papier responsable au sein de toutes ses branches d’activités, ainsi qu’une gestion exemplaire de ses déchets d’équipements électriques et électroniques (DEEE). En 2018, 94% de nos DEEE ont été valorisés. Afin d’entrainer le changement, le Groupe propose aujourd’hui une palette de services à ses clients, en couplant à ses offres de logistique des solutions de logistique inversée (ex. collecte) pour favoriser le réemploi et le recyclage d’objets du quotidien, en proposant également des services de mise en relation (ex : consommateurs-réparateurs…). Enfin, l’apport majeur de La Poste à l’économie circulaire, c’est sa capacité à capter et à orienter des ressources diffuses, éparpillées parmi une multitude d’utilisateurs, professionnels et particuliers. Il entend participer au développement de filières de recyclage, réemploi et réparation.
B. Avez-vous un plan crédible, doté de moyens, à échéance 2050 pour diminuer votre impact climatique, ce qui signifie baisser les émissions de votre chaîne de valeur de 4% par an en valeur absolue (et non par produit vendu) ? A quelle échéance et comment prévoyez-vous d'atteindre la neutralité carbone ? Distinguez-vous vos impacts directs de vos impacts retranchés des mécanismes de compensation ?
Nos émissions de GES ont été réduites de 20% entre 2013 et 2018. Nos actions et résultats ont d’ailleurs été salués par le CDP, qui a attribué au Groupe La Poste la notation A en 2019, qui la positionne dans le top 1,8% des entreprises leaders en matière de performance environnementale au niveau mondial parmi les 7000 entreprises notées (et parmi 22 entreprises françaises seulement).
Le Groupe La Poste au travers de La Poste SA, GeoPost et La Banque Postale a pris la décision de se fixer des objectifs de réduction des émissions carbone à horizon 2025. Ces 3 entités ont signé en 2017 une lettre d’engagement auprès du SBTi (Science Based Targets initiative), afin de formaliser et faire valider des trajectoires conformes à l’Accord de Paris. Cet accord, signé en décembre 2015, engage l’ensemble de la communauté internationale dans la lutte contre le changement climatique, pour le maintien d’une hausse de la température moyenne mondiale inférieure à 2°C d’ici 2100.
Plus précisément, La Poste SA est engagée dans une trajectoire de réduction de ses émissions à l’horizon 2020 et progresse en ligne avec cet objectif (- 20 % en 2018 par rapport à 2013).
La trajectoire La Poste SA vient d’être certifiée SBTI, elle vise un objectif global de -30% de baisse de 2013 à 2025 sur les scopes 1, 2 et 3, compatible avec le scénario 2°C. Il se décompose en 2 sous objectifs -51% sur les scope 1 et 2, compatible à 1,5°C confortant la robustesse de notre politique carbone, et -14% sur le scope 3, compatible à 2°C. Notre prochain engagement au niveau Groupe est en cours de formalisation, assurant notre volonté de nous inscrire sur une trajectoire à plus long terme, 2025/2030, compatible avec les efforts demandés aux secteurs de la logistique, de la livraison et du secteur bancaire.
Pour participer à la transition écologique, Le Groupe veille en priorité à diminuer l’empreinte carbone de ses activités. En complément, les branches réduisent leurs émissions de GES via des Fonds Carbone internes, dédiés entre autres au financement de projets internes proposés par les collaborateurs. Les Branches financent également en externe des démarches de développement de puits carbones forestiers au travers du programme Climat + Territoires. Enfin, les émissions de GES n’ayant pas été évitées sont compensées par l’achat de crédit d’émissions sur le marché volontaire.
Au-delà, le Groupe La Poste est un contributeur actif des travaux pour éclairer la voie et rendre possible une France neutre en carbone à l’horizon 2050. La Poste a ainsi contribué à l’élaboration de propositions et de scénarios pour l’étude ZEN 2050 coordonnée par entreprises pour l’environnement (EpE). Par ailleurs, La Poste a participé activement, aux côtés du gouvernement, à l’émergence du label bas carbone.
La Poste a décidé, dès 2015, de soutenir des projets dans les territoires français en faveur de la lutte et de l’adaptation au changement climatique dans les domaines de la gestion forestière et de l’agriculture durable et de contribuer ainsi à la création du Label Bas Carbone.
Dès 2015, La Poste (Branche Service Courrier Colis, Réseau et La Banque Postale) a lancé un dispositif innovant et pionnier : le Programme « Climat+Territoires ». Le financement des 6 premiers projets emblématiques en France a permis de bâtir le référentiel et les méthodes qui constituent le standard de compensation volontaire des émissions de CO2.
C. Avez-vous une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur la biodiversité ? Si oui selon quelle méthode ou avec quels indicateurs ? Cette analyse est-elle exploitée dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Pour réduire votre impact, privilégiez-vous d’abord l’évitement puis la réduction avant la compensation ?
Comme évoqué précédemment, la politique du Groupe est entièrement fondée sur le triptyque mesurer, réduire, compenser déclinée par l’ensemble des branches d’activités.
Notre politique RSE comporte un volet bâtiment et biodiversité soulignant la volonté de l’entreprise de sensibiliser l’ensemble de ses collaborateurs, ainsi que les occupants des bâtiments, à la préservation de la biodiversité et au respect du vivant. Cette politique est notamment alimentée par les réflexions collectives menées au sein d’Urbanisme Bâtiment et Biodiversité (U2B) et de la Ligue pour la Protection des Oiseaux.
Afin d’assurer la prise en compte des enjeux de biodiversité, nous avons cartographié les quelques 12000 sites gérés par notre filiale de gestion immobilière selon la méthodologie Zones d’Intérêt Ecologique (Natura 2000, PNR, APPB, sites Ramsar, réserves naturelles ou encore trames vertes et bleues). Par ailleurs, lors de chaque procédure de certification BREEAM (Building Research Establishment Environmental Assessement Method), des diagnostics écologiques sont réalisés.
De façon très opérationnelle, dans le cadre des rénovations lourdes et des constructions neuves, la biodiversité est intégrée de façon systématique (étude de faisabilité de toitures végétalisées, récupération des eaux pluviales, perméabilisation des sols,…).
Dans le même temps et avant même d’engager des actions de compensation, nous menons une politique de mesure et d’estimation des émissions de CO2, validés par un organisme tiers indépendant, puis mettons en œuvre des actions de réduction des impacts via des solutions pour les transports, bâtiments et clients.
D. Avez-vous une analyse intégrée sur l’ensemble de votre chaîne de valeur des pollutions globales liées à vos activités ? Si oui, sur lesquelles ?
Inspiré de la démarche de management des émissions de gaz à effet de serre, Le Groupe La Poste, acteur majeur du transport et de la logistique, a renforcé par exemple son expertise sur les questions de pollution atmosphérique locale. Depuis 2015, en collaboration avec l’Ademe et France-Nature-Environnement, La Poste a mis en place un dispositif de suivi des émissions de quatre polluants réglementés dans le cadre des normes Euro, sur le périmètre de la flotte de véhicules gérée par Véhiposte, filiale du groupe. La Poste a ensuite défini des objectifs ambitieux en matière de pollution atmosphérique en s’engageant à réduire ses émissions de NOx de 30 % entre 2015 et 2020, et ses émissions de particules de 50 %. Dans un contexte de croissance du e-commerce et des livraisons aux entreprises et aux particuliers, la logistique urbaine est au cœur de ces enjeux. Le Groupe La Poste développe des solutions au service de la ville durable, au service de tous, pour une logistique plus écologique, avec les collectivités locales qui ont l’ambition de réguler l’encombrement des agglomérations et de restituer l’espace urbain aux habitants. Ainsi, la marque URBY du Groupe La Poste propose de réinventer la logistique urbaine en concentrant les flux de marchandises à l’entrée de la ville, en assurant un stockage déporté et une logistique inverse, et en mutualisant les livraisons et les collectes en centre urbain en limitant l’impact sur l’environnement grâce à l’utilisation prioritaire de véhicules à faibles émissions (Electriques, Gaz naturel, Euro 6) ou en mode actif (à pied ou à vélo).
La Poste progresse également tous les jours dans l’éco-conception de ses offres, la diminution de la production de déchets (par exemple en allongeant la durée de vie d’équipements tels les smartphones des facteurs, grâce à de meilleurs procédés de diagnostics et réparation), le réemploi des matériels postaux (véhicules, mobilier, patrimoine postal) et la mutualisation des ressources existantes (développement de nouveaux espaces partagés notamment pour le télétravail). Sur la gestion des déchets également, des plans d’actions vont au-delà de la simple conformité, comme avec la prévention et valorisation des déchets de chantier. À 2020, Poste Immo s’est fixé de valoriser 85% des déchets inertes et 80% des déchets non dangereux non inertes sur ses chantiers. Le Groupe intègre des critères sur les ressources dans ses achats, et sa politique de papier responsable se veut exemplaire, de la sélection des papiers auprès des fournisseurs jusqu’au recyclage en passant par l’ajustement des consommations.
Au-delà de ses propres enjeux, le Groupe La Poste souhaite entrainer le changement et devenir le partenaire naturel de l’économie circulaire. En premier lieu, La Poste développe des offres de logistique inversée afin de collecter des matières en vue de leur réutilisation ou de leur recyclage (papier, carton, déchets de bureaux, cartouches, capsules de café, etc.).
Fort des principes de transitions écologiques sur ces propres usages, Le Groupe La Poste entraîne à la fois l’écosystème de ses clients grâce à ses offres de services et un écosystème plus large de partenaires. L’objectif de notre filiale Recygo est de rendre le tri accessible à tous les bureaux, partout en France. L’offre de service couvre ainsi tous les déchets de bureaux, toutes les tailles d’entreprises et de collectivités, afin de traiter d’amont en aval la production de déchets. Ce service accompagne les collectivités dans la mise en conformité avec le «décret 5 flux» et contribue aux économies de ressources tout en créant des emplois non délocalisables.
E. Avez-vous une analyse intégrée sur l’ensemble de votre chaîne de valeur des pollutions globales liées à vos activités ? Si oui, sur lesquelles ?
La démarche de sobriété au sein du Groupe La Poste a pris plusieurs formes.
En amont, nos collaborateurs RSE ont activement participé à la théorisation du concept de sobriété, et notamment via la rédaction de l’ouvrage #Sobériser. Ce dernier ayant remporté le Prix du Livre Qualité Performance, décerné par le MEDEF, a contribué à l’accélération de la prise de conscience auprès des dirigeants et managers.
Voici quelques exemples de la a déclinaison effective des principes au niveau opérationnel :
F. Adoptez-vous une démarche de sobriété réfléchie à travers le développement de nouvelles offres et à travers votre stratégie marketing (ex : lutte contre la surconsommation) ? Quels exemples pouvez-vous nous donner ?
Le transport et la banque constituent le cœur de nos métiers. Ces activités, non manufacturières, n’induisent pas de dépendance directe vis-à-vis de l’eau ou des matériaux évoqués dans la question.
Nos métiers reposent avant tout sur des activités de service, et nos principales ressources proviennent des compétences de nos collaborateurs, et de l’énergie nécessaire au fonctionnement de notre flotte et de nos bâtiments.
Concernant les matériels que nous utilisons et qui peuvent consommer ce type de matériaux (ordinateurs, véhicules électriques,…), La Poste est orientée vers les meilleures pratiques et formule des exigences vis-à-vis des fournisseurs (y compris sur la recyclabilité des produits).
A. Avez-vous élaboré une analyse des risques induits sur votre activité par les changements climatiques et l’effondrement de la biodiversité (typiquement risques physiques, réglementaires, technologiques, de marché, de réputation…) ? Cette analyse de risque est-elle publiée et si oui où ? Avez-vous élaboré un plan d’adaptation de vos activités au vu de ces risques ? Ce plan intègre–t-il toute la chaîne de votre activité ?
Les risques RSE figurent parmi les risques majeurs identifiés au niveau du Groupe La Poste, dans le cadre d’une démarche pilotée par la Direction des Risques du Groupe. La RSE est également intégrée dans les travaux (cartographie des risques, plans de maîtrise) menés à tous les échelons du Groupe (Direction générale, direction de branche, division ou filiale, établissement) visant à établir les risques pesant sur la pérennité et l’efficacité stratégique ou opérationnelle de chacun d’entre eux. La cartographie des risques et les plans de maîtrise qui résultent de cette démarche sont in fine validés par le Comité exécutif puis par le Comité d’audit du Conseil d’administration. Les facteurs de risque principaux, leur description, leurs impacts potentiels, les principales mesures d’atténuation mises en œuvre sont publiées dans le document de référence. Détaillés dans la DPEF (déclaration de performance extra financière), les plans d’adaptation sont transverses à nos activités.
B. Les enjeux du climat et de la biodiversité ont-ils déjà influencé la revue stratégique de vos actifs ?
De par nos engagements en matière de transitions écologiques, nous avons sciemment intégré des actifs en faveur du climat et de la biodiversité. Ces actifs concernent principalement notre patrimoine bâti et notre flotte de véhicules. Nous disposons notamment de l’une des premières flottes de véhicules électriques au monde. L’inclusion des enjeux climatiques et de la biodiversité dans les choix de ressources que nous faisons prennent donc de multiples formes.
Notre filiale La Banque Postale est particulièrement engagée pour un secteur bancaire responsable. A l’occasion de la tenue de l’assemblée générale annuelle des Nations Unies à New York le 22 septembre 2019, Rémy Weber, Président du directoire de La Banque Postale, a signé les « Principles for Responsible Banking ». Cette signature est une lettre de soutien pour un secteur bancaire responsable, une initiative mondiale lancée par UNEP FI (United Nations Environment Programme - Finance Initiative). Consciente des enjeux climatiques et environnementaux, La Banque Postale s’est engagée en faveur d’une finance durable et responsable. Elle ne finance ni n’investit dans les secteurs du charbon et des énergies fossiles non conventionnelles. La Banque Postale a pris l’engagement d’augmenter sa participation au financement de la transition énergétique et d’atteindre les 3 milliards d’euros d’encours d’ici 2023. Par ailleurs, La Banque Postale Asset Management (LBPAM), filiale de gestion d’actifs de La Banque Postale, s’est engagée à basculer l’ensemble de ses encours en gestion ISR à horizon 2020.
C. Etes-vous prêt à engager les transformations nécessaires de votre entreprise pour être en phase avec les enjeux climat et biodiversité portés par le GIEC et l’IPBES, même si cela doit amener la baisse des rendements économiques ?
Le Groupe La Poste a d’ores et déjà pris des décisions stratégiques en matière de transition énergétique afin d’assurer la pérennité de son modèle de développement. Il y a dix ans, nous lancions un appel d’offres avec une vingtaine d’autres entreprises pour investir dans les véhicules électriques. Cet exemple de transformation est non seulement un engagement écologique précurseur mais aussi un engagement ayant pour but de faire évoluer collectivement l’écosystème. Le Groupe La Poste entend continuer de participer à l’avènement de modèles plus durables. Le développement de la logistique urbaine suppose, aujourd’hui, d’investir dans des infrastructures innovantes et de réinventer les modèles économiques en mutualisant les activités tout au long de la chaîne de valeur. Au-delà de constituer des enjeux de conformité et des risques, les transitions (écologiques, numériques, sociétales) sont porteuses d’opportunités et constituent des moteurs d’innovation qui sont au cœur de notre transformation.
D. Avez-vous réalisé une analyse de l’évolution des marchés dans un monde qui s’inscrit dans la trajectoire des Accords de Paris (c’est à dire dans lequel les émissions baissent de 4% par an) ?
Les principaux marchés sur lesquels nous agissons (transport express, transport et livraison de courrier et de colis, services bancaires) sont très différents et font l’objet d’un travail d’analyse d’impact dédié et de modélisation de trajectoires sectorielles compatibles avec un réchauffement contenu à 2° voire 1,5° par le SBTi qui établit ensuite pour chaque entreprise (au cas par cas et en fonction de son secteur d’activité) la compatibilité de la trajectoire GES avec ces objectifs. Ainsi, dans le cadre de ces travaux, les tendances de croissance/décroissance des secteurs d’activités sont prises en compte pour établir les projections de trajectoire GES à 2025. C’est sur cette base que la trajectoire prévue par La Poste SA à l’horizon 2025 est aujourd’hui certifiée et les autres branches d’activité du Groupe (Géopost et LBP) sont engagées dans un processus similaire.
E. Prenez-vous en compte un prix interne du carbone dans le calcul de rentabilité économique de vos projets ? A quel prix en €/tCO2e
Le mécanisme de prix directeur carbone intégré dans les décisions d’investissements et d’allocation financière sur les projets n’est pas mis en place à date.
Cependant, le prix interne carbone est mis en place sous forme de taxes internes, soit pour la constitution de fonds internes (ex. La Banque Postale) pour réaliser des projets de réduction des émissions, soit pour constituer des fonds de compensation externe sur le marché volontaire (ex. Géopost).
F. Quelle est la part du budget et de vos investissements consacrés à l’approche des problèmes environnementaux et la mise en place de solution, en comparaison avec d’autres postes de dépenses (ex : la communication, le digital) ?
L’identification de la part des budgets et investissements consacrés à l’approche des problèmes environnementaux n’est pas une chose aisée à effectuer dans notre organisation, tant ces problématiques sont intimement imbriquées dans notre développement et nos projets d’investissements. Concrètement, nous avons investi en 2018 au total 1,5 milliard d’euros pour construire notre avenir. Pour nous développer, nous nous appuyons sur plusieurs vagues de croissance qui correspondent aux attentes de la société : l’essor du e-commerce que La Poste accompagne pour en limiter les impacts par la logistique urbaine ; l’accompagnement du vieillissement de la population avec le développement de nouveaux services par La Poste, notamment dans la Silver économie ; le besoin de tiers de confiance numérique auquel La Poste répond grâce à son rôle de tiers de confiance dans le domaine personnel et dans le cadre de la modernisation de l’action publique ; enfin, le besoin de protection et de prévention des risques qui permet à La Banque Postale d’accélérer son développement dans la bancassurance en étant innovante et citoyenne.
Concernant plus spécifiquement les investissements liés aux problématiques environnementales, Le Groupe La Poste a lancé avec succès ses premières émissions de Green Bond. La première (novembre 2018) d’un montant de 500 millions d’euros, permet à La Poste d’assurer le financement des actifs et projets tels que les véhicules propres, les immeubles verts et les énergies renouvelables. La seconde (avril 2019) émise par La Banque Postale pour un montant 750 M€ assure le financement et/ou le refinancement des projets du secteur des Energies Renouvelables (55% des projets étant éoliens et 45% solaires), majoritairement localisés en France.
G. Étant donné que les contraintes de rentabilité à court terme et la mise en place d’une stratégie de transition écologique ambitieuse tirent dans deux directions opposées, de quels mécanismes de régulation interne disposez-vous pour garantir cette transition ?
De par les activités de La Poste, les véhicules (plus de 40 000 utilitaires pour la livraison par exemple) et l’immobilier (1er parc immobilier de France après l’Etat, plus de 11000 bâtiments) constituent 2 domaines majeurs d’investissements et d’entretien, qui concentrent aisément la tension potentielle entre l’exigence de rentabilité à court terme et le déploiement d’une transition écologique ambitieuse. Cette tension est identifiée et sa régulation est facilitée par l’organisation : le Secrétaire Général du Groupe dirige directement la Direction de l’Engagement Sociétal d’une part (garante de la politique RSE), Postimmo (la foncière en charge des bâtiments du Groupe, de leur entretien et fourniture en énergie) et Véhiposte (la filiale propriétaire de l’ensemble des véhicules de La Poste).
Cette gouvernance garantit l’intégration des 3 politiques (RSE, immobilier et véhicules), la cohérence des stratégies d’investissements, ainsi que le positionnement des transitions écologiques au cœur de la transformation du Groupe.
A. Avez-vous mis en place une formation sur les sujets climat, ressources et biodiversité pour le comité exécutif ? le conseil d’administration ? les managers ? l’ensemble des employés ? Avez-vous une communication à destination des actionnaires sur ces sujets ? Si oui, avec quel volume horaire ?
Le Groupe La Poste a mis en place des actions de sensibilisation spécifiques autour de sa stratégie RSE pour une majorité de ses collaborateurs.
L’Institut du Management est l’organisme de formation des managers interne au Groupe. Il propose un e-learning intégrant la politique RSE du Groupe et une formation sur la création de valeur. De plus, tout cadre supérieur nouvellement nommé est sensibilisé à la RSE et à la diversité sur une journée. Le contenu de ces formations est remis à jour chaque année. Il n’existe pas de comptabilisation du volume horaire sur l’ensemble des formations RSE compte-tenu de la diversité des thématiques abordées (économies d’énergie, la gestion des déchets, l’éco-socio-conception des produits, la finance responsable, l’éco-conduite…).
B. Dans quelle proportion intégrez-vous les enjeux environnementaux dans la détermination de la rémunération (pas nécessairement variable) des cadres, et en particulier du directeur général ? Le cas échéant, comment est-elle indexée sur des objectifs quantitatifs ?
La feuille de route du Président du Groupe est composée à hauteur de 50 % d’indicateurs de performance économique et financière, à hauteur de 25 % d’indicateurs de satisfaction client et de performance sociale, sociétale et environnementale, et à hauteur de 25 % d’indicateurs de transformation. L’atteinte des objectifs de cette feuille de route impacte à hauteur de 25 % la part variable des autres membres du Comité exécutif, et à hauteur de 10 % celle des autres cadres dirigeants du Groupe.
C. A quel échelon hiérarchique se trouve la personne responsable des enjeux environnementaux globaux ? Quelle influence a-t-elle sur le fonctionnement de l’entreprise ? A quels processus de décision est-elle formellement intégrée ? Y a-t-il une personne chargée de la stratégie environnement au comité exécutif, et si oui quel est son poste ?
Lors de combien de comités exécutifs les sujets climat ou biodiversité ont-ils été à l’ordre du jour ? Sur combien ?
La RSE est intégrée au reporting mensuel examiné en Comex, au même titre que la marche des affaires de l’entreprise. La RSE est systématiquement intégrée dans les travaux de réflexion stratégique et la définition des politiques mises en œuvre (ex. Véhicules).
Un Comité Qualité et Développement durable (CQDD), émanation du Conseil d’administration, est présidé par un administrateur indépendant depuis 2015 et réuni une fois par trimestre pour rendre compte au Conseil d’Administration de l’avancement des sujets RSE.
La Direction de l’Engagement Sociétal du Groupe est placée directement sous la responsabilité du Secrétaire Général du Groupe, qui est également Directeur Général Adjoint et membre du COMEX.
D. Encouragez-vous vos collaborateurs, à tout échelon hiérarchique, à influencer l’activité de l’entreprise et ses grandes orientations, au vu de l’urgence écologique ? (groupes de travail, possibilité de mener des projets de sobriété, imaginer les métiers de demain,) Quels moyens et marge de manœuvre donnez-vous à vos collaborateurs pour influencer l’évolution de l’entreprise ?
Parmi les nombreux dispositifs participatifs déployés au sein du Groupe, nous pouvons mentionner le programme de « fonds carbone internes » et « 20 projets pour 2020 ».
Les « fonds carbone internes » sont dédiés au financement d’initiatives des collaborateurs (travaux ou équipements) permettant de diminuer l‘empreinte carbone du Groupe. Les projets financés sont choisis parmi des propositions de collaborateurs, dont voici quelques exemples : éco pâturage, abris pour vélos, achat de véhicules GNV, remplacement des éclairages par des LED… Au sein de la Branche Service Courrier Colis, les projets permettent d’économiser 1 500 tonnes de CO2 et plus d’un million d’euros sur leur durée de vie, pour un financement global de 360 000 euros. Des démarches similaires sont déployées dans les autres branches d’activités du Groupe (La Banque Postale, Géopost).
Sur un modèle similaire, le programme d’intrapreneuriat « 20 projets pour 2020 », lancé en 2014, a pour objectif de rendre les postiers acteurs de la transformation de notre Groupe. Les lauréats sont sélectionnés sur huit thématiques et sont détachés à temps plein pour travailler sur des périodes de trois à douze mois. Entre 2014 et 2017, ce programme a mobilisé plus de 3000 collaborateurs et 15 projets lauréats ont été sélectionnés.
La Poste facilite aussi l’engagement de ses collaborateurs par le mécénat ou le bénévolat de compétences. Des postiers s’engagent dans différentes structures et incarnent ainsi l’engagement de notre entreprise
A. Avez-vous une évaluation environnementale de vos fournisseurs et sous-traitants ? Les choisissez-vous selon des critères environnementaux et sociaux ? Ces critères se basent-ils sur des indicateurs quantitatifs qui assurent que la partie prenante s’inscrit dans une transition écologique ambitieuse (dans le cadre des Accords de Paris par exemple) ? Si oui, lesquels ? Quelle est votre marge de progrès à ce niveau ? Quelles améliorations comptez-vous mettre en œuvre ?
Le Groupe La Poste a une conscience aiguë de l’ampleur de son impact dans les territoires, dû à sa puissance d’achat. Aussi, il s’investit de façon marquée dans la maîtrise de sa chaîne d’approvisionnement. Pour cela, il établit un cadre précis et une organisation exigeante pour ses fournisseurs en matière environnementale et sociale.
La vigilance auprès des fournisseurs et sous-traitants a été renforcée en 2018 avec la mise en place d’une plateforme d’autoévaluation par les fournisseurs de leur conformité aux réglementations et normes. Le référentiel d’autoévaluation, établi spécifiquement pour la chaîne d’approvisionnement du Groupe La Poste inclut : le développement durable (ISO 26000), l’environnement (ISO 14001), la santé au travail (ISO 45001), la lutte contre la corruption (ISO 37001), les achats responsables (ISO 20400).
Le Groupe prévoit également le déploiement d’un programme d’audits des fournisseurs du secteur de la livraison. À partir de 2019, une série d’audits annuels est programmée par Le Groupe La Poste et sera réalisée par l’AFNOR.
Les achats de La Poste représentent 8,5 Md€, soit 1/3 du chiffre d’affaires. 95 % sont réalisés auprès de fournisseurs français dont 80% sont des PME.
B. Consacrez-vous des moyens pour influencer les réglementations qui ont ou auraient des effets positifs ou négatifs sur l’environnement ? Quels sont les sujets majeurs sur lesquels vous essayez d’avoir une influence ? Quels sont les groupes d’influence que vous financez ?
Le Groupe La Poste compte parmi les entreprises françaises fortement engagées en faveur du climat, en attestent nos récentes adhésions aux French Business Climate Pledge, TCFD Supporters… et notre soutien à l’organisation du premier G7 «éco-responsable» à Biarritz en août 2019, conformément aux souhaits de la Présidence Française.
Le Groupe La Poste contribue régulièrement au travail réglementaire, dans un sens favorable à l’environnement (loi d’Orientation sur la Mobilité, loi PACTE, loi Economie Circulaire, …) et sur certains domaines comme lors du rapport Notat Sénart sur les « entreprises à mission ».
La réglementation est importante pour les transitions écologiques. Par exemple, tant qu’il ne sera pas possible de faire stationner des véhicules électriques au-dessous du niveau -1 des parkings de la capitale, il demeurera très compliqué de passer à l’échelle sur ce type de véhicules.
Nos modalités d’actions ne reposent pas sur un financement. Notre travail d’influence repose uniquement sur les contributions de nos collaborateurs dans les diverses commissions au sein desquelles ils sont invités à participer du fait de leur appartenance à un Groupe fortement engagé sur les questions environnementales.
A cette dimension réglementaire s’ajoutent des réflexions avec les filières professionnelles. Au travers de partenariats sectoriels et de réunions au sein de groupes de travail, nous contribuons à l’émergence de nouvelles filières, co-construisons des solutions et apportons nos expertises. Nous travaillons par exemple avec l’AVERE (Association nationale pour le développement de la mobilité électrique) ou l’INEC (Institut National de l’Economie Circulaire) depuis leurs débuts.
Nous sommes convaincus que c’est sur la base de ces multiples travaux, échanges, investissements collectifs bénéfiques tant pour nos activités que pour les parties-prenantes, que nous pourrons construire le monde de demain.
Pouvez-vous nous décrire en quelques lignes l'utilité de votre entreprise pour la société dans son ensemble ?
Cette utilité fait-elle l’objet d’un questionnement au niveau stratégique au vu de l’urgence écologique actuelle ? Citez quelques exemples concrets.
Le Groupe Legrand, en tant que spécialiste mondial des infrastructures électriques et numériques du bâtiment, a pour volonté d’accompagner le développement des bâtiments (résidentiels, tertiaires et industriels) dans une logique de progrès pour les collaborateurs, la société et la planète.
A. Avez-vous mis en place une comptabilité carbone permettant une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur le climat ? Connaissez-vous les émissions de gaz à effet de serre - pas uniquement le CO2 - sur l’ensemble de la chaîne de valeur (incluant l’utilisation et la fin de vie) dont vous dépendez, discriminées par lignes de produits ou services ?
Est-ce que ces résultats sont exploités dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Citez quelques exemples concrets.
Legrand a publié un bilan carbone complet en 2011. Les émissions de gaz à effet de serre sont connues et publiées, au global du Groupe, et pour chaque produit à travers les fiches PEP (Profils Environnement Produits) disponibles en ligne.
À l’issue du processus d’éco-design mis en œuvre pour le développement de chaque produit, une analyse d’impact des produits est disponible. Cette analyse est partagée au moment de la décision de lancer un produit (ou pas) et peut influencer le choix du produit ou de sa stratégie industrielle. Legrand considère un prix de la tonne de carbone à 30€ dans ses décisions stratégiques.
B. Avez-vous un plan crédible, doté de moyens, à échéance 2050 pour diminuer votre impact climatique, ce qui signifie baisser les émissions de votre chaîne de valeur de 4% par an en valeur absolue (et non par produit vendu) ? À quelle échéance et comment prévoyez-vous d'atteindre la neutralité carbone ? Distinguez-vous vos impacts directs de vos impacts retranchés des mécanismes de compensation ?
La trajectoire carbone, publiée, validée par l’initiative Sciences Based Target, est de réduire les émissions de CO2 de -30% à horizon 2030 (scope 1 et 2). Cet objectif 2030 est décliné en objectifs pluriannuels, la première étape étant la feuille de route 2019-2021. Un des objectifs de cette feuille de route est la réduction de -7% des émissions absolues de CO2 d’ici 2021, base 2018.
L’objectif à 2050 est de -75%.
> Extract from the SBTI website
Legrand has committed to reducing the greenhouse gas emissions directly related to its energy consumption (scope 1&2) by 30% by 2030 as compared to 2016, and by 75% by 2050.
As regards its indirect emissions (scope 3), Legrand undertakes to incite its raw material and transport service suppliers to measure their own greenhouse gas emissions and to adopt targets for their reduction.
C. Avez-vous une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur la biodiversité ? Si oui selon quelle méthode ou avec quels indicateurs ? Cette analyse est-elle exploitée dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Pour réduire votre impact, privilégiez-vous d’abord l’évitement puis la réduction avant la compensation ?
Nous n’avons pas d’analyse détaillée d’impact sur la biodiversité. Legrand n’exploite pas directement les sols ni la biodiversité dans le cadre de ses activités.
Concernant les matières premières, notre approche est d’optimiser (1) la quantité de matière nécessaire grâce à une approche d’éco-design, (2) le recours à des matières premières recyclées.
Par ailleurs, nous surveillons avec attention notre consommation d’eau et nous avons des objectifs de réduction de 2% par an.
D. Avez-vous une analyse intégrée sur l’ensemble de votre chaîne de valeur des pollutions globales liées à vos activités ? Si oui, sur lesquelles ?
Le reporting environnemental en place sur l’ensemble du périmètre du Groupe permet de consolider l’ensemble des informations suivantes :
Sur l’ensemble de la chaîne de valeur, la seule information globale disponible est l’émission de CO2. (Scope 1 + scope 2 + scope 3).
E. Adoptez-vous une démarche de sobriété réfléchie à travers le développement de nouvelles offres et à travers votre stratégie marketing (ex : lutte contre la surconsommation) ? Quels exemples pouvez-vous nous donner ?
La démarche d’innovation frugale du Groupe consiste à repenser certaines offres en allant à l’essentiel et en remodelant les produits en fonction des besoins primaires des utilisateurs.
La démarche d’innovation frugale de Legrand se concrétise par la conception, le développement et la commercialisation de gammes d’appareillages (prises, interrupteurs) et de disjoncteurs qui permettent d’équiper durablement et en toute sécurité les bâtiments, à des conditions économiques accessibles pour le plus grand nombre. Ceci principalement à destination des nouvelles économies. C’est le cas par exemple en Inde, avec la filiale du groupe Indo Asian et sa gamme d’appareillage Elvira, destinée aux projets résidentiels, ou encore au Brésil, en Turquie, en Algérie, en Afrique de l’Ouest, Centrale et du Sud avec la gamme de protection Practibox.
F. Suivez-vous la consommation mondiale et les stocks disponibles des matériaux dont vous dépendez (cuivre, or, argent, gaz, tungstène, étain, …) ? Calculez-vous votre empreinte en matériaux et en eau ?
Oui ces suivis sont réalisés par le département achat, mais ne sont pas publiés.
A. Avez-vous élaboré une analyse des risques induits sur votre activité par les changements climatiques et l’effondrement de la biodiversité (typiquement risques physiques, réglementaires, technologiques, de marché, de réputation…) ? Cette analyse de risque est-elle publiée et si oui où ? Avez-vous élaboré un plan d’adaptation de vos activités au vu de ces risques ? Ce plan intègre–t-il toute la chaîne de votre activité ?
Ces risques ont été pris en compte dans la démarche d’Enterprise Risk Management du Groupe, mais sans faire l’objet d’une analyse formelle de scénarios comme recommandé par la TCFD. Le sujet est prévu sur l’année 2020.
B. Les enjeux du climat et de la biodiversité ont-ils déjà influencé la revue stratégique de vos actifs ?
Le Groupe Legrand n’a pas d’actif « néfaste » ou très carboné au regard des enjeux climatiques ; en revanche le Groupe, dont la croissance externe est au cœur de la stratégie, a procédé au rachat de plusieurs sociétés pour nourrir l’offre de solutions d’efficacité énergétique, par exemple :
C. Êtes-vous prêts à engager les transformations nécessaires de votre entreprise pour être en phase avec les enjeux climat et biodiversité portés par le GIEC et l’IPBES, même si cela doit amener la baisse des rendements économiques
Nous considérons qu’opposer aujourd’hui enjeux environnementaux au sens large et enjeux économiques est un contre-sens. Par exemple, les investissements pour rendre nos usines et nos bâtiments moins énergivores ont évidemment un coût et donc un impact sur la rentabilité. Dans le même temps, ils rendent l’entreprise plus efficace, plus attractive vis-à-vis des collaborateurs, et aident nos clients à remplir leurs propres objectifs RSE – et en ce sens ils sont donc générateurs de performance économique future.
D. Avez-vous réalisé une analyse de l’évolution des marchés dans un monde qui s’inscrit dans la trajectoire des Accords de Paris (c’est à dire dans lequel les émissions baissent de 4% par an) ?
Oui, et la transition énergétique représente une opportunité pour l’entreprise, plutôt qu’une menace sur ses marchés, en particulier sur les offres de solutions d’efficacité énergétique
E. Prenez-vous en compte un prix interne du carbone dans le calcul de rentabilité économique de vos projets ? À quel prix en €/tCO2e ?
Oui, 30€ par tonne de CO2.
F. Quelle est la part de votre budget et de vos investissements consacrée à l’approche des problèmes environnementaux et la mise en place de solution, en comparaison avec d’autres postes de dépenses (ex : la communication, le digital) ?
Nous n’avons pas de clef analytique dans les reportings financiers pour isoler les investissements et dépenses relatives à la transition énergétique. Par ailleurs :
G. Etant donné que les contraintes de rentabilité à court terme et la mise en place d’une stratégie de transition écologique ambitieuse tirent dans deux directions opposées, de quels mécanismes de régulation interne disposez-vous pour garantir cette transition ?
Nous ne partageons pas ce constat d’une dichotomie entre contraintes de rentabilité de long terme et stratégie ambitieuse de transition écologique. Nous sommes convaincus que des feuilles de route RSE ambitieuses (la feuille de route 2019-2021 est la 4ème pour Legrand), comprenant notamment des objectifs de réduction de CO2, participent à l’attractivité du groupe vis-à-vis des différents « stakeholders » (notamment des collaborateurs et des clients) et donc à sa rentabilité future.
A. Avez-vous mis en place une formation sur les sujets climat, ressources et biodiversité pour le comité exécutif ? le conseil d’administration ? les managers ? l’ensemble des employés ? Avez-vous une communication à destination des actionnaires sur ces sujets ? Si oui, avec quel volume horaire ?
Un module de formation à la RSE au sens large est disponible pour l’ensemble des collaborateurs sur la plateforme Legrand de e-learning. Par ailleurs nous avons un objectif de former 1000 personnes dans le Groupe (acheteurs et décideurs) aux achats responsables d’ici 2021.
B. Dans quelle proportion intégrez-vous les enjeux environnementaux dans la détermination de la rémunération (pas nécessairement variable) des cadres, et en particulier du directeur général ? Le cas échéant, comment est-elle indexée sur des objectifs quantitatifs ?
Depuis 2016, les critères RSE ont été intégrés dans le système de rémunération.
Primes d’intéressement
Plans d’intéressement long terme (actions de performance)
C. Lors de combien de comités exécutifs les sujets climat ou biodiversité ont-ils été à l’ordre du jour ? Sur combien ?
La Directrice de la RSE reporte à la Directrice de la Stratégie et du Développement du Groupe, qui est elle-même membre du comité Exécutif du Groupe.
Par ailleurs, il existe un Comité du Conseil (Comité de la stratégie et de la RSE), constitué de 6 administrateurs, dont 4 indépendants, selon le code de Gouvernement d’entreprises.
D. Encouragez-vous vos collaborateurs, à tout échelon hiérarchique, à influencer l’activité de l’entreprise et ses grandes orientations, au vu de l’urgence écologique ? (groupes de travail, possibilité de mener des projets de sobriété, imaginer les métiers de demain,…) Quels moyens et marge de manœuvre donnez-vous à vos collaborateurs pour influencer l’évolution de l’entreprise ?
Les salariés échangent sur la stratégie de l’entreprise via les comités d’entreprise du Groupe et au sein de chaque département dans lequel ils travaillent.
Par ailleurs, le département de Développement Durable du Groupe recueille des idées et des orientations en provenance des salariés via les sites intranets dédiés (ou tout autre moyen de communication).
A. Avez-vous une évaluation environnementale de vos fournisseurs et sous-traitants ? Les choisissez-vous selon des critères environnementaux et sociaux ? Ces critères se basent-ils sur des indicateurs quantitatifs qui assurent que la partie prenante s’inscrit dans une transition écologique ambitieuse (dans le cadre des Accords de Paris par exemple) ? Si oui, lesquels ? Quelle est votre marge de progrès à ce niveau ? Quelles améliorations comptez-vous mettre en œuvre ?
Oui, nous déployons une approche de coût de cycle de vie « Life Cycle Cost » dans nos procédures d’achats, c’est-à-dire la prise en compte du « coût cumulé d'un produit tout au long de son cycle de vie », depuis sa conception jusqu'à son démantèlement. Cette méthode permet donc d’intégrer des critères de choix allant au-delà des enjeux financiers.
Concrètement lors de la comparaison entre 2 offres fournisseurs, 17,5% de la note est donnée sur la base de critères RSE (pas uniquement environnementaux). Ces critères sont :
B. Consacrez-vous des moyens pour influencer les réglementations qui ont ou auraient des effets positifs ou négatifs sur l’environnement ? Quels sont les sujets majeurs sur lesquels vous essayez d’avoir une influence ? Quels sont les groupes d’influence que vous financez ?
Nous ne finançons aucun Groupe d’influence. Nous sommes actifs au sein des syndicats professionnels de nos filières professionnelles (Fédération des Industries Electriques, Electronique et de Communication).
Par ailleurs, le Groupe Legrand étant engagé auprès du Global Compact et dans l’Initiative SBTi, nous sollicitons l’adhésion de nos clients et de nos fournisseurs à ces démarches.
Pouvez-vous nous décrire en quelques lignes l'utilité de votre entreprise pour la société dans son ensemble ?
Cette utilité fait-elle l’objet d’un questionnement au niveau stratégique au vu de l’urgence écologique actuelle ? Citez quelques exemples concrets.
Les valeurs et engagements du Groupement des Mousquetaires sont en phase avec les 3 piliers du DD : économique, environnemental et social.
Un Groupement de 3000 chefs d’entreprise propriétaires de leurs points de vente qui sont autant de PME mais aussi copropriétaires de 100 % de la holding « Les Mousquetaires » donc indépendants des marchés financiers et directement impliqués dans la direction et la gestion de leur entreprise commune.
Quelques chiffres : 41,6 milliards € de Chiffre d’affaires TTC avec carburant en Europe, 150.000 collaborateurs
4 métiers sous 8 enseignes : Intermaché (IM), Netto, Bricomarché (BM), Brico-Cash, Bricorama, Roady, RapidPareBrise, AmericanCarWash
Un modèle unique de Producteurs et commerçants inscrit dans une logique du « Mieux manger » et du « Mieux produire » avec un triple objectif :
Nous donnons la priorité à la proximité. Les chefs d’entreprise Mousquetaires sont des acteurs locaux, qui participent pleinement à la vie de la cité, ville ou village, dans laquelle ils sont implantés. Convaincus de l’importance du lien social, ces femmes et ces hommes nouent des relations fortes avec leurs clients, soutiennent les associations et, en interne, portent une attention constante à leurs collaborateurs.
Nos entrepreneurs entretiennent des liens pérennes avec les producteurs locaux et avec les dirigeants de PME. Cette implication du quotidien se concrétise par la signature de partenariats, plus de 5 000 à ce jour ! Elle est également formalisée dans la charte « Mousquetaires, partenaires des PME », forte de dix-sept engagements.
Nous misons sur l’interdépendance et la solidarité. Propriétaires de leur point de vente, les chefs d’entreprise sont également copropriétaires du Groupement Les Mousquetaires. Interdépendants et solidaires, ils en assurent bénévolement la gestion deux jours par semaine : c’est le concept du tiers temps cher au Groupement, un concept unique dans la grande distribution.
Cette double casquette est l’un des moteurs de notre réussite. Chacun apporte ses idées, sa personnalité, ses initiatives, et se nourrit de l’expérience des autres.
La mise en commun des moyens et les échanges permanents encouragent les propriétaires de point de vente à faire progresser leur entreprise individuelle, tout en participant pleinement à la réussite de l’entreprise collective.
Nous soutenons l’esprit d’entreprise. Les dirigeants des enseignes du Groupement Les Mousquetaires sont des chefs d’entreprise indépendants, qui ont investi dans leur avenir avec enthousiasme et conviction. Leur esprit d’initiative est soutenu par la solidarité qui s’exerce au sein de notre groupe de distribution depuis 1969.
Plus de 3 000 femmes et hommes sont aujourd’hui engagés à vos côtés, à la tête de leur enseigne, en France, mais aussi en Pologne, en Belgique et au Portugal.
Chaque année, Les Mousquetaires accompagnent plus de 200 nouveaux entrepreneurs dans la création de leur société. Formés par le Groupement, ils sont ensuite soutenus tout au long de leur parcours.
Nos engagements pour le développement durable s’intègrent dans ces valeurs. Vous trouverez tous les détails dans le rapport DD 2018.
Les 3 piliers de la stratégie DD :
Dans nos points de vente, nous avons l’ambition d’offrir à nos clients les produits les plus sains, les plus sûrs et de la meilleure qualité. Nous nous appuyons pour cela sur l’excellence de nos filières de production et sur la démarche qualité de tous nos points de vente.
Notre plan « Employabilité, développement des carrières et des compétences » donne la priorité au bien-être des salariés et à leur évolution professionnelle.
Création de valeur, maîtrise des impacts environnementaux, liens sociaux ou encore économie circulaire : telles sont les thématiques concrètes sur lesquelles le Groupement les Mousquetaires s’engage en tant qu’acteur de proximité.
Autant d’actions qui tendent toutes vers un objectif ambitieux : réduire drastiquement l’empreinte environnementale de notre activité.
A. Avez-vous mis en place une comptabilité carbone permettant une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur le climat ? Connaissez-vous les émissions de gaz à effet de serre - pas uniquement le CO2 - sur l’ensemble de la chaîne de valeur (incluant l’utilisation et la fin de vie) dont vous dépendez, discriminées par lignes de produits ou services ? Est-ce que ces résultats sont exploités dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Citez quelques exemples concrets.
Dès 2007, le Groupement Les Mousquetaires a lancé un bilan carbone sur un point de vente de manière expérimentale. Depuis, des BEGES réglementaires, mais également volontaires, ont été réalisés sur les différentes structures du Groupement (logistique, informatique, etc.).
En 2020, nous lançons une stratégie bas carbone, dans le cadre du programme ACT de l’Ademe (Assessing Carbon Transition) avec un objectif de réduction de nos émissions d’ici 2030 de 40 %. L’année de référence Groupement sera 2018 avec une réduction des émissions globales du Groupement de 5 % par an jusqu’en 2030.
Un bilan carbone sera réalisé en 2021 pour les entités qui représentent 80 % des émissions afin d’obtenir enfin un état des lieux puis un bilan carbone tous les 4 ans. Une trajectoire d’amélioration sera réalisée par entité en 2021.
B. Avez-vous un plan crédible, doté de moyens, à échéance 2050 pour diminuer votre impact climatique, ce qui signifie baisser les émissions de votre chaîne de valeur de 4%[1] par an en valeur absolue (et non par produit vendu) ? À quelle échéance et comment prévoyez-vous d'atteindre la neutralité carbone ? Distinguez-vous vos impacts directs de vos impacts retranchés des mécanismes de compensation ?
Nous n’avons pas à date de démarche globale pour atteindre la neutralité carbone mais nous engageons le déploiement des bilans carbone dans toutes les structures pour mesurer notre impact carbone et engager des actions de compensation globale.
Nous n’attendons pas cette évaluation pour lancer des actions de diminution de notre empreinte environnementale.
Le 3ème pilier de la stratégie DD, être un acteur responsable de proximité intègre le déploiement d’un plan d’économie circulaire avec à 2025 et 2030 plusieurs défis. Il regroupe la stratégie énergies (-40% de consommation d’énergie et GES à 2030, 32% d’énergies renouvelables (ENR) dans nos approvisionnements en énergie, Zéro gaspillage alimentaire et zéro déchets non valorisable en 2025).
Les actions engagées :
Au niveau des points de vente :
Au niveau des produits :
En tant que Producteurs & Commerçants responsables, nous devons offrir à nos clients des produits de qualité répondant aux enjeux actuels : l’écologie, la nutrition, le soutien au monde agricole ou encore le bien-être animal. Les attentes des consommateurs ont évolué, au-delà du goût. Ils souhaitent désormais des recettes plus saines, des listes d’ingrédients courtes et compréhensibles, des emballages plus vertueux ou encore une meilleure rémunération pour les agriculteurs. Nous avons donc établi un plan d’amélioration qualité transverse et ambitieux pour revisiter une grande partie des produits à nos marques et répondre rapidement à leurs attentes, le tout à prix accessibles.
Les projets phares qui ont rythmé l’année 2020 pour Intermarché :
C. Avez-vous une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur la biodiversité ? Si oui selon quelle méthode ou avec quels indicateurs ? Cette analyse est-elle exploitée dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Pour réduire votre impact, privilégiez-vous d’abord l’évitement puis la réduction avant la compensation ?
Nous avons été les premiers à tester le label Biodiversity Progress, en 2015, démarche portée par Bureau Véritas. 40 % de l’économie mondiale repose sur des services produits gratuitement par la nature. Mais le rythme d’utilisation de ces ressources dépasse la capacité de régénération naturelle des écosystèmes. Face à cet enjeu, trois entités du Groupement des Mousquetaires ont accompagné la création du référentiel de labellisation “Biodiversity Progress”, une démarche de préservation des ressources naturelles et d’amélioration de la biodiversité : la Société des eaux d’Aix-les-Bains, dépendante des ressources naturelles de l’impluvium, c’est-à-dire du système de captage et de stockage des eaux pluviales, Hauller, unité de production de vins d’Alsace partenaire de plus de 200 viticulteurs et le Parc de Tréville, au cœur de la nature en Ile-de-France, où sont regroupées la plupart des filiales de service du Groupement.
D’autre part, nous travaillons avec l’ONG Noé pour la labellisation du Parc de Tréville, capitale des Mousquetaires et l’évolution des gammes jardinage et maisons de Bricomarché pour proposer soit des alternatives, soit des suppressions aux produits conventionnels et sensibiliser nos clients aux meilleurs pratiques de jardinage et à l'habitat éco-responsable.
D . Avez-vous une analyse intégrée sur l’ensemble de votre chaîne de valeur des pollutions globales liées à vos activités ? Si oui, sur lesquelles ?
La direction du développement durable rattachée à la Direction générale définit les priorités pour l’ensemble des activités du Groupement. Nous travaillons avec des experts dans le développement durable et nous avons réalisé en 2016 et mis à jour en 2019 notre matrice de matérialité qui définit les enjeux prioritaires par période de 5 ans.
Des plans d’actions découlent de cette stratégie avec pour la diminution de notre impact environnemental, un plan économie circulaire qui regroupe la stratégie énergies (-40% de consommation d’énergie et GES à 2030, 32% d’ENR dans nos approvisionnements en énergie, Zéro gaspillage alimentaire et zéro déchets non valorisable en 2025).
E. Adoptez-vous une démarche de sobriété[1] réfléchie à travers le développement de nouvelles offres et à travers votre stratégie marketing (ex : lutte contre la surconsommation) ? Quels exemples pouvez-vous nous donner ?
Vous trouverez, ci-joint, le dossier de présentation du magasin de Douvaines dans le 74 et lancement du nouveau concept intégrant toute une démarche autour du mieux manger, de la lutte contre le gaspillage alimentaire, du recyclage et de l’économie d’énergies.
F. Suivez-vous la consommation mondiale et les stocks disponibles des matériaux dont vous dépendez (cuivre, or, argent, gaz, tungstène, étain, …) ? Calculez-vous votre empreinte en matériaux et en eau ?
Nous avons une activité très alimentaire et nous attachons en priorité à diminuer notre empreinte carbone sur nos activités France en lien avec la production agricole : logistique, achats locaux, fabrication française de nos produits à marque propre, stratégie énergie, stratégie emballage, stratégie déchets et stratégie de lutte contre le gaspillage. Tous les engagements et les indicateurs de performance sont repris dans le rapport Développement Durable.
A. Avez-vous élaboré une analyse des risques induits sur votre activité par les changements climatiques et l’effondrement de la biodiversité (typiquement risques physiques, réglementaires, technologiques, de marché, de réputation…) ? Cette analyse de risque est-elle publiée et si oui où ? Avez-vous élaboré un plan d’adaptation de vos activités au vu de ces risques ? Ce plan intègre–t-il toute la chaîne de votre activité ?
Nous n’avons pas à date d’analyse de risques globale sur l’impact de nos activités sur la biodiversité. Nous intégrons dans nos plans d’actions des engagements pour la biodiversité ; local au niveau de nos points de vente, le siège social, le développement de gamme de produits, des actions de communications et de sensibilisation des propriétaires de magasins et des collaborateurs. La responsable du pôle environnement de la DDD est aussi responsable du déploiement de la stratégie Biodiversité.
B. Les enjeux du climat et de la biodiversité ont-ils déjà influencé la revue stratégique de vos actifs ?
Oui, les transformations sont en place en particulier dans un plan d’économie circulaire intégrant des objectifs sur les consommations d’énergie, la réduction du gaspillage, des déchets, l’éco-conception des emballages et la modification des pratiques agricoles et types d’approvisionnement.
C. Êtes-vous prêts à engager les transformations nécessaires de votre entreprise pour être en phase avec les enjeux climat et biodiversité portés par le GIEC et l’IPBES, même si cela doit amener la baisse des rendements économiques ?
Oui, nous avons démarré depuis 30 ans, avec la démarche qualité environnementale, une démarche de progrès qui s’appuie sur la direction du développement durable. Elle joue un rôle de veille, anticipation, propose les bonnes pratiques, suit leur application et ceci pour toutes les thématiques de la démarche RSE. L’objectif c’est que cette démarche intègre le modèle économique du Groupement et ceci pour chaque métier de la conception des points de vente jusqu’à leur exploitation.
La transformation sera progressive aussi bien en interne que chez nos partenaires et nos fournisseurs. L’équilibre économique doit intégrer l’objectif de la transformation pour permettre à chacun de se développer et faire face à des modifications de fond des modèles existants.
D. Avez-vous réalisé une analyse de l’évolution des marchés dans un monde qui s’inscrit dans la trajectoire des Accords de Paris (c’est à dire dans lequel les émissions baissent de 4% par an) ?
Nos métiers alimentaires et non-alimentaires analysent l’évolution de la société, en particulier les attentes des consommateurs, mais aussi dans l’échange avec les parties prenantes, la participation aux évolutions réglementaires et en prenant des positions, nous calons nos engagements et déployons des plans d’actions pour participer à la transformation sociétale et environnementale. Le projet Mieux produire pour Mieux manger d’Intermarché le démontre.
E. Prenez-vous en compte un prix interne du carbone dans le calcul de rentabilité économique de vos projets ? À quel prix en €/tCO2e ?
Non, ce n’est pas pris en compte.
F. Quelle est la part du budget et de vos investissements consacrés à l’approche des problèmes environnementaux et la mise en place de solution, en comparaison avec d’autres postes de dépenses (ex : la communication, le digital) ?
Difficile à évaluer, nous n’avons pas consolidé toutes nos dépenses amont et aval pour diminuer notre impact environnemental.
G. Étant donné que les contraintes de rentabilité à court terme et la mise en place d’une stratégie de transition écologique ambitieuse tirent dans deux directions opposées, de quels mécanismes de régulation interne disposez-vous pour garantir cette transition ?
La direction du développement durable joue un rôle de veille et d'anticipation, propose les bonnes pratiques, suit leur application et ceci pour toutes les thématiques de la démarche RSE donc aussi pour le déploiement d’une stratégie de transition écologique. L’objectif c’est que cette démarche intègre le modèle économique du Groupement et ceci pour chaque métier de la conception des points de vente jusqu’à leur exploitation.
A. Avez-vous mis en place une formation sur les sujets climat, ressources et biodiversité pour le comité exécutif ? le conseil d’administration ? les managers ? l’ensemble des employés ? Avez-vous une communication à destination des actionnaires sur ces sujets ? Si oui, avec quel volume horaire ?
Pour début 2020, une formation (une journée de sensibilisation) est en cours de préparation.
Le but de cette formation est de sensibiliser tout d’abord les collaborateurs de la Direction du développement durable sur l’importance de chacun et son rôle d’accompagnement des autres entités sur ces sujets.
La participation du Groupement à l’opération Ensemble Pour Le Climat, en partenariat avec le Club Génération Responsable, a permis également d’impliquer tous les collaborateurs de l’amont à l’aval.
Présentation de l’opération Ensemble pour le climat
Créé par 15 enseignes du retail français engagées au sein du Club Génération Responsable, « Ensemble pour le climat » est le premier événement national de mobilisation et d’action en faveur du climat.
Du 1er au 15 juin 2019, l’opération a sensibilisé collaborateurs, consommateurs et citoyens à travers diverses actions organisées dans les 15 000 points de vente des enseignes participantes (et en ligne sur le site pourleclimat.com).
Les 4500 arbres seront plantés entre le 15 décembre 2019 et le 1er mars 2020 chez 30 agriculteurs dans le cadre d’une démarche d’agroforesterie au bénéfice de la production végétale ou animale.
Au cœur de l’action, quatre enseignes du Groupement Les Mousquetaires se sont mobilisées dans cette opération nationale : Intermarché, Bricomarché, Roady et Poivre Rouge.
Cette opération sera renouvelée tous les 2 ans.
B. Dans quelle proportion intégrez-vous les enjeux environnementaux dans la détermination de la rémunération (pas nécessairement variable) des cadres, et en particulier du directeur général ? Le cas échéant, comment est-elle indexée sur des objectifs quantitatifs ?
Il n’y a pas à date d’objectifs DD et environnementaux intégrés dans la rémunération des cadres dirigeants du Groupement des Mousquetaires.
C. À quel échelon hiérarchique se trouve la personne responsable des enjeux environnementaux globaux ? Quelle influence a-t-elle sur le fonctionnement de l’entreprise ? À quels processus de décision est-elle formellement intégrée ? Y a-t-il une personne chargée de la stratégie environnement au comité exécutif, et si oui quel est son poste ?
Lors de combien de comités exécutifs les sujets climat ou biodiversité ont-ils été à l’ordre du jour ? Sur combien ?
La Direction du développement durable est rattachée à la direction générale du Groupement.
La Direction du développement durable dans le cadre du tiers temps est représentée par 10 adhérents propriétaires d’Intermarché eux-mêmes associés dans le cadre de la Société Les Mousquetaires. Ils participent aux décisions du Groupement et présentent en comité de direction national et régional les enjeux, objectifs et plans d’actions de la démarche DD et environnement.
Le Directeur qualité et DD est membre du comité direction générale.
Un pôle environnement est présent au sein de la Direction DD avec des missions d’appui technique, d’expertise, de gestion des contributions environnement, de développement des activités de valorisation des déchets et du déploiement du plan anti-gaspillage. Il gère aussi le plan climat et l’animation de la communication et sensibilisation sur le sujet.
Il emploie 9 personnes avec 2 ingénieurs environnement.
D. Encouragez-vous vos collaborateurs, à tout échelon hiérarchique, à influencer l’activité de l’entreprise et ses grandes orientations, au vu de l’urgence écologique ? (groupes de travail, possibilité de mener des projets de sobriété, imaginer les métiers de demain,…) Quels moyens et marge de manœuvre donnez-vous à vos collaborateurs pour influencer l’évolution de l’entreprise ?
En 2019, nous avons lancé 2 opérations de sensibilisation, une autour du climat, une pour mobiliser l’ensemble des chefs d’entreprise et des 150 000 collaborateurs à remonter des initiatives RSE et participer à la transformation de l’entreprise.
A. Avez-vous une évaluation environnementale de vos fournisseurs et sous-traitants ? Les choisissez-vous selon des critères environnementaux et sociaux ? Ces critères se basent-ils sur des indicateurs quantitatifs qui assurent que la partie prenante s’inscrit dans une transition écologique ambitieuse (dans le cadre des Accords de Paris par exemple) ? Si oui, lesquels ? Quelle est votre marge de progrès à ce niveau ? Quelles améliorations comptez-vous mettre en œuvre ?
Nous avons engagé une démarche de sensibilisation en lançant il y a 3 ans la signature d’une charte Achat Responsable qui intègre des enjeux environnementaux et sociaux à respecter.
Depuis 10 ans nous travaillons avec des ONG sur les enjeux déforestation et préservation des ressources maritimes. Ce travail aboutit à la rédaction de chartes spécifiques (exigences sociales et environnementales) pour des achats responsables intégrant des commodités identifiées à risque comme le bois exotique, l’huile de palme, le thon, le charbon de bois, le cacao, les espèces maritimes sensibles. Elles sont intégrées dans les appels d’offres des fournisseurs et les invitent à nous faire des propositions en lien avec les exigences sur des plans de transformation de 5 à 10 ans.
Depuis 2 ans, un plan de devoir de vigilance est formalisé et reprend par type d’approvisionnement et risques identifiés nos engagements et exigences pour les marques propres, les importations et les marques nationales.
B. Consacrez-vous des moyens pour influencer les réglementations qui ont ou auraient des effets positifs ou négatifs sur l’environnement ? Quels sont les sujets majeurs sur lesquels vous essayez d’avoir une influence ? Quels sont les groupes d’influence que vous financez ?
Nous suivons toutes les évolutions réglementaires en lien avec la démarche DD et les impacts environnementaux.
Nous sommes associés et intégrons les groupes de travail des ministères dés lors qu’ils ont un lien avec la démarche RSE. Par exemple, en 2015 nous avons signé le pacte pour la lutte contre le gaspillage alimentaire qui a été rédigé pour donner suite à des groupes de travail ministères, professionnels, ONG, experts.
Pouvez-vous nous décrire en quelques lignes l'utilité de votre entreprise pour la société dans son ensemble ?
Cette utilité fait-elle l’objet d’un questionnement au niveau stratégique au vu de l’urgence écologique actuelle ? Citez quelques exemples concrets.
Depuis 110 ans, L’Oréal se consacre au métier de la beauté. Le Groupe s’appuie sur ses 86 000 collaborateurs, dont près de 4 000 chercheurs, pour répondre au mieux à toutes les aspirations de beauté dans le monde. Nous nous sommes construits sur des principes éthiques forts, qui guident notre action, ainsi que sur un programme de développement durable ambitieux, baptisé Sharing Beauty with All, lancé en 2013.
Avec ce programme, nous nous sommes fixés des engagements concrets à fin 2020, qui couvrent l’ensemble de nos impacts et toute notre chaîne de valeur, de la conception des produits à leur distribution, en passant par le processus de production ou encore le sourcing des ingrédients. Nous avons entièrement revu la façon d’exercer notre métier. Par exemple, à chaque fois qu’un produit est inventé ou rénové, nous nous engageons à améliorer son profil environnemental ou social (79 % des produits améliorés en 2018, objectif 100 % en 2020, pour toutes les marques, partout dans le monde).
Le programme Sharing Beauty with All, tout comme l’engagement fort en matière d’éthique, la politique de promotion des diversités ou encore les actions de mécénat menées avec le soutien de la Fondation L’Oréal et par les marques, permet au Groupe de contribuer à 14 des 17 grands Objectifs de développement durable mondiaux déterminés en 2015 par les Nations Unies.
A. Avez-vous mis en place une comptabilité carbone permettant une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur le climat ? Connaissez-vous les émissions de gaz à effet de serre - pas uniquement le CO2 - sur l’ensemble de la chaîne de valeur (incluant l’utilisation et la fin de vie) dont vous dépendez, discriminées par lignes de produits ou services ? Est-ce que ces résultats sont exploités dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Citez quelques exemples concrets.
L’Oréal publie annuellement son Bilan gaz à effet de serre (GES) pour l’ensemble des activités du Groupe afin de mesurer ses émissions de GES. Ce bilan, établi depuis 2007, suit les règles du Green House Gas Protocol, méthode de référence internationale dans ce domaine. Il permet de déterminer les émissions des « scopes 1 et 2 » (émissions carbone directement liées à l’activité) et d’effectuer des estimations des émissions dites de « scope 3 » (émissions indirectes liées à la chaîne de valeur amont / aval de l’entreprise).
Dans le cadre de notre programme Sharing Beauty with All, nous agissons directement sur les scopes 1 et 2, via des programmes de maîtrise de consommation énergétique et d’approvisionnement en énergie renouvelable sur nos sites. Nous avons ainsi réduit de 77 % en valeur absolue les émissions de GES de nos usines et centrales de distribution par rapport à 2005, dépassant notre objectif 2020 de - 60% et alors même que notre production a augmenté de 38% sur cette période. Une partie du scope 3 est également prise en compte : nous impliquons nos fournisseurs dans notre stratégie RSE et les incitons à participer au CDP Supply Chain. Par ailleurs, certaines marques (Biolage, Biotherm, Garnier, Kiehl’s) sensibilisent leurs consommateurs aux éco-gestes.
Pour la période 2020-2030, nous avons défini de nouveaux objectifs intégrant complètement le scope 3 et validés Science Based Targets : - 25% en valeur absolue par rapport à 2016, pour l’ensemble de nos émissions de GES (scopes 1,2 et 3).
B. Avez-vous un plan crédible, doté de moyens, à échéance 2050 pour diminuer votre impact climatique, ce qui signifie baisser les émissions de votre chaîne de valeur de 4% par an en valeur absolue (et non par produit vendu) ? À quelle échéance et comment prévoyez-vous d'atteindre la neutralité carbone ? Distinguez-vous vos impacts directs de vos impacts retranchés des mécanismes de compensation ?
Depuis 2013, nos engagements de réduction d’émissions carbone sont en valeur absolue. En 2018, nous avons commencé à mettre en œuvre nos nouveaux engagements à horizon 2030, validés Science Based Targets : - 25 % en valeur absolue d’ici à 2030, vs 2016, pour les scopes 1, 2 et 3. Ces engagements sont en ligne avec l’objectif « net-zero carbon emissions » porté par l’initiative du UN Global Compact Only our Future, dont L’Oréal fait partie.
Nous visons également d’atteindre la neutralité carbone pour l’ensemble des sites industriels, administratifs et de recherche en 2025. Fin 2018, le Groupe comptait 38 sites industriels neutres en carbone, dont 12 usines.
Enfin, nous distinguons bien nos impacts directs de nos impacts retranchés des mécanismes de compensation. Concernant la compensation, notre ambition Carbon balanced génère des gains carbone au sein de nos filières d’approvisionnement durable (insetting et non offsetting), de façon à contrebalancer les émissions résiduelles de nos usines. Au Burkina Faso, par exemple, où nous nous approvisionnons en beurre de karité auprès de 35 000 femmes et où le bois est l’unique source d’énergie disponible, nous avons facilité l’acquisition de 1 500 foyers améliorés, qui remplacent les foyers traditionnels utilisés pour ébouillanter les noix de karité. Cette installation permet d’éviter l’émission de plus de 2 300 tonnes de CO2 par an et la coupe de près de 800 tonnes de bois. Au total, Carbon Balanced a permis d’éviter l’émission de près de 60 000 tonnes d’équivalent CO2 en 2018.
C. Avez-vous une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur la biodiversité ? Si oui selon quelle méthode ou avec quels indicateurs ? Cette analyse est-elle exploitée dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Pour réduire votre impact, privilégiez-vous d’abord l’évitement puis la réduction avant la compensation ?
Nous évaluons l’impact environnemental de nos produits finis via notre outil SPOT (Sustainable Product Optimization Tool), conforme aux méthodologies de la Commission Européenne (PEF) qui prennent en compte l’impact sur la biodiversité. SPOT est déployé sur toutes les marques du Groupe et permet d’améliorer le profil environnemental et social de 79 % de nos produits en 2018, notamment par un travail sur les packagings et les formules (biodégradabilité et empreinte eau, utilisation de matières premières renouvelables issues de sources durables ou transformées selon les principes de la chimie verte).
Aujourd’hui, 59 % (en volume) de nos matières premières sont renouvelables (majoritairement d’origine végétale). Certains produits présentent un taux de matières premières renouvelables qui dépasse 97 % (Huile de beauté La Provençale Bio, baume Kérastase Aura Botanica...).
En 2018, L’Oréal a renforcé, avec l’appui de l’ONG Rainforest Alliance, sa politique d’approvisionnement durable des ingrédients renouvelables. Elle repose sur les principes suivants :
Nous privilégions donc l’évitement et la réduction, mais avons également des programmes de restauration des habitats naturels dégradés (en Indonésie notamment). Le détail de nos engagements pour la biodiversité est présenté dans le cadre de l’initiative Act4nature.
D. Avez-vous une analyse intégrée sur l’ensemble de votre chaîne de valeur des pollutions globales liées à vos activités? Si oui, sur lesquelles ?
C’est précisément ainsi que notre programme Sharing Beauty with All a été construit : nos engagements couvrent l’ensemble de nos impacts et toute notre chaîne de valeur, de la conception des produits à leur distribution, en passant par le processus de production ou encore le sourcing des ingrédients. Ils sont organisés selon quatre piliers : l’innovation durable, la production durable, la consommation durable, et le partage de la croissance avec les employés, les fournisseurs et les communautés avec lesquelles L’Oréal interagit.
Souhaitant nous inscrire dans une démarche de co-construction pour notre programme Sharing Beauty with All, nous avons dialogué, entre 2011 et 2013, avec des centaines d’organisations et experts représentants du monde académique. Lors de ces consultations, nous avons élaboré une première matrice de matérialité pour affiner notre appréhension des enjeux de développement durable importants aux yeux de nos parties prenantes internes et externes, et les confronter à notre propre stratégie. En 2016, nous avons mis à jour cette matrice suivant une méthodologie alignée sur les critères de la norme ISO 26 000.
E. Adoptez-vous une démarche de sobriété réfléchie à travers le développement de nouvelles offres et à travers votre stratégie marketing (ex : lutte contre la surconsommation) ? Quels exemples pouvez-vous nous donner ?
Oui, le Groupe, mobilise ses consommateurs pour des modes de consommation plus responsables et durables, via :
F. Suivez-vous la consommation mondiale et les stocks disponibles des matériaux dont vous dépendez (cuivre, or, argent, gaz, tungstène, étain…) ? Calculez-vous votre empreinte en matériaux et en eau ?
Nous ne sommes pas concernés par les matériaux que vous citez en exemple. Si nous suivons les stocks disponibles de certains matériaux, nous cherchons avant tout à réduire la pression que nous exerçons sur les ressources, fossiles en premier lieu. Nous favorisons ainsi le recours à des matières premières d’origine renouvelable sourcées de façon durable, ou issues de la chimie verte, c’est-à-dire élaborées via des processus qui réduisent au minimum le nombre d’étapes de synthèse et la consommation de solvants, qui limitent les déchets et préservent le cycle de l’eau. En 2018, 27 % en volume des ingrédients utilisés dans nos formules ont été élaborés selon les principes de la chimie verte.
Nous avons par ailleurs réduit de 48 % (en litre/produit fini) la consommation d’eau dans nos usines et centrales de distribution depuis 2005. Le Groupe réduit ses consommations et met en place des dispositifs de retraitement, recyclage et réutilisation des eaux sur les sites de production. Ajoutés aux efforts réalisés sur l’empreinte eau des formules, ces programmes ont valu à L’Oréal d’obtenir du CDP la note « A » en matière de gestion durable de l’eau.
Aujourd’hui, notre enjeu principal est avant tout lié à l’anticipation des risques posés par le changement climatique pour l’approvisionnement de nos ingrédients renouvelables (disponibilité et prix) comme des conséquences environnementales que pourraient provoquer leur culture (déforestation, appauvrissement des sols, conséquences sur la biodiversité…).
A. Avez-vous élaboré une analyse des risques induits sur votre activité par les changements climatiques et l’effondrement de la biodiversité (typiquement risques physiques, réglementaires, technologiques, de marché, de réputation…) ? Cette analyse de risque est-elle publiée et si oui où ? Avez-vous élaboré un plan d’adaptation de vos activités au vu de ces risques ? Ce plan intègre–t-il toute la chaîne de votre activité ?
Les enjeux environnementaux sont pris très au sérieux, aussi bien dans l’analyse des risques que dans les politiques qui sont mises en place.
En application de la Directive européenne du 22 octobre 2014 portant sur la publication d’informations non-financières et d’informations relatives à la diversité, et conformément aux recommandations de la Task Force on Climate-Related Financial Disclosure, nous avons analysé les principaux risques environnementaux : risques d’origine naturelle, risques liés à l’évolution des attentes des consommateurs, risques de non-conformité réglementaire etc. À titre d’exemple, nous avons mis en place des business continuity plans dans nos usines et centres de distribution, pour éviter qu’un phénomène météorologique extrême provoque un arrêt majeur d’activité.
L’ensemble de ces risques sont présentés en détail dans notre Document de Référence, publié annuellement (p. 151 du DDR 2018) ainsi que dans nos réponses aux questionnaires émis par le CDP, instance internationale indépendante qui évalue la performance environnementale des entreprises sur trois grands sujets : la protection du climat, la gestion durable de l’eau et la lutte contre la déforestation (informations ici). Pour rappel, en 2018, pour la troisième année consécutive, L’Oréal s’est vu décerner trois « A », c’est-à-dire le meilleur score, à chacun des trois classements réalisés par le CDP. L’Oréal est la seule entreprise au monde à avoir obtenu 3 « A » du CDP, trois ans de suite.
B. Les enjeux du climat et de la biodiversité ont-ils déjà influencé la revue stratégique de vos actifs?
Oui nous prenons en compte ces enjeux dans la revue stratégique de nos actifs, notamment industriels. Cela se traduit par une volonté de maîtriser systématiquement les risques liés à la sécurité des personnes, à l’environnement et au changement climatique.
Aujourd’hui, toute implantation ou rénovation de site, toute mise en œuvre de nouveaux équipements ou procédés de fabrication, toute modification dans les process industriels font l’objet d’évaluation des risques et de plans d’actions permettant d’en réduire les impacts potentiels sur les sols, l’eau ou l’air. Par exemple :
C. Êtes-vous prêts à engager les transformations nécessaires de votre entreprise pour être en phase avec les enjeux climat et biodiversité portés par le GIEC et l’IPBES, même si cela doit amener la baisse des rendements économiques ?
Pour le sujet spécifique du climat, nous sommes d’ores et déjà dans cette logique puisque nos premiers objectifs à horizon 2030 ont été validés par l’initiative Science Based Targets. Et c’est aussi en ce sens que nous sommes en train d’élaborer notre programme global de développement durable pour la période 2020-2030 : avec ces nouveaux engagements, nous voulons opérer l’ensemble de nos activités, sur toute notre chaîne de valeur, dans les limites qui ont été définies par la science et qui nous sont imposées par la planète.
Par ailleurs, notre conviction est que la performance économique et la performance environnementale, sociale et sociétale peuvent aller de pair et se renforcer mutuellement. Ainsi, entre 2005 et 2018, nous sommes parvenus à réduire les émissions de carbone de nos sites de production de 77 % en valeur absolue, alors que le volume de notre production a augmenté de 38 %. Sur la même période, la consommation d’eau de nos usines a été diminuée de 48 % par produit fini et de 28 % en valeur absolue.
Nous mènerons toutes les transformations nécessaires pour maintenir et renforcer notre action en matière de protection de l’environnement.
D. Avez-vous réalisé une analyse de l’évolution des marchés dans un monde qui s’inscrit dans la trajectoire des Accords de Paris (c’est à dire dans lequel les émissions baissent de 4% par an) ?
Notre nouveau programme de développement durable, qui va être lancé début 2020, se fonde justement sur l’analyse d’un monde qui respecterait la trajectoire de l’Accord de Paris. C’est dans le cadre de ces limites planétaires et d’un monde aux ressources finies que nous avons calibré nos engagements à 2030 (climat, biodiversité, etc.).
E. Prenez-vous en compte un prix interne du carbone dans le calcul de rentabilité économique de vos projets ? À quel prix en €/tCO2e ?
Non, nous n’utilisons par cet outil économique : les décisions stratégiques et les investissements du Groupe sont guidés par les objectifs de notre programme Sharing Beauty with All (sites industriels et administratifs neutres en carbone, usines « sèches »), qui couvrent l’ensemble de nos impacts et toute notre chaîne de valeur.
F. Quelle est la part du budget et de vos investissements consacrée à l’approche des problèmes environnementaux et la mise en place de solution, en comparaison avec d’autres postes de dépenses (ex : la communication, le digital) ?
Cette approche est effectivement une façon de mettre en avant les efforts fournis par les entreprises, mais, chez L’Oréal, la responsabilité environnementale fait partie intégrante de la stratégie et de tous les métiers. Le programme Sharing Beauty with All, notamment, se caractérise par sa complète intégration à la chaîne de valeur de l’entreprise. C’est pourquoi nous ne séparons pas les coûts et investissements consacrés directement ou indirectement à l’approche des problèmes environnementaux et à la mise en place de solutions.
G. Étant donné que les contraintes de rentabilité à court terme et la mise en place d’une stratégie de transition écologique ambitieuse tirent dans deux directions opposées, de quels mécanismes de régulation interne disposez-vous pour garantir cette transition ?
La rentabilité à court terme n’est pas la seule exigence de notre actionnariat. Depuis plus d’un siècle, L’Oréal s’est construit sur des principes éthiques qui sont le fondement de la culture du Groupe, de son modèle de croissance et de ses politiques en matière de conformité, d’innovation responsable, d’environnement, de responsabilité sociale et sociétale et de mécénat.
Néanmoins, nous avons mis en place plusieurs mécanismes de régulation interne pour assurer notre transition écologique. Premièrement, et ainsi qu’indiqué précédemment, la rémunération de notre Président-Directeur général Jean-Paul Agon, et d’une grande partie du management du Groupe, est en partie indexée sur l’atteinte d’objectifs environnementaux. Par ailleurs, chaque année, L’Oréal rend compte de façon chiffrée et transparente de sa stratégie et de ses résultats au travers d’indicateurs de performance. Le directeur de l’audit interne présente chaque année ses activités, y compris le suivi du processus et des réalisations Sharing Beauty with All. Un panel d’experts internationaux indépendants appelé Panel of Critical Friends se réunit également pour examiner les avancées, apporter un regard critique sur les actions menées et suggérer des améliorations. Enfin, au sein du Conseil d’administration, un Comité Stratégie et Développement Durable a été mis en place pour vérifier l’intégration des engagements de l’entreprise en matière de développement durable, au regard des enjeux propres à l’activité du Groupe et à ses objectifs.
A. Avez-vous mis en place une formation sur les sujets climat, ressources et biodiversité pour le comité exécutif ? le conseil d’administration ? les managers ? l’ensemble des employés ? Avez-vous une communication à destination des actionnaires sur ces sujets ? Si oui, avec quel volume horaire ?
Oui, nous avons mis en place des formations sur les différents sujets de notre programme Sharing Beauty with All, pour l’ensemble de nos parties prenantes. À titre d’exemples :
B. Dans quelle proportion intégrez-vous les enjeux environnementaux dans la détermination de la rémunération (pas nécessairement variable) des cadres, et en particulier du directeur général ? Le cas échéant, comment est-elle indexée sur des objectifs quantitatifs ?
Avec le programme Sharing Beauty with All, le développement durable a été placé au cœur de la stratégie du Groupe. Dès le lancement de ce programme, en 2013, 25% de la rémunération variable annuelle du Président-Directeur général Jean-Paul Agon ont été indexés sur des critères liés à l’avancement des objectifs RSE. Ces critères extra-financiers, simples et surtout quantifiables, sont audités chaque année par les Commissaires aux comptes.
Depuis 2016, des principes similaires s’appliquent à une grande partie du top management et des cadres dirigeants, notamment l’ensemble des directeurs de marques et des directeurs de filiales, le directeur des opérations, le directeur général des achats, etc. Les directeurs d’usine et les chercheurs travaillant dans les laboratoires sont, quant à eux, concernés par cette pratique depuis de nombreuses années.
Ainsi, c’est l’ensemble du management de L’Oréal qui est impliqué dans cette priorité stratégique.
C. À quel échelon hiérarchique se trouve la personne responsable des enjeux environnementaux globaux ? Quelle influence a-t-elle sur le fonctionnement de l’entreprise ? À quels processus de décision est-elle formellement intégrée? Y a-t-il une personne chargée de la stratégie environnement au comité exécutif, et si oui quel est son poste ? Lors de combien de comités exécutifs les sujets climat ou biodiversité ont-ils été à l’ordre du jour ? Sur combien ?
Alexandra Palt, qui est la Directrice générale de la Responsabilité Sociétale et Environnementale, est membre du Comité Exécutif du Groupe. La décision de positionner cette fonction stratégique au Comité Exécutif démontre l’ambition de L’Oréal d’être à la fois un leader économique et un leader environnemental, social et sociétal. Tous les sujets et enjeux liés au développement durable sont donc discutés au plus haut niveau et ensuite déclinés dans les différents départements et divisions du Groupe.
D. Encouragez-vous vos collaborateurs, à tout échelon hiérarchique, à influencer l’activité de l’entreprise et ses grandes orientations, au vu de l’urgence écologique ? (groupes de travail, possibilité de mener des projets de sobriété, imaginer les métiers de demain…) Quels moyens et marge de manœuvre donnez-vous à vos collaborateurs pour influencer l’évolution de l’entreprise ?
Oui, L’Oréal est une entreprise qui accorde beaucoup d’importance à la prise d’initiative de ses collaborateurs.
Quand le Président-Directeur Général Jean-Paul Agon se rend dans les filiales, les équipes lui présentent les nouveaux projets mis en place et font un point sur l’avancement du programme. La Directrice RSE Alexandra Palt anime quant à elle des panels d’employés plusieurs fois par an, pour répondre aux questions, saluer les avancées, recueillir les suggestions.
Depuis 2017, nous organisons également une Sustainability Week, durant laquelle les collaborateurs de près de soixante filiales sont invités à s’informer et à participer à des actions de sensibilisation sur un thème donné, comme les transports verts ou le tri/recyclage des déchets.
Autre exemple d’initiative : nous participons chaque année au sommet One Young World. Une quarantaine de collaborateurs venus d’une grande diversité de pays participent à cette conférence internationale, à l’issue de laquelle ceux qui le souhaitent proposent des projets innovants à mettre en œuvre au sein de leur entreprise, le plus souvent sur des thématiques liées au développement durable. C’est ainsi que nous avons lancé, il y a quelques années, une application baptisée « My Green Coach » qui visait à proposer aux collaborateurs un petit « challenge écologique » à relever chaque jour, sur un mode ludique et engageant.
A. Avez-vous une évaluation environnementale de vos fournisseurs et sous-traitants ? Les choisissez-vous selon des critères environnementaux et sociaux ? Ces critères se basent-ils sur des indicateurs quantitatifs qui assurent que la partie prenante s’inscrit dans une transition écologique ambitieuse (dans le cadre des Accords de Paris par exemple) ? Si oui, lesquels ? Quelle est votre marge de progrès à ce niveau ? Quelles améliorations comptez-vous mettre en œuvre ?
Le Groupe développe une double approche : sélectionner ses fournisseurs en tenant compte de leurs performances environnementales et sociales, et mettre à leur disposition des outils de formation. En 2020, 100% des fournisseurs stratégiques de L’Oréal participeront à son programme de développement durable (en 2018, nous avions atteint 83%).
L’Oréal a défini cinq piliers de performance permettant d’évaluer et sélectionner ses fournisseurs : qualité, RSE, innovation, supply chain et service, et compétitivité. Ces piliers structurent une grille d’évaluation mondiale harmonisée pour tous les domaines d’achats. Le pilier RSE (20% de l’évaluation) contient plusieurs critères, notamment :
Par ailleurs, le Groupe met à disposition des fournisseurs des outils de formation continue pour optimiser leur politique environnementale et sociale. Près de 28% de l’empreinte carbone du Groupe provenant de l’activité de ses fournisseurs, L’Oréal incite ces derniers, depuis 2009, à travailler avec le CDP, dans le cadre du programme CDP Supply Chain, pour se donner des objectifs de réduction de leurs émissions de GES et communiquer leurs plans d’action à fin 2020. En 2018, 437 fournisseurs de L’Oréal avaient engagé une telle démarche, soit 82 % des achats directs du Groupe.
B. Consacrez-vous des moyens pour influencer les réglementations qui ont ou auraient des effets positifs ou négatifs sur l’environnement ? Quels sont les sujets majeurs sur lesquels vous essayez d’avoir une influence ? Quels sont les groupes d’influence que vous financez ?
Nous sommes signataires depuis 2014 de la Déclaration commune sur le lobbying de Transparency International France. Très engagés dans la lutte contre le changement climatique et la protection de l’environnement, nous considérons qu’il est de notre responsabilité de participer aux réflexions et aux engagements collectifs sur ces sujets. Quelques exemples :
Pouvez-vous nous décrire en quelques lignes l'utilité de votre entreprise pour la société dans son ensemble ?
Cette utilité fait-elle l’objet d’un questionnement au niveau stratégique au vu de l’urgence écologique actuelle ? Citez quelques exemples concrets.
LVMH réunit 75 Maisons pour certains multi-centenaires qui créent des produits de haute qualité dans cinq secteurs : Vins & Spiritueux, Mode & Maroquinerie, Parfums & Cosmétiques, Montres & Joaillerie et Distribution sélective.
Il crée des emplois : 156 000 collaborateurs.
Il perpétue des métiers et des savoir-faire artisanaux.
Il innove, la durabilité des produits va de pair avec l’amélioration constante des modes de production.
Il maintient une activité économique grâce à ancrage fort dans les terroirs français surtout, européens et aussi au-delà pour les Vins et Spiritueux. LVMH c’est 300 sites de fabrications, ateliers et chais.
La Direction environnement LVHM, créée en 1992, est rattachée au directeur général délégué membre du Comité Exécutif. Le programme global : LIFE (LVMH Initiatives For the Environment) s’articule autour des neuf enjeux clés de la performance environnementale et définit quatre objectifs stratégiques pour 2020 : la diminution de l’empreinte environnementale des produits, la mise en place de filières d’approvisionnement durables, la baisse des émissions de gaz à effet de serre et l’amélioration de l’impact environnemental des sites.
A. Avez-vous mis en place une comptabilité carbone permettant une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur le climat ? Connaissez-vous les émissions de gaz à effet de serre - pas uniquement le CO2 - sur l’ensemble de la chaîne de valeur (incluant l’utilisation et la fin de vie) dont vous dépendez, discriminées par lignes de produits ou services ?
Est-ce-que ces résultats sont exploités dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Citez quelques exemples concrets.
LVMH a déployé un outil de reporting environnemental dès 1998. Les données collectées sont vérifiées par un tiers indépendant. Sur la question du CO2 sont reportées les scope 1, 2 et 3 ; même si certaines données du scope 3 sont estimées. Un autre outil régulièrement utilisé par le Groupe et Les Maisons est l’analyse du cycle de vie (ACV) des produits, qui comporte un volet carbone. Cela nous a permis de savoir que pour le Groupe, en matière de CO2, il faut se consacrer aux magasins, aux matières (raisins, verre, cuire, coton).
C’est à partir des tous ces résultats que nous avons constitué le programme LIFE avec comme objectifs sur le CO2 :
Pour aller plus loin sur les process opérationnel, LVMH finance une chaire de comptabilité écologique en partenariat avec AgroParisTech dans une approche de soutenabilité dite « forte ».
B. Avez-vous un plan crédible, doté de moyens, à échéance 2050 pour diminuer votre impact climatique, ce qui signifie baisser les émissions de votre chaîne de valeur de 4% par an en valeur absolue (et non par produit vendu) ? À quelle échéance et comment prévoyez-vous d'atteindre la neutralité carbone ? Distinguez-vous vos impacts directs de vos impacts retranchés des mécanismes de compensation ?
Pour LVMH, un plan à 2050 n’est pas crédible : qui peut prédire l’état du monde dans 30 ans, de ses produits, de son mode de fonctionnement, particulièrement compte tenu de l’accélération des évolutions ? En revanche, pour définir nos objectifs sur le moyen terme, nous nous appuyons sur des trajectoires scientifiques, celle du Giec en tout premier lieu, ainsi que la trajectoire étudiée par Ernst Ulrich von Weizsäcker dans le Facteur 4 (diminuer nos émissions de 75% d’ici 2050 par rapport à 2010).
À périmètre constant, nous avons réduit, en valeur absolue, nos émissions de gaz à effet de serre de 16% entre 2013 et 2020.
C. Avez-vous une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur la biodiversité ? Si oui selon quelle méthode ou avec quels indicateurs ? Cette analyse est-elle exploitée dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Pour réduire votre impact, privilégiez-vous d’abord l’évitement puis la réduction avant la compensation ?
LVMH a un plan stratégique sur la biodiversité depuis 2012. Membre fondateur de la FRB, le Groupe est devenu en 2014 la première entreprise privée à rejoindre les huit organismes publics de recherche qui siège à son Conseil d’administration. Nous avons soutenu des thèses sur la mesure de l’impact de nos activités sur la biodiversité depuis plus de 10 ans. Cela a conduit à la création de la méthode IIEB. Les résultats de ces travaux sont intégrés dans nos objectifs LIFE, d’où notre objectif filière : déployer les meilleurs standards dans 70 % des chaînes d’approvisionnement, pour arriver à 100 % en 2025.
L’objectif « Filières » concerne notamment les matières premières suivantes :
Au-delà, bien entendu, nous travaillons en respectant les exigences de la CITES et de l’APA.
À noter que l’ensemble de nos vignobles français sont 0 herbicides.
D. Avez-vous une analyse intégrée sur l’ensemble de votre chaîne de valeur des pollutions globales liées à vos activités ? Si oui, sur lesquelles ?
Une étude spécifique sur l’évaluation de l’impact environnemental de la production des matières premières et de la supply chain a été conduite en 2016. Sur l’ensemble de la chaîne de valeur du Groupe quantifiée, 50 % des émissions sont générées par la production des matières premières et 30 % par le transport amont et aval. Viennent ensuite les émissions générées par les sites de production, les centres logistiques, les bureaux et les boutiques des Maisons (20 %), que celles- ci soient directes (scope 1) ou indirectes (scope 2). Les émissions en aval générées par l’usage des produits (lavage des produits de mode, rinçage de certains produits cosmétiques…) ou leur traitement en fin de vie seront affinés ultérieurement.
Nous avons une vision à peu près complète de notre impact environnementale via des outils comme bilan carbone et la mesure de la biodiversité.
E. Adoptez-vous une démarche de sobriété réfléchie à travers le développement de nouvelles offres et à travers votre stratégie marketing (ex : lutte contre la surconsommation) ? Quels exemples pouvez-vous nous donner ?
La méthode la plus sûre pour réduire notre empreinte environnementale consiste à s’assurer que la durée de vie de nos produits soit la plus longue possible. Pour cette raison, les Maisons de luxe ont beaucoup à apporter à l’économie, car elles ont réussi le tour de force de toujours renouveler leur créativité sans pour autant tomber dans l’éphémère. Cette démarche est rendue possible en raison de notre maîtrise de l’intégralité de la chaîne de valeur, du sourcing des matières premières jusqu’à la distribution de ses produits.
Pour la fin de vie de ses produits, le Groupe utilise depuis 10 ans la plateforme CEDRE (Centre environnemental de déconditionnement et recyclage écologique). En 2018, la plateforme a traité 2 174 tonnes de déchets divers allant de textiles aux testeurs de produits cosmétiques et leur a donné une deuxième vie grâce à plusieurs filières de tri sélectif (verre, carton, bois, métal, plastique, alcool, cellophane, effilocheur, etc.). Elle a notamment mis en place une filière pour la valorisation des pièces métalliques des éléments de maroquinerie.
F. Suivez-vous la consommation mondiale et les stocks disponibles des matériaux dont vous dépendez (cuivre, or, argent, gaz, tungstène, étain...) ?
Calculez-vous votre empreinte en matériaux et en eau ?
Les stocks de matériaux, particulièrement naturels, sont critiques pour LVMH. Un exercice de cartographie des risques a été effectué en 2018 avec l’appui du prestataire externe Verisk Maplecroft, spécialisé dans l’analyse des risques politiques, économiques, sociaux et environnementaux. Une grande variété de facteurs a été analysée, selon une approche géographique et sectorielle dont qualité de l’air, gestion des déchets, stress hydrique, qualité de l’eau, déforestation, changement climatique, risque de sécheresse…
Ces informations sont prises en compte dans les lettres d’affirmation portant sur les dispositifs de gestion des risques et de contrôle interne. Chaque année, la Direction Éthique et Conformité rend compte de la mise en œuvre de la politique d’éthique et conformité auprès du Comité d’éthique et du développement durable du Conseil d’administration.
A. Avez-vous élaboré une analyse des risques induits sur votre activité par les changements climatiques et l’effondrement de la biodiversité (typiquement risques physiques, réglementaires, technologiques, de marché, de réputation...) ? Cette analyse de risque est-elle publiée et si oui où ?
Avez-vous élaboré un plan d’adaptation de vos activités au vu de ces risques ? Ce plan intègre-t-il toute la chaîne de votre activité ?
Voir réponse à la question 2G ou pages 49 à 51 du document de référence.
B. Les enjeux du climat et de la biodiversité ont-ils déjà influencé la revue stratégique de vos actifs ?
Oui, en particulier dans les vins et spiritueux (voir le document de référence p. 106)
C. Êtes-vous prêts à engager les transformations nécessaires de votre entreprise pour être en phase avec les enjeux climat et biodiversité portés par le GIEC et l’IPBES, même si cela doit amener la baisse des rendements économiques ?
Évidemment ! Pour le moment nous avons réussi à décorréler la croissance et l’évolution des émissions de gaz à effet de serre. En effet, alors que le chiffre d’affaire du Groupe augmentait de 60% entre 2013 et 2018, les émissions, elles, « n’augmentaient que » de 7%.
D. Avez-vous réalisé une analyse de l’évolution des marchés dans un monde qui s’inscrit dans la trajectoire des Accords de Paris (c’est à dire dans lequel les émissions baissent de 4% par an) ?
Pas pour le moment mais c’est dans nos objectifs pour notre stratégie post 2020.
E. Prenez-vous en compte un prix interne du carbone dans le calcul de rentabilité économique de vos projets ? À quel prix en €/tCO2e ?
LVMH a décidé a décidé de fixer un prix de 30 euros pour chaque tonne de CO2 générée par les activités de ses Maisons, en particulier par la consommation d’énergie de leurs sites de production et espaces de vente. Les contributions des Maisons sont calculées sur cette base. Elles doivent ensuite dégager un montant d’investissement au moins égal pour financer des projets novateurs permettant de limiter leur empreinte carbone. Le fonds leur donne ainsi un « droit supplémentaire à investir » pour réduire leurs émissions de gaz à effet de serre. Deux types de projet peuvent être financés : les équipements pour réduire ces consommations et la production d’énergies renouvelables. En trois ans, le fonds carbone interne de LVMH s’est imposé comme un levier majeur d’orientation des investissements en faveur du climat. C’est à l’occasion de l’ouverture à Paris de la COP21 (21e Conférence des parties de la Convention cadre des Nations unies sur les changements climatiques), soit en 2015, que ce fonds a été lancé.
F. Quelle est la part de votre budget et de vos investissements consacrés à l’approche des problèmes environnementaux et la mise en place de solution, en comparaison avec d’autres postes de dépenses (ex : la communication, le digital) ?
Ce calcul de la part du budget consacré à l’environnement est extrêmement difficile à mesurer. Les investissements courants qui concernent par exemple la création d’un atelier ou d’une boutique éco-conçus ne font pas l’objet d’une séparation entre « dépense environnement » et « dépense non environnement » car elle est impossible or tous ces projets contribuent à diminuer nos émissions de CO2. Par exemple le travail mené sur nos boutiques a ainsi permis d’améliorer de 16 % l’efficacité énergétique moyenne de chacune d’elles et une très grande partie des dépenses liées ne sont pas comptabilisées comme « environnementales » (ex. 60 millions d’euros dépensés dans les éclairages LED ne sont pas comptabilisés dans les dépenses environnementales).
En 2018, les dépenses purement environnementales de l’entreprise ont atteint 38,8 millions d’euros, dont 26,1 millions d’euros de charges d’exploitation et 12,7 millions d’euros d’investissement. Auxquels il faut ajouter 12 millions d’euros du Fonds Carbone.
G. Étant donné que les contraintes de rentabilité à court terme et la mise en place d’une stratégie de transition écologique ambitieuse tirent dans deux directions opposées, de quels mécanismes de régulation interne disposez-vous pour garantir cette transition ?
Les contraintes de rentabilité ne vont pas nécessairement dans une direction opposée à celle de de l’environnement. Par exemple, les économies d’énergie, d’eau, d’emballage ou remplacer l’avion par le train sont plus rentables. C’est particulièrement vrai quand l’environnement est mis au centre de chaque projet (produit, site).
A. Avez-vous mis en place une formation sur les sujets climat, ressources et biodiversité pour le comité exécutif ? le conseil d’administration ? Les managers ? L’ensemble des employés ? Avez-vous une communication à destination des actionnaires sur ces sujets ? Si oui, avec quel volume horaire ?
En 2016, l’entreprise a créé l’Académie de l’Environnement. Elle est chargée d’élaborer et de déployer des parcours pédagogiques à l’aide de supports variés comme les sessions présentielles, la formation en e-learning ou les classes virtuelles. L’offre de formation comprend un socle d’enseignements de base appelés « les Fondamentaux ». Destinée à l’ensemble des collaborateurs, elle traite notamment des principaux enjeux écologiques, de la gestion d’un système de management environnemental et du droit de l’environnement. S’y ajoutent des modules métiers proposés « à la carte » (tel celui formant à l’éco-conception les personnes exerçant des fonctions de création, R&D et marketing) ainsi qu’un module soft skills pour apprendre à chacun, quelle que soit sa fonction, à convaincre et influencer sur les enjeux environnementaux. Par ailleurs, la quasi-totalité des Maisons ont poursuivi cette année la formation et la sensibilisation de leur personnel à l’environnement. Ces actions représentent un volume total de 20 196 heures.
Le sujet environnement est abordé dans le document de référence, le rapport annuel, le rapport environnement et en Assemblée générale. Nous rencontrons les actionnaires et ils peuvent poser des questions en AG.
B. Dans quelle proportion intégrez-vous les enjeux environnementaux dans la détermination de la rémunération (pas nécessairement variable) des cadres, et en particulier du directeur général ? Le cas échéant, comment est-elle indexée sur des objectifs quantitatifs ?
Oui, un certain nombre de cadres dirigeants, dont le directeur général délégué, voient leur rémunération évoluer en fonction de critères environnementaux, en particulier sur la consommation d’énergie. Dans certaines maisons l’intéressement/participation des salariés est indexée sur des critères environnementaux (ex. recyclage et tri des déchets).
C. À quel échelon hiérarchique se trouve la personne responsable des enjeux environnementaux globaux ? Quelle influence a-t-elle sur le fonctionnement de l’entreprise ? À quels processus de décision est-elle formellement intégrée ? Y a-t-il une personne chargée de la stratégie environnement au comité exécutif, et si oui quel est son poste ? Lors de combien de comités exécutifs les sujets climat ou biodiversité ont-ils été à l’ordre du jour ? Sur combien ?
Sylvie Bénard, Directrice environnement Groupe, est rattachée au directeur général délégué, siégeant au Comex et qui a dans ses fonctions la stratégie environnement. Depuis 2015, avec le soutien de la Direction de l’Environnement, toutes les Maisons ont intégré LIFE au plan stratégique qu’elles présentent tous les ans au Comité Exécutif du Groupe.
D. Encouragez-vous vos collaborateurs, à tout échelon hiérarchique, à influencer l’activité de l’entreprise et ses grandes orientations, au vu de l’urgence écologique ? (groupes de travail, possibilité de mener des projets de sobriété, imaginer les métiers de demain,…) Quels moyens et marge de manœuvre donnez-vous à vos collaborateurs pour influencer l’évolution de l’entreprise ?
Le Groupe développe la communication et l’animation internes, en s’appuyant sur de grands événements comme la Green Week ou en intégrant les problématiques environnementales dans le quotidien des équipes. Chaque maison développe en fonction de sa culture des activités de sensibilisation de ses propres collaborateurs.
Les hackathon internes DARE sont des catalyseurs d’innovation interne qui permettent aux collaborateurs de proposer entre autres des projets liés à l’environnement et au développement durable.
Enfin, un réseau de managers environnement sont chargés de porter, relayer et déployer le programme LIFE au sein de la direction de leur Maison. Le réseau compte plus d’une centaine d’hommes et de femmes aux profils et fonctions variés, ayant en commun une forte expertise environnementale. La Direction de l’Environnement les réunit trois fois par an en commission pour faire un point d’avancement sur les actions menées, les résultats obtenus, les projets en cours ou à venir et de diffuser les bonnes pratiques.
A. Avez-vous une évaluation environnementale de vos fournisseurs et sous-traitants ? Les choisissez-vous selon des critères environnementaux et sociaux ? Ces critères se basent-ils sur des indicateurs quantitatifs qui assurent que la partie prenante s’inscrit dans une transition écologique ambitieuse (dans le cadre des Accords de Paris par exemple) ? Si oui, lesquels ? Quelle est votre marge de progrès à ce niveau ? Quelles améliorations comptez-vous mettre en œuvre ?
Le Groupe s’est équipé dès 2008 de Codes de conduite destinés à encadrer les pratiques des collaborateurs et des fournisseurs. LVMH dispose également de grilles d’audits environnementaux adaptées aux acheteurs. Les Maisons peuvent lancer à tout moment des audits de conformité chez leurs fournisseurs et usent de plus en plus de ce droit.
Les audits lancés au niveau du Groupe, complétés par ceux réalisés par les Maisons, sont un autre outil d’évaluation très utilisé par LVMH pour le pilotage de sa politique environnementale. En 2018, 877 fournisseurs ont fait l’objet de 1 092 audits sociaux et/ou environnementaux. Depuis plusieurs années, LVMH lance par ailleurs des audits de filières pour valider sur le terrain la mise en œuvre de pratiques durables et la qualité des matières premières obtenues. Après par exemple les plantes en provenance de Thaïlande, Chine, Madagascar et Burkina Faso, le cachemire de Mongolie, les mines de Colombie et les cuirs crocodiliens de plusieurs pays, le Groupe s’est par exemple intéressé en 2018 aux seules fermes au monde – toutes installées en France – à élever des lapins Orylag®, dont la fourrure est utilisée par plusieurs Maisons.
Voir également document de référence p. 50 à 52
B. Consacrez-vous des moyens pour influencer les réglementations qui ont ou auraient des effets positifs ou négatifs sur l’environnement ? Quels sont les sujets majeurs sur lesquels vous essayez d’avoir une influence ? Quels sont les groupes d’influence que vous financez ?
D’une manière générale, face aux évolutions réglementaires, le département Affaires publiques du Groupe travaille en étroite collaboration avec le département environnement pour mieux comprendre les enjeux environnementaux et techniques des évolutions réglementaires. Notre position est d’éclairer le législateur de manière concrètes sur les conséquences des différentes options possibles (ex. ZDHC, UICN).
Pouvez-vous nous décrire en quelques lignes l'utilité de votre entreprise pour la société dans son ensemble ?
Cette utilité fait-elle l’objet d’un questionnement au niveau stratégique au vu de l’urgence écologique actuelle ? Citez quelques exemples concrets.
La mission du groupe Michelin est de contribuer au développement de la mobilité durable, élément essentiel au développement humain.
La population mondiale va croître de 7 à 9 milliards d’individus d’ici 2050, principalement en Afrique et en Asie. L’accès de chacun à la mobilité est non seulement une nécessité, mais encore un droit humain ; la capacité à se déplacer conditionne l’accès à la santé, à l’éducation et au travail.
Pour être acceptable, cette mobilité doit être durable, c’est-à-dire sûre, efficiente, accessible et compatible avec le respect des droits de l’homme et de l’environnement.
L’engagement du groupe Michelin en faveur de la mobilité durable s’exprime dans :
A. Avez-vous mis en place une comptabilité carbone permettant une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur le climat ?
Connaissez-vous les émissions de gaz à effet de serre - pas uniquement le CO2 - sur l’ensemble de la chaîne de valeur (incluant l’utilisation et la fin de vie) dont vous dépendez, discriminées par lignes de produits ou services ? Est-ce que ces résultats sont exploités dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Citez quelques exemples concrets.
La comptabilité des émissions de gaz à effet de serre du Groupe permet une évaluation par « scope » (scope 1 et scope 2 depuis 2005 ; scope 3 depuis 2015).
En ce qui concerne le scope 3, compte tenu du nombre important de secteurs d’activité concernés, l’évaluation a été menée avec le soutien d’une société extérieure indépendante, prenant en compte l’ensemble des catégories pertinentes.
Les données sur les émissions de gaz à effet de serre sont publiques et publiées annuellement dans le Document de Référence, ainsi que dans la réponse publique faite au questionnaire « CDP Climate Change ».
Dans le prolongement des travaux de la COP 21, dont le Groupe a été partie prenante, des objectifs de réduction des émissions ont été rendus publics :
En 2018, Michelin a pris l’engagement de se fixer des « Science Based Targets », dans le cadre de la Science Based Targets Initiative. Les cibles de réduction proposées sont en cours d’évaluation par SBTi.
B. Avez-vous un plan crédible, doté de moyens, à échéance 2050 pour diminuer votre impact climatique, ce qui signifie baisser les émissions de votre chaîne de valeur de 4% par an en valeur absolue (et non par produit vendu) ? À quelle échéance et comment prévoyez-vous d'atteindre la neutralité carbone ? Distinguez-vous vos impacts directs de vos impacts retranchés des mécanismes de compensation ?
Comme indiqué ci-dessus, le Groupe a pris deux engagements publics répondant à l’objectif climat fixé lors de la COP 21. Ces objectifs sont soutenus par un plan défini pour 2050 et s’appuient sur plusieurs leviers :
Le pilotage de cette approche est mené en coordination avec le WWF et l’ensemble des leviers mentionnés ci-dessus permet une suivre une trajectoire compatible avec un scénario 2°C telle que proposée à l’organisation indépendante SBTi (Sciences Based Targets).
C. Avez-vous une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur la biodiversité ? Si oui selon quelle méthode ou avec
quels indicateurs ? Cette analyse est-elle exploitée dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Pour réduire votre
impact, privilégiez-vous d’abord l’évitement puis la réduction avant la compensation ?
Une analyse de risques a été réalisée afin de d’identifier les activités du Groupe qui pourraient avoir un effet, positif ou négatif, sur la biodiversité et les écosystèmes.
Cet examen a permis d’identifier en particulier trois secteurs clés concernés : la recherche et le développement ; l’approvisionnement en caoutchouc naturel et, enfin, les sites de production industrielle. Sur la base de cette analyse, le Groupe a établi des plans d’action favorisant la conception de nouveaux produits compatibles avec la protection des écosystèmes ; le développement d’une hévéaculture durable ; enfin, la préservation des écosystèmes locaux situés au voisinage des sites industriels.
Le Groupe a formalisé cette approche en faveur de la biodiversité et de la préservation de la nature en adhérant à l’initiative « act4nature » lancée par EpE (Association Française des Entreprises pour l’Environnement) en 2018.
Les engagements « act4nature » du groupe Michelin s’articulent autour de cinq axes et chacun présente un ou plusieurs objectifs accompagnés d’indicateurs et d’une échéance.
Un bilan des actions engagées sera présenté lors du Congrès de l’UICN en juin 2020.
Par ailleurs, le Groupe Michelin travaille étroitement avec la CDC Biodiversité à travers du Club B4B+ (Business for Positive Biodiversity), sur la construction d’un indicateur d’impact appelé le Global Biodiversity Score (GBS™).
Le Groupe lutte contre l’épuisement des ressources naturelles en s’appuyant sur plusieurs leviers :
Enfin, le Groupe, qui a adopté en 2015 son engagement public caoutchouc naturel durable, co-écrit avec des organisations de la société civile (dont Greenpeace, la FIDH, The Forest Trust, Global Witness et le WWF), a joué un rôle de premier plan dans la création en 2019 de la plateforme mondiale pour le caoutchouc naturel (Global Platform for Sustainable Natural Rubber), laquelle réunit aujourd’hui environ 50% des acteurs de la chaîne de valeur. La protection et la valorisation de la biodiversité est l’un des objectifs de cette plateforme.
D. Avez-vous une analyse intégrée sur l’ensemble de votre chaîne de valeur des pollutions globales liées à vos activités ?
Si oui, sur lesquelles ?
Le groupe Michelin a mis en place des outils de pilotage visant à couvrir l’ensemble de la chaîne de valeur, depuis les matières premières (ex : caoutchouc naturel) jusqu’à la production manufacturière (pilotage au moyen du MEF, Michelin Environnemental Footprint, un indicateur composite incluant l’énergie, les émissions de CO2, les COV, la consommation d’eau, la génération de déchets recyclés et non recyclés), en passant par la conception (réalisation systématique d’analyses de cycle de vie pour les nouveaux produits).
E. Adoptez-vous une démarche de sobriété 2 réfléchie à travers le développement de nouvelles offres et à travers votre stratégie marketing (ex : lutte contre la surconsommation) ? Quels exemples pouvez-vous nous donner ?
Seule société du CAC 40 dont le siège social soit basé en province et attaché à ses racines auvergnates, le Groupe est bien connu pour sa culture de sobriété dans tous les domaines.
L’emploi des ressources (matières premières, énergie) au maximum de leurs capacités a toujours été un trait marquant du Groupe.
Au cours de ces dernières années, plusieurs initiatives ont rendu plus visible cet engagement :
F. Suivez-vous la consommation mondiale et les stocks disponibles des matériaux dont vous dépendez (cuivre, or, argent, gaz, tungstène, étain, …) ? Calculez-vous votre empreinte en matériaux et en eau ?
Le Groupe suit et publie les quantités de matières premières, par grande famille, utilisées lors de la production de ses produits et services. Ces informations sont publiées dans le Document de Référence. Depuis trois ans, il intègre l’utilisation des ressources dans ses analyse de cycle de vie (ACV), devenues systématiques pour tout nouveau projet de conception de produit. En liaison avec l’International Life Cycle Chair (CIRAIG / Polytechnique du Montréal), le Groupe étudie avec l’ensemble de ses parties prenante le principe des limites planétaires.
Au suivi de l’utilisation des matériaux rares, le Groupe ajoute celui de l’eau et publie son empreinte annuelle eau dans le Document de Référence et dans sa réponse au questionnaire « CDP Water Security ». Pour ce faire, il recense les prélèvements au niveau global mais aussi au niveau de chacun des sites industriels. L’enjeu d’eau étant local, Michelin a lancé en 2015 une méthode de diagnostic des risques locaux, à la fois sur les prélèvements et sur la qualité d’eau rejetée.
A. Avez-vous élaboré une analyse des risques induits sur votre activité par les changements climatiques et l’effondrement de la biodiversité (typiquement risques physiques, réglementaires, technologiques, de marché, de réputation…) ? Cette analyse de risque est-elle publiée et si oui où ? Avez-vous élaboré un plan d’adaptation de vos activités au vu de ces risques ? Ce plan intègre–t-il toute la chaîne de votre activité ?
Conscient des risques liés aux gaz à effet de serre et à l’effondrement de la biodiversité, le groupe Michelin a pris des engagements en 2015 sur le climat et en 2018 sur la biodiversité. Les risques liés au changement climatique ont été publiés dans le Document de Référence 2018, selon les recommandations de la « Task Force on Climate Related Financial Disclosure », ainsi que dans notre réponse publique aux questionnaires CDP Climate Change (2018 et 2019).
Depuis début 2019, les équipes qui gèrent la démarche « Entreprise Risk Management » préparent une mise à jour de la cartographie des risques du Groupe pour la famille des risques « environnement ». Les travaux incluent les risques liés au changement climatique et à la biodiversité.Concernant le pilotage des risques de ses activités industrielles, le Groupe a développé un système de management “Environnement et Prévention” (SMEP), certifié ISO 14001. Le SMEP est basé sur une démarche de vérification du respect des exigences locales et des exigences internes du Groupe. Il doit permettre à chacun des sites de maîtriser au quotidien et sur le long terme ses impacts environnementaux. Démarche globale, le SMEP vise à identifier les risques environnementaux mais aussi à proposer pour chacun d’eux des processus d’atténuation et de prévention. Le Groupe a par ailleurs mis sur pied un indicateur de performance environnementale, le Michelin Environmental Footprint (MEF), fondé sur six composantes : la consommation d’énergie, la consommation d’eau, les émissions de COV, les émissions de CO2, la quantité de déchets générée ainsi que la quantité de déchets mise en décharge
B. Les enjeux du climat et de la biodiversité ont-ils déjà influencé la revue stratégique de vos actifs ?
Les enjeux du climat et de la biodiversité ont conduit à des prises de positions stratégiques comme par exemple:
C. Êtes-vous prêts à engager les transformations nécessaires de votre entreprise pour être en phase avec les enjeux climat et biodiversité portés par le GIEC et l’IPBES, même si cela doit amener la baisse des rendements économiques ?
Le groupe Michelin a affiché sa volonté de transformer l’entreprise en communiquant son ambition de croissance équilibrée entre profit, personnes, et environnement. Cette approche est déclinée au sein de chacune des entités internes du Groupe.
D. Avez-vous réalisé une analyse de l’évolution des marchés dans un monde qui s’inscrit dans la trajectoire des Accords de Paris (c’est à dire dans lequel les émissions baissent de 4% par an) ?
Depuis fin 2018, le Groupe pratique l’évaluation des marchés en prenant en compte trois scénarios de changement climatique. Cet exercice est mené par ligne business et lui permet d’anticiper trois scénarios différents pour l’avenir.
E. Prenez-vous en compte un prix interne du carbone dans le calcul de rentabilité économique de vos projets ? À quel prix en €/tCO2e ?
Un prix du carbone a été mis en place le 1er janvier 2016 et les entités ont l’obligation de l’intégrer dans le calcul de rentabilité des investissements industriels liés à la production d’énergie. Le prix fixé à 50 € par tonne pour le périmètre mondial.
F. Quelle est la part de votre budget et de vos investissements consacrée à l’approche des problèmes environnementaux et la mise en place de solution, en comparaison avec d’autres postes de dépenses (ex : la communication, le digital) ?
Le budget d’investissement consacré aux enjeux environnementaux était de 38,6 millions d’euros en 2018, l’équivalent de 2% des investissements du Groupe. Plus de cent équivalents temps plein sont affectées au pilotage de l’approche environnemental du groupe.
Comme mentionné ci-dessus, le Groupe est également le créateur et le promoteur d’un évènement annuel (Sommet mondial de la mobilité durable « Movin’on Summit ») et de communautés d’intérêts (« Movin’on Lab ») sur la mobilité durable. Ces actions, financées en grande partie par le groupe Michelin ou par la Fondation Michelin, sont l’occasion d’échanger entre toutes les parties prenantes (pouvoirs publics, villes, entreprises, ONG…) sur les différentes solutions d’avenir, dans un but d’intérêt général.
G. Étant donné que les contraintes de rentabilité à court terme et la mise en place d’une stratégie de transition écologique ambitieuse tirent dans deux directions opposées, de quels mécanismes de régulation interne disposez-vous pour garantir cette transition ?
Comme nous l’avons indiqué dans les points précédents, le pilotage de notre approche environnement est fait par la gouvernance environnement.
Celle-ci, présidée par le Directeur Industriel, membre du comité exécutif du groupe, a toute autorité pour décider et lancer prescriptions et actions sur les périmètres de l’environnement, de la biodiversité, de l’économie circulaire.
A. Avez-vous mis en place une formation sur les sujets climat, ressources et biodiversité pour le comité exécutif ? le conseil d’administration ? les managers ? l’ensemble des employés ? Avez-vous une communication à destination des actionnaires sur ces sujets ? Si oui, avec quel volume horaire ?
Le comité exécutif du groupe dédie régulièrement depuis début 2015 des séances de travail sur l’élaboration des engagements et actions concernant les enjeux climatiques et biodiversité du groupe; le Comité des parties prenantes externes a lui aussi été sensibilisé aux problématiques du groupe concernant la biodiversité et le climat (le comité des parties prenantes externe est un collège de personnalités représentatives d’organisations avec lesquelles le groupe Michelin interagit (clients, fournisseurs, institutions internationales, ONG, syndicats, universités). Ce comité, qui comprend des hommes et des femmes de huit nationalités différentes, se réunit une fois par an avec l’ensemble des membres du comité exécutif afin d’échanger sur les sujets et problématiques du Groupe, dont les sujets environnementaux.)
Concernant la formation et l’information des employés sur les sujets climat et biodiversité, le Groupe s’appuie sur :
En outre, certaines entités ont mis en place des formations spécifiques sur le développement durable. C’est le cas du département Achats (45 000 fournisseurs), où le parcours de formation obligatoire des nouveaux acheteurs intègre une formation sur les achats responsables.
Enfin, depuis 2014, le Groupe s’est doté d’un responsable « Relations avec les ONG et les organisations de la société civile », dont la mission est d’être à l’écoute des attentes exprimées par les organisations de la société civile. Ce dernier s’appuie sur le réseau des Affaires publiques (25 correspondants dans le monde) pour identifier les sujets et les acteurs pertinents pour le Groupe. Il est en relation directe avec les membres du Comité exécutif et les chefs pays et garantit la qualité du dialogue interne et externe. Il organise au cas par cas des réunions de parties prenantes permettant le débat avec la société civile sur des sujets concernant le Groupe. Enfin, il facilite la co-construction de projets industriels impliquant le Groupe, les pouvoirs publics locaux et les ONG.
B. Dans quelle proportion intégrez-vous les enjeux environnementaux dans la détermination de la rémunération (pas nécessairement variable) des cadres, et en particulier du directeur général ? Le cas échéant, comment est-elle indexée sur des objectifs quantitatifs ?
Jean-Dominique Senard, gérant commandité du groupe (président du groupe Michelin jusqu’en mai 2019), avait, en 2018, une part de sa rémunération variable basée sur des critères “Responsabilité sociale et environnementale” (environnement, droits de l’homme, gouvernances Groupe sur les sujets de RSE)”. Il avait notamment pour objectif la
Signature de l’engagement Sciences Based Target et le déploiement des gouvernances au sein du Groupe dans les domaines Environnement, Droits de l’homme et Mobilité durable.
C. À quel échelon hiérarchique se trouve la personne responsable des enjeux environnementaux globaux ? Quelle influence a-t-elle sur le fonctionnement de l’entreprise ? À quels processus de décision est-elle formellement intégrée ? Y a-t-il une personne chargée de la stratégie environnement au comité exécutif, et si oui quel est son poste ?
Lors de combien de comités exécutifs les sujets climat ou biodiversité ont-ils été à l’ordre du jour ? Sur combien ?
La responsabilité du pilotage des enjeux environnementaux incombe à la gouvernance Environnementale. Cette gouvernance a la délégation du comité exécutif du groupe Michelin pour tout sujet environnemental. Elle est présidée par le directeur industriel, membre du comité exécutif du groupe Michelin et comprend le directeur de la recherche et la directrice de l’Engagement, également membres du comité exécutif du groupe.
La gouvernance Environnement a pour mission de piloter toutes les actions liées au climat, aux émissions de gaz à effet de serre, à la biodiversité et à l’économie circulaire, ainsi que la stratégie environnementale du Groupe. Elle est décisionnaire sur ces sujets, par délégation du comité exécutif du groupe.
La gouvernance Environnement se réunit au minimum trois fois par an pour valider les propositions formulées par les différents comités opérationnels.
D. Encouragez-vous vos collaborateurs, à tout échelon hiérarchique, à influencer l’activité de l’entreprise et ses grandes orientations, au vu de l’urgence écologique ? (groupes de travail, possibilité de mener des projets de sobriété, imaginer les métiers de demain,…) Quels moyens et marge de manœuvre donnez-vous à vos collaborateurs pour influencer l’évolution de l’entreprise ?
Créée il y a cinquante ans, la démarche « Idées de progrès » permet à chaque employé de proposer, dans un cadre formalisé et institutionnalisé, des idées innovantes dans tous les domaines, et notamment dans le champ des progrès environnementaux. Au fil des années, des centaines « d’idées de progrès » ont été validées (et récompensées par une prime ad hoc) et mise en œuvre dans le domaine de l’efficacité énergétique ou matière, amenant le Groupe à réaliser des économies substantielles et à mieux protéger les ressources naturelles.
A. Avez-vous une évaluation environnementale de vos fournisseurs et sous-traitants ? Les choisissez-vous selon des critères environnementaux et sociaux ? Ces critères se basent-ils sur des indicateurs quantitatifs qui assurent que la partie prenante s’inscrit dans une transition écologique ambitieuse (dans le cadre des Accords de Paris par exemple) ? Si oui, lesquels ? Quelle est votre marge de progrès à ce niveau ? Quelles améliorations comptez-vous mettre en œuvre ?
Depuis 2012, Michelin a initié une démarche d’évaluation de ses fournisseurs focalisée sur des critères RSE. Ces évaluations prennent la forme d’audits documentaires qui mesurent la performance de ses principaux fournisseurs sur 21 indicateurs RSE regroupés en quatre thèmes : Environnement, Social & droits de l’homme, Éthique, et Achats responsables.
En 2018, 654 fournisseurs clés du Groupe ont une évaluation RSE valide. 78% d’entre eux satisfont aux standards Michelin (avec un résultat supérieur ou égal à 45/100) . À noter que 90% des achats de matières premières et 85% des achats de caoutchouc naturel sont couverts par ces audits documentaires.
Les fournisseurs qui ne sont pas conformes aux standards sont enjoints d’engager un plan d’amélioration de leur performance RSE. Une réévaluation a systématiquement lieu et peut mener, en cas d’absence de progrès, à la fin des relations contractuelles avec le fournisseur.
Cette démarche est complétée par des questionnaires d’auto-évaluation qui peuvent être utilisés lors des appels d’offres par les acheteurs lorsque les sociétés ne font pas partie du panel d’audits documentaires.
Les audits qualité réalisés sur site comprennent aussi des questions liées aux enjeux RSE.
La prise en compte de critères RSE dans les appels d’offre est une pratique déjà existante dans le Groupe, et que nous cherchons à étendre.
En complément une démarche particulière pour les achats de caoutchouc naturel est mise en place, avec , entre autre, le déploiement d’une application mobile, RUBBERWAY®, destinée à collecter des informations RSE auprès des différents acteurs de la chaîne d’approvisionnement en caoutchouc naturel (petits planteurs, grandes plantations, intermédiaires, usines de transformation de la matière première), en collaboration avec les fournisseurs.
Les données récoltées sont analysées sur une plateforme web et la cartographie réalisée permet de mettre en lumière les zones à risques sociaux et environnementaux. Ces résultats sont partagés avec les fournisseurs et peuvent donner lieu à l’élaboration de plans de progrès.
B. Consacrez-vous des moyens pour influencer les réglementations qui ont ou auraient des effets positifs ou négatifs sur l’environnement ? Quels sont les sujets majeurs sur lesquels vous essayez d’avoir une influence ? Quels sont les groupes d’influence que vous financez ?
Actuellement, le groupe mène des actions dans le but d’influencer les réglementations européennes et mondiales sur les sujets suivants :
Le groupe Michelin
C. Avez-vous une évaluation environnementale de vos fournisseurs et sous-traitants ? Les choisissez-vous selon des critères environnementaux et sociaux ? Ces critères se basent-ils sur des indicateurs quantitatifs qui assurent que la partie prenante s’inscrit dans une transition écologique ambitieuse (dans le cadre des Accords de Paris par exemple) ? Si oui, lesquels ? Quelle est votre marge de progrès à ce niveau ? Quelles améliorations comptez-vous mettre en œuvre ?
Depuis 2012, Michelin a initié une démarche d’évaluation de ses fournisseurs focalisée sur des critères RSE. Ces évaluations prennent la forme d’audits documentaires qui mesurent la performance de ses principaux fournisseurs sur 21 indicateurs RSE regroupés en quatre thèmes : Environnement, Social & droits de l’homme, Éthique, et Achats responsables.
En 2018, 654 fournisseurs clés du Groupe ont une évaluation RSE valide. 78% d’entre eux satisfont aux standards Michelin (avec un résultat supérieur ou égal à 45/100) . À noter que 90% des achats de matières premières et 85% des achats de caoutchouc naturel sont couverts par ces audits documentaires.
Les fournisseurs qui ne sont pas conformes aux standards sont enjoints d’engager un plan d’amélioration de leur performance RSE. Une réévaluation a systématiquement lieu et peut mener, en cas d’absence de progrès, à la fin des relations contractuelles avec le fournisseur.
Cette démarche est complétée par des questionnaires d’auto-évaluation qui peuvent être utilisés lors des appels d’offres par les acheteurs lorsque les sociétés ne font pas partie du panel d’audits documentaires.
Les audits qualité réalisés sur site comprennent aussi des questions liées aux enjeux RSE.
La prise en compte de critères RSE dans les appels d’offre est une pratique déjà existante dans le Groupe, et que nous cherchons à étendre.
En complément une démarche particulière pour les achats de caoutchouc naturel est mise en place, avec , entre autre, le déploiement d’une application mobile, RUBBERWAY®, destinée à collecter des informations RSE auprès des différents acteurs de la chaîne d’approvisionnement en caoutchouc naturel (petits planteurs, grandes plantations, intermédiaires, usines de transformation de la matière première), en collaboration avec les fournisseurs.
Les données récoltées sont analysées sur une plateforme web et la cartographie réalisée permet de mettre en lumière les zones à risques sociaux et environnementaux. Ces résultats sont partagés avec les fournisseurs et peuvent donner lieu à l’élaboration de plans de progrès.
D. Consacrez-vous des moyens pour influencer les réglementations qui ont ou auraient des effets positifs ou négatifs sur l’environnement ? Quels sont les sujets majeurs sur lesquels vous essayez d’avoir une influence ? Quels sont les groupes d’influence que vous financez ?
Actuellement, le groupe mène des actions dans le but d’influencer les réglementations européennes et mondiales sur les sujets suivants :
Le groupe Michelin
Pouvez-vous nous décrire en quelques lignes l'utilité de votre entreprise pour la société dans son ensemble ?
Cette utilité fait-elle l’objet d’un questionnement au niveau stratégique au vu de l’urgence écologique actuelle ? Citez quelques exemples concrets.
Le monde numérique offre de nombreuses opportunités de développement pour les individus, les communautés, les territoires. Mais nous ne devons pas ignorer ses profondes inégalités. « Une personne sur deux dans le monde n’a pas accès à internet et une personne sur trois n’a pas de téléphone mobile. L’accès aux services citoyens fondamentaux est plus difficile. La diffusion de l’information et du savoir leur est restreinte et ils ne profiteront jamais d’une part significative de l’économie. Pour Orange, le sujet est au cœur de notre métier, cela nous concerne tous. Nous défendons l’idée d’un progrès technologique dont les bénéfices sont partagés par tout le monde et qui ne fabrique pas en lui-même de nouvelles exclusions ou discriminations » (Stéphane Richard)
Nous avançons concrètement dans cette réflexion concernant l’utilité de l’entreprise pour la société dans son ensemble.
Ainsi, à l’occasion de l’Assemblée Générale du Groupe qui s’est tenu en mai dernier, Stéphane Richard a annoncé le lancement d’une réflexion sur la raison d’être du Groupe impliquant l’ensemble des parties prenantes.
La raison d’être sera révélée à l’occasion de la présentation du Plan Stratégique 2025 prévue en décembre prochain et sera soumise au vote des actionnaires pour intégration dans les statuts en 2020.
A. Avez-vous mis en place une comptabilité carbone permettant une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur le climat ? Connaissez-vous les émissions de gaz à effet de serre - pas uniquement le CO2 - sur l’ensemble de la chaîne de valeur (incluant l’utilisation et la fin de vie) dont vous dépendez, discriminées par lignes de produits ou services ?
Est-ce que ces résultats sont exploités dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Citez quelques exemples concrets.
Depuis de nombreuses années le Groupe Orange est vigilant vis-à-vis de son empreinte environnementale. Le Groupe a déployé de vastes plans d’actions pour réduire l’empreinte de son usine à produire des services : les réseaux, bâtiments et mobilité. Depuis 2010, avec le plan Green ITN, l’émission de 2,7 millions de tonnes de CO2 a été évitée.
D’autre part le Groupe s’engage à aider ses clients à réduire leur empreinte environnementale et protéger les ressources naturelles liées à son empreinte. Plus de 10 millions de téléphones ont été collectés ces 10 dernières années afin d’être recyclés. Ce sujet est déjà intégré dans le plan stratégique 2020 du Groupe depuis plusieurs années et sera renforcé sur la période 2020 - 2025.
Par ailleurs, avec l’aide de Carbone 4, nous avons mis en place une comptabilité carbone, incluant les gaz autres que le C02, sur les scopes 1,2, 3, que nous suivons régulièrement, pour prendre des mesures correctives afin d’être aligné avec ce qui est demandé par l’Accord de Paris et notamment avec la trajectoire 1.5° du GIEC.
Enfin, nous avons pris aussi l’engagement de déployer l’économie circulaire dans l’ensemble de nos processus, y compris en relation avec l’ensemble de la chaîne de valeur, en discutant avec nos fournisseurs, en mettant en place des standards avec l’Union Internationale des Télécommunications et en construisant des projets communs avec la Fondation Ellen Mac Arthur.
B. Avez-vous un plan crédible, doté de moyens, à échéance 2050 pour diminuer votre impact climatique, ce qui signifie baisser les émissions de votre chaîne de valeur de 4% par an en valeur absolue (et non par produit vendu) ? À quelle échéance et comment prévoyez-vous d'atteindre la neutralité carbone ? Distinguez-vous vos impacts directs de vos impacts retranchés des mécanismes de compensation ?
Oui, dans notre plan stratégique 2020-2025, le Groupe Orange s’engage à être Net Zéro Carbone au plus tard en 2050 (en accord avec recommandation du GIEC) avec un baisse des émissions de l’ordre de 4 % par an en valeur absolues. Le plan comprend des mesures d’efficacité énergétique avec des plans d’actions complets sur nos réseaux, bâtiments et flotte et le recours de plus en plus important à des énergies renouvelables, avec création notamment de fermes solaires en zone MEA. Le Groupe Orange privilégie les réductions réelles et refuse de faire appel à de la compensation hors capture physique de carbone pour les émissions résiduelles.
Actuellement, nous travaillons à la mise en place d’une méthodologie au niveau du secteur des TIC avec l’Union Internationale des Télécommunications.
C. Avez-vous une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur la biodiversité ? Si oui selon quelle méthode ou avec quels indicateurs ? Cette analyse est-elle exploitée dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Pour réduire votre impact, privilégiez-vous d’abord l’évitement puis la réduction avant la compensation ?
Oui, nous avons réalisé une analyse détaillée en utilisant la méthodologie du WBCSD sur les services écosystémiques, en coopération avec Carbone 4. Le résultat montre que le Groupe Orange a un faible impact sur la biodiversité. Le principal impact est indirect via le changement climatique.
Il faut souligner que les services d’Orange peuvent être une partie de la solution pour mieux connaître les impacts biodiversité. Deux projets ont été lancés et déployés. Le premier a été mené avec le Centre de Recherche sur les Ecosystèmes d’Altitude (CREA, ONG) à Chamonix, pour étudier les impacts faune-flore-température du changement climatique sur le massif du Mont-Blanc et permettre aux scientifiques de recommander des mesures d’adaptation. Le CREA avec Orange a reçu le prix Momentum for Change des Nations Unies à la COP 23 à Bonn.
Orange a lancé un deuxième projet avec Orange Marine et Argo pour étudier les impacts du changement climatique sur les Océans.
D. Avez-vous une analyse intégrée sur l’ensemble de votre chaîne de valeur des pollutions globales liées à vos activités ? Si oui, sur lesquelles ?
Orange n’est pas classé comme ayant une activité très polluante mais s’efforce de faire une analyse complète de ses pollutions. Les deux tiers des pays du Groupe sont certifiés ISO 14001, font une analyse des risques environnementaux (ICPE, REACH, ROHS, ressources rares…) et prennent des mesures correctives le cas échéant.
E. Adoptez-vous une démarche de sobriété réfléchie à travers le développement de nouvelles offres et à travers votre stratégie marketing (ex : lutte contre la surconsommation) ? Quels exemples pouvez-vous nous donner ?
Le Groupe a prévu dans son plan 2020-2025 d’inclure des aspects relatifs à la sobriété pour aider ses clients à réduire leurs impacts environnementaux en les incitant à utiliser de manière plus précautionneuse les services proposés.
Par ailleurs, le Groupe a déjà mis en place le reconditionnement systématique des boxes clients (utilisées jusqu’à 5 fois) pour économiser le recours aux matières premières et à de l’énergie pour la fabrication, la collecte et le recyclage de mobiles (10 Millions de mobiles collectés en 10 ans) et une place de marché pour la réutilisation des équipements réseaux et informatiques.
F. Suivez-vous la consommation mondiale et les stocks disponibles des matériaux dont vous dépendez (cuivre, or, argent, gaz, tungstène, étain...) ?
Calculez-vous votre empreinte en matériaux et en eau ?
Oui, nous avons fait une étude de criticité vis-à-vis des ressources rares, identifié 13 métaux critiques. Le Groupe a une équipe d’experts qui suivent les stocks disponibles et étudient des solutions de substitution. Orange a assuré la présidence du Groupe de l’Industrie du COMES (Bercy) sur ces sujets.
L’impact du Groupe sur l’eau ne paraît pas être important comparé à d’autres secteurs.
A. Avez-vous élaboré une analyse des risques induits sur votre activité par les changements climatiques et l’effondrement de la biodiversité (typiquement risques physiques, réglementaires, technologiques, de marché, de réputation...) ? Cette analyse de risque est-elle publiée et si oui où ?
Avez-vous élaboré un plan d’adaptation de vos activités au vu de ces risques ? Ce plan intègre-t-il toute la chaîne de votre activité ?
Oui, une analyse complète a été élaborée, dans le cadre de la matrice des risques du Groupe et dans le plan de vigilance. Un plan d’adaptation aux risques réglementaires et de réputation a été élaboré et est suivi tous les 6 mois. Un plan d’adaptation aux risques physiques est en cours d’élaboration. Ces plans concernent tous les métiers et intègrent les risques physiques et de réputation encourus par les principaux fournisseurs du Groupe.
Vous pouvez retrouver la matrice des risques du Groupe dans notre rapport annuel intégré 2018.
B. Les enjeux du climat et de la biodiversité ont-ils déjà influencé la revue stratégique de vos actifs ?
Cela n’est pas encore le cas concernant le climat. Ces enjeux devraient être intégrés pour la période 2020-2025.
L’impact en matière de biodiversité du Groupe est encore limité.
C. Êtes-vous prêts à engager les transformations nécessaires de votre entreprise pour être en phase avec les enjeux climat et biodiversité portés par le GIEC et l’IPBES, même si cela doit amener la baisse des rendements économiques ?
Pour le secteur des TIC, pour la GSMA présidée par Stephane Richard, la lutte contre le changement climatique est perçue comme une opportunité possible de croissance économique dans le cadre de la transformation énergétique et sociétale bas carbone, au-delà des efforts à fournir.
Pour le Groupe Orange, la lutte contre le changement climatique est devenue une priorité du Comité Exécutif.
D. Avez-vous réalisé une analyse de l’évolution des marchés dans un monde qui s’inscrit dans la trajectoire des Accords de Paris (c’est à dire dans lequel les émissions baissent de 4% par an) ?
Oui, nous réalisons des études avec différents cabinets. Il semblerait que le secteur des TIC ne soit pas le plus affecté par les transformations nécessaires. Au contraire, le secteur a anticipé et anticipe les transformations nécessaires (efficacité énergétique, passage au renouvelable et séquestration physique de carbone) et pourra bénéficier d’opportunités.
E. Prenez-vous en compte un prix interne du carbone dans le calcul de rentabilité économique de vos projets ? À quel prix en €/tCO2e ?
Non, pas à ce stade. Nous avons une démarche volontariste d’investissement dans l’efficacité énergétique (Plan Green ITN depuis 2008) et les énergies renouvelables (Programme Oryx plus de 3000 Sites solaires, Programme ESCO, PPA, Création de fermes solaires en Jordanie puis d’autres pays de la zone MEA). Par ailleurs, nous travaillons au déploiement d’une approche systématique d’économie circulaire dans tous les métiers du Groupe.
F. Quelle est la part de votre budget et de vos investissements consacrés à l’approche des problèmes environnementaux et la mise en place de solution, en comparaison avec d’autres postes de dépenses (ex : la communication, le digital) ?
Confidentiel
G. Étant donné que les contraintes de rentabilité à court terme et la mise en place d’une stratégie de transition écologique ambitieuse tirent dans deux directions opposées, de quels mécanismes de régulation interne disposez-vous pour garantir cette transition ?
Pour Orange, ces contraintes et ambitions ne paraissent pas tirer dans deux directions opposées.
En effet, en tant qu’opérateur de réseaux bâtis pour durer longtemps, il est vital pour le Groupe de maîtriser ses coûts énergétiques dans la durée et sur toutes ses géographies, en se couvrant le plus tôt possible vis-à-vis de probables augmentations du prix de l’électricité à moyen et long terme.
Les éventuels besoins de régulation interne sont traités au Comité Exécutif Groupe et au niveau des métiers.
A. Avez-vous mis en place une formation sur les sujets climat, ressources et biodiversité pour le comité exécutif ? le conseil d’administration ? Les managers ? L’ensemble des employés ? Avez-vous une communication à destination des actionnaires sur ces sujets ? Si oui, avec quel volume horaire ?
Le COMEX a été sensibilisé aux enjeux climatiques.
En outre, le règlement intérieur a été modifié en décembre dernier afin de prévoir (article 14, extrait voir ci-dessous) que chaque administrateur puisse bénéficier, s’il le souhaite, d’une formation sur les enjeux de l’entreprise en matière de responsabilité sociale et environnementale.
Article 14. Formation :
De façon générale, chaque administrateur peut bénéficier, s’il le juge nécessaire, d’une formation complémentaire sur les spécificités de l’entreprise, ses métiers, son secteur d’activité et ses enjeux en matière de responsabilité sociale et environnementale.
Nous avons mis en place une série de conférences en interne dédiées à la RSE. Après Jacques Attali sur la performance durable, la présentation de notre politique environnementale par le Directeur de l’environnement, nous avons reçu le 17 septembre dernier, Jean Jouzel, qui s’est exprimé sur les enjeux liés au changement climatique et les actions à mener.
Des formations sont également mises en place afin de répondre aux spécificités de certains métiers. Par exemple, récemment une centaine de juristes ont suivi une demi-journée de formation dédiée à l’environnement.
De la même manière, une série de webinaires a été mise en place à destination des professionnels du Marketing au sein du Groupe.
Enfin, ce sujet est abordé lors des conseils d’administration et des assemblées générales.
B. Dans quelle proportion intégrez-vous les enjeux environnementaux dans la détermination de la rémunération (pas nécessairement variable) des cadres, et en particulier du directeur général ? Le cas échéant, comment est-elle indexée sur des objectifs quantitatifs ?
Les éléments variables de la rémunération des dirigeants sont à la fois basés sur des KPI financiers et des KPI non-financiers. En lien avec nos engagements, des critères de RSE sont progressivement intégrés dans l’évaluation. Les résultats du baromètre salariés (effectué par un organisme externe), le taux de fréquence des accidents du travail, le taux de féminisation des réseaux de management et le NPS apprenant pèsent pour un tiers dans la part variable annuelle des dirigeants.
Le taux de CO2 par usage client a été introduit comme critère d’évaluation du plan LTIP 2019-2021 (Document de Référence /DDR paragraphe 5.4)
Pour la période 2020- 2025 ce seront des objectifs CO2 en absolus qui serviront d’évaluation.
D’autre part, depuis 2018, le calcul de l’intéressement prend en compte, en complément des indicateurs financiers et de qualité de service client, un indicateur RSE mesurant la maîtrise de la consommation électrique pour l’ensemble des salariés d’Orange SA.
C. À quel échelon hiérarchique se trouve la personne responsable des enjeux environnementaux globaux ? Quelle influence a-t-elle sur le fonctionnement de l’entreprise ? À quels processus de décision est-elle formellement intégrée ? Y a-t-il une personne chargée de la stratégie environnement au comité exécutif, et si oui quel est son poste ? Lors de combien de comités exécutifs les sujets climat ou biodiversité ont-ils été à l’ordre du jour ? Sur combien ?
Le PDG a fait de ce sujet un axe stratégique pour le Groupe. Les membres du Comex doivent décliner cette stratégie. Chaque métier et chaque pays ont mis en place des équipes dédiées. Ces sujets sont à l’ordre du jour des Comex tous les 3 mois. La Directrice exécutive, RSE, Partenariats et Solidarité qui siège au Comex est en charge du sujet et est épaulée par un Directeur Environnement.
D. Encouragez-vous vos collaborateurs, à tout échelon hiérarchique, à influencer l’activité de l’entreprise et ses grandes orientations, au vu de l’urgence écologique ? (groupes de travail, possibilité de mener des projets de sobriété, imaginer les métiers de demain,…) Quels moyens et marge de manœuvre donnez-vous à vos collaborateurs pour influencer l’évolution de l’entreprise ?
La stratégie globale Groupe est déclinée par pays et par région suivant les spécificités et les initiatives locales qui sont encouragées.
Le Groupe a prévu dans son plan 2020-2025 d’inclure des aspects relatifs à ces sujets.
A. Avez-vous une évaluation environnementale de vos fournisseurs et sous-traitants ? Les choisissez-vous selon des critères environnementaux et sociaux ? Ces critères se basent-ils sur des indicateurs quantitatifs qui assurent que la partie prenante s’inscrit dans une transition écologique ambitieuse (dans le cadre des Accords de Paris par exemple) ? Si oui, lesquels ? Quelle est votre marge de progrès à ce niveau ? Quelles améliorations comptez-vous mettre en œuvre ?
Oui, depuis de nombreuses années, selon des critères environnementaux et sociaux, qui doivent respecter nos objectifs qui sont en cohérence avec les trajectoires demandées par l’Accord de Paris et le GIEC (1,5 degré). Nous avons engagé au sein de l’Union Internationale des Télécommunications, l’Agence des Nations Unies en charge des TIC, une démarche globale pour inciter l’ensemble du secteur, fournisseurs compris, à s’aligner sur un objectif 1,5 degré.
Au travers de la JAC (Joint Audit Cooperation), qui regroupe 17 des principaux opérateurs mondiaux, nous avons mis en place depuis de nombreuses années des audits sur les pratiques sociales et environnementales. Il est prévu d’inclure prochainement des questions relatives aux trajectoires 1,5 degré.
B. Consacrez-vous des moyens pour influencer les réglementations qui ont ou auraient des effets positifs ou négatifs sur l’environnement ? Quels sont les sujets majeurs sur lesquels vous essayez d’avoir une influence ? Quels sont les groupes d’influence que vous financez ?
Oui. Nous avons engagé au sein de l’Union Internationale des Télécommunications, l’Agence des Nations Unies en charge des TIC, une démarche globale pour inciter l’ensemble du secteur, fournisseurs compris, à s’aligner sur un objectif 1,5 degré. Ce travail se fait en relation avec l’Agence Internationale de l’Energie, la GSMA, le GeSI et l’initiative Science Based Targets (WWF international, UN Global Compact, CDP, WRI).
Par ailleurs, nous sommes membres de la Fondation Ellen Mac Arthur, qui encourage les entreprises et les pouvoirs publics à mettre en œuvre des politiques et actions ambitieuses en matière d’économie circulaire.
Pouvez-vous nous décrire en quelques lignes l'utilité de votre entreprise pour la société dans son ensemble ? Cette utilité fait-elle l’objet d’un questionnement au niveau stratégique au vu de l’urgence écologique actuelle ? Citez quelques exemples concrets.
Orano valorise les matières nucléaires afin qu’elles contribuent au développement de la société, en premier lieu dans le domaine de l’énergie. Les activités de notre groupe sont dédiées au cycle du combustible nucléaire, de la production minière au recyclage des matières. À ce titre, en fournissant aux électriciens des produits, technologies et services à forte valeur ajoutée sur l’ensemble du cycle du combustible nucléaire, il contribue à la production d’électricité bas carbone et répond ainsi à l’urgence climatique et à la nécessité de tout faire pour limiter la hausse des températures en dessous de +1,5°C. Par ailleurs, en assurant le recyclage des matières nucléaires pouvant être réutilisées pour fabriquer de nouveaux combustibles, il contribue à l’économie circulaire et à l’économie des matières premières. Ainsi, en France, 10% de l’électricité nucléaire est produite grâce aux matières recyclées par Orano.
Nos 16 000 collaborateurs mettent leur expertise, leur recherche permanente d’innovation et leur maîtrise des technologies de pointe au service de ces objectifs tout en maintenant une exigence absolue en matière de sûreté et de sécurité
A. Avez-vous mis en place une comptabilité carbone permettant une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur le climat ? Connaissez-vous les émissions de gaz à effet de serre - pas uniquement le CO2 - sur l’ensemble de la chaîne de valeur (incluant l’utilisation et la fin de vie) dont vous dépendez, discriminées par lignes de produits ou services ? Est-ce que ces résultats sont exploités dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Citez quelques exemples concrets.
Orano réalise annuellement une analyse par entité de ses émissions de gaz à effet de serre sur ses activités (CO2, CH[1], N2O et les composés halogénés (CFC, HCFC, HFC, PFC et SF6) sur les scopes Manifeste étudiant pour un 1 et 2) et travaille actuellement à la mesure des gaz à effet de serre réveil écologique sur l’ensemble de sa chaine de valeur (Scope 3). Les résultats de Réponses Orano cette étude seront disponibles fin 2020.
Sur les scopes 1 et 2, les résultats sont notamment utilisés pour du mix énergétique. En outre, le groupe a réduit depuis 2004 de plus de 80 % ses émissions de gaz à effet de serre, et de 50 % sa consommation énergétique grâce à des investissements technologiques.
B. Avez-vous un plan crédible, doté de moyens, à échéance 2050 pour diminuer votre impact climatique, ce qui signifie baisser les émissions de votre chaîne de valeur de 4% par an en valeur absolue (et non par produit vendu) ? À quelle échéance et comment prévoyez-vous d'atteindre la neutralité carbone ? Distinguez-vous vos impacts directs de vos impacts retranchés des mécanismes de compensation ?
La construction d’un plan crédible de réduction des émissions sur l’ensemble de notre chaine de valeur afin de tendre vers la neutralité carbone débutera fin 2020 au regard des résultats de l’étude d’évaluation de nos émissions.
C. Avez-vous une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur la biodiversité ? Si oui selon quelle méthode ou avec quels indicateurs ? Cette analyse est-elle exploitée dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Pour réduire votre impact, privilégiez-vous d’abord l’évitement puis la réduction avant la compensation ?
Orano est attentif à la préservation de la biodiversité, et l’intègre comme un enjeu indispensable pour la compatibilité de ses activités avec leur environnement. Les politiques Environnement successives ont eu pour objectif de réduire notre empreinte environnementale globale. La politique 2014-2016 avait mis un accent particulier sur la biodiversité à travers des actions répondant aux 5 mécanismes d’érosion de la biodiversité (changement climatique, changement d’affectation des sols, rejets et nuisances, exploitation des ressources naturelles et prolifération d’espèces invasives).
Les sites industriels du Groupe, y compris à l’international, réalisent des Études d’Impacts spécifiques à leurs activités. La séquence ERC y est progressivement intégrée. L’Évitement puis la Réduction sont privilégiés, mais parfois des actions de Compensation doivent être mises en œuvre. Par exemple dans les phases d’exploration minière, le réseau routier est limité au strict minimum, ainsi que la coupe d’arbres et la consommation d’eau. Lorsque ces mesures ne peuvent pas évitées, des mesures de réduction des impacts sont prises, voire de compensation.
D. Avez-vous une analyse intégrée sur l’ensemble de votre chaîne de valeur des pollutions globales liées à vos activités ? Si oui, sur lesquelles ?
La politique Environnement d’Orano a, entre autres, pour objectif de réduire et de maîtriser l’ensemble de nos passifs environnementaux dans une approche proportionnée aux enjeux.
Le groupe met en œuvre d’importants moyens de réduction et de contrôle de des rejets chimiques et radioactifs, ainsi que des déchets radioactifs. À titre d’exemple dans les anciens sites miniers français, 90 % des travaux de regroupement sur d’anciens sites miniers des stériles miniers présents dans le domaine public ont été réalisés à fin 2018. La fin ces travaux est prévue en 2019.
Nos équipes utilisent en complément l’outil Analyse de Cycle de Vie (ACV) pour analyser l’impact environnemental d’une activité sur l’ensemble de son cycle de vie. Par exemple, nous avons récemment mis à jour l’ACV de l’Uranium.
E. Adoptez-vous une démarche de sobriété réfléchie à travers le développement de nouvelles offres et à travers votre stratégie marketing (ex : lutte contre la surconsommation) ? Quels exemples pouvez-vous nous donner ?
Depuis plus de 50 ans, notre pays a mis en œuvre le recyclage des matières nucléaires. Un combustible nucléaire déchargé d’une centrale nucléaire conserve 96% de matière recyclable. Grâce aux technologies d’Orano, ces matières sont récupérées et peuvent être réutilisées pour fabriquer un nouveau combustible. 10% de l’électricité nucléaire provient de ce recyclage. L’objectif est dans les années à venir de recycler encore plus de matières nucléaires et d’atteindre à terme plus de 30% d’électricité nucléaire provenant de matières recyclées. Par ailleurs, des déchets pourraient également être recyclés dans le futur. Le groupe va étudier le recyclage de déchets métalliques afin d’économiser les métaux.
F. Suivez-vous la consommation mondiale et les stocks disponibles des matériaux dont vous dépendez (cuivre, or, argent, gaz, tungstène, étain,…) ? Calculez-vous votre empreinte en matériaux et en eau ?
Orano effectue un suivi de ses consommations en eau et en matière première, ainsi que des principaux marchés de nos approvisionnements, métaux et gaz entre autres. Le groupe tient également une compatibilité de ses matières uranifères.
A. Avez-vous élaboré une analyse des risques induits sur votre activité par les changements climatiques et l’effondrement de la biodiversité (typiquement risques physiques, réglementaires, technologiques, de marché, de réputation…) ? Cette analyse de risque est-elle publiée et si oui où ? Avez-vous élaboré un plan d’adaptation de vos activités au vu de ces risques ? Ce plan intègre–t-il toute la chaîne de votre activité ?
Orano met à jour annuellement une analyse de risques qui inclue les risques induits par les impacts sur l’environnement, tel que ceux induits par le dérèglement climatique. Les éléments saillants de cette analyse de risque sont publiés dans le rapport d’activité.
Le groupe est en train d’élaborer dans l’ensemble de ses entités des plans de continuité d’activité, complémentaires à nos plans de gestion des situations d’urgence. Ces plans intégreront l’ensemble de la chaine de notre activité.
B. Les enjeux du climat et de la biodiversité ont-ils déjà influencé la revue stratégique de vos actifs ?
Orano a récemment renouvelé ses capacités de production et dispose des usines les plus modernes au monde pour la transformation de l’uranium. Par rapport à l’usine Comurhex (usine de conversion d’uranium d’ancienne génération), les innovations de l’usine Philippe Coste (nouvelle usine de conversion de l’uranium) permettent de réduire la consommation de réactifs chimiques (- 75 % d’ammoniac, - 50 % d’acide nitrique, - 60 % de potasse), de diviser par 10 la consommation d’eau et de diminuer les rejets de gaz à effet de serre.
Le renforcement de la prise en compte des enjeux écologiques dans la revue stratégique de nos actifs est à l’étude.
C. Êtes-vous prêts à engager les transformations nécessaires de votre entreprise pour être en phase avec les enjeux climat et biodiversité portés par le GIEC et l’IPBES, même si cela doit amener la baisse des rendements économiques ?
Nous pensons qu’il ne faut pas opposer les 2. Comme précisé dans la question précédente, nous avons mené par le passé d’importantes transformations de notre outil industriel. Nous disposons ainsi des usines les plus modernes du monde pour la conversion et l’enrichissement de l’uranium. Des investissements importants en faveur du climat peuvent ponctuellement réduire les rendements économiques pendant un certain temps mais doivent également permettre à terme des gains économiques et un vrai différentiel vis à vis de la concurrence.
D. Avez-vous réalisé une analyse de l’évolution des marchés dans un monde qui s’inscrit dans la trajectoire des Accords de Paris (c’est à dire dans lequel les émissions baissent de 4% par an) ?
Nos marchés étant étroitement liés à l’évolution du nucléaire, nous considérons que notre business s’inscrit complètement dans l’accord de Paris et qu’une baisse de 4% par an des émissions carbonées est favorable pour nos marchés (pour le GIEC, le nucléaire émet 12 g eq CO2/kWh au niveau mondial, soit parmi les énergies les plus basses en carbone avec l’éolien qui émet 11 g eq CO2/kWh). Par ailleurs, l’AIE dans son rapport de mai 2019 (IEA, Nuclear Power in a Clean Energy Sytem, 2019, OCDE/IEA, Paris) précise que sans nouvelles constructions nucléaires ou sans prolongation de la durée d'exploitation, il serait pratiquement impossible de remplir nos objectifs climatiques, à moins d’accepter des risques importants pour la sécurité énergétique et des surcoûts conséquents pour le consommateur.
E. Prenez-vous en compte un prix interne du carbone dans le calcul de rentabilité économique de vos projets ? À quel prix en €/tCO2e ?
Nous sommes actuellement en train d’étudier la mise en place de ce mécanisme.
F. Quelle est la part du budget et de vos investissements consacrée à l’approche des problèmes environnementaux et la mise en place de solution, en comparaison avec d’autres postes de dépenses (ex : la communication, le digital) ?
En 2018, le chiffre d’affaires d’Orano a été de 3 623 M€ et les investissements de 451 M€. Environ 160 M€ concernent des programmes de R&D ou des installations permettant de valoriser nos déchets historiques, de réduire les impacts environnementaux de nos usines et d’améliorer le recyclage des combustibles nucléaires. En comparaison, les frais commerciaux d’Orano (dont le marketing et la communication) en 2018 étaient de 38 M€.
G. Étant donné que les contraintes de rentabilité à court terme et la mise en place d’une stratégie de transition écologique ambitieuse tirent dans deux directions opposées, de quels mécanismes de régulation interne disposez-vous pour garantir cette transition ?
De par la nature de nos activités, les investissements se font avec une vision long terme parfaitement compatible avec une stratégie de transition écologique ambitieuse. À titre d’exemple, le renouvellement opérationnel des usines du Tricastin dédiées à la conversion et à l’enrichissement de l’uranium permettront de baisser la consommation d’électricité de 98% du fait de la nouvelle technologie d’enrichissement et de 85% de la production de gaz à effet de serre grâce notamment à la modification des installations de production de fluor et la mise en service de la nouvelle usine de conversion Philippe Coste. Dans notre usine de La Hague dédiée au recyclage des combustibles usés, les émissions de CO2 ont baissé de 42% grâce à l’utilisation privilégiée de l’électricité par rapport au fuel lourd dans l’élaboration de vapeur pour les besoins du site. Ces actions traduisent notre engagement pour une énergie toujours plus bas carbone.
A. Avez-vous mis en place une formation sur les sujets climat, ressources et biodiversité pour le comité exécutif ? le conseil d’administration ? les managers ? l’ensemble des employés ? Avez-vous une communication à destination des actionnaires sur ces sujets ? Si oui, avec quel volume horaire ?
Du fait de son métier dans l’énergie et plus particulièrement dans le nucléaire, Orano est depuis longtemps sensibilisé à la problématique climatique et aux impacts potentiels sur l’environnement. Des communications régulières ont été faites par le passé sur le sujet, que ce soit en externe ou en interne. Récemment, le Comité Exécutif d’Orano a été sensibilisé à l’urgence climatique en début septembre 2019 par des intervenants extérieurs et le programme de déclinaison de cette sensibilisation auprès des managers et des collaborateurs est en cours de construction. Il se déroulera en 2019 et 2020.
B. Dans quelle proportion intégrez-vous les enjeux environnementaux dans la détermination de la rémunération (pas nécessairement variable) des cadres, et en particulier du directeur général ? Le cas échéant, comment est-elle indexée sur des objectifs quantitatifs ?
La stratégie de rémunération tient compte d’une performance globale dans laquelle les enjeux environnementaux sont traités aux mêmes niveaux que les enjeux de sûreté, santé, sécurité et que les enjeux opérationnels.
C. À quel échelon hiérarchique se trouve la personne responsable des enjeux environnementaux globaux ? Quelle influence a-t-elle sur le fonctionnement de l’entreprise ? À quels processus de décision est-elle formellement intégrée ? Y a-t-il une personne chargée de la stratégie environnement au comité exécutif, et si oui quel est son poste ? Lors de combien de comités exécutifs les sujets climat ou biodiversité ont-ils été à l’ordre du jour ? Sur combien ?
Les enjeux environnementaux globaux sont pilotés par la Direction Santé, Sécurité, Sûreté et Environnement rattachée au Directeur Général. Son Directeur est membre non permanent du Comité Exécutif et présente des sujets climat ou biodiversité autant que de besoin.
Les enjeux environnementaux locaux sont pilotées au sein de chaque entité, au plus proche du terrain.
D. Encouragez-vous vos collaborateurs, à tout échelon hiérarchique, à influencer l’activité de l’entreprise et ses grandes orientations, au vu de l’urgence écologique (groupes de travail, possibilité de mener des projets de sobriété, imaginer les métiers de demain,…) ? Quels moyens et marge de manœuvre donnez-vous à vos collaborateurs pour influencer l’évolution de l’entreprise ?
L’évolution des engagements d’Orano sur les enjeux climatiques et sociétaux sera réalisée en co-construction avec les collaborateurs du groupe. Ceux-ci ont déjà l’opportunité d’influencer l’évolution de l’entreprise en étant force de proposition auprès de leur management ou en soumettant des projets lors des Orano Awards qui récompensent des initiatives collectives au sein du groupe. Toute évolution est également, et en premier lieu, évaluée à l’aune de la sûreté, la sécurité et des impacts sur l’environnement.
A. Avez-vous une évaluation environnementale de vos fournisseurs et sous-traitants ? Les choisissez-vous selon des critères environnementaux et sociaux ? Ces critères se basent-ils sur des indicateurs quantitatifs qui assurent que la partie prenante s’inscrit dans une transition écologique ambitieuse (dans le cadre des Accords de Paris par exemple) ? Si oui, lesquels ? Quelle est votre marge de progrès à ce niveau ? Quelles améliorations comptez-vous mettre en œuvre ?
Orano a souhaité faire s’engager ses fournisseurs dans une démarche de développement durable. Depuis plusieurs années, Orano inclut dans 100 % de ses contrats et ses conditions générales d’achat des dispositions concernant le respect par les fournisseurs de cet engagement. Au terme de celui-ci, les fournisseurs s’engagent à promouvoir le respect de la protection des droits de l’homme, le droit du travail (normes du travail, travail des enfants, discrimination, durée du travail, salaire minimum) et l’environnement, avec mise en place d’un système de sécurité et sûreté nucléaire. Le non-respect de ces dispositions peut entraîner la résiliation du contrat ou de la commande.
Une étude est en cours sur l’impact carbone de l’ensemble de notre chaine de valeur et l’objectif de tendre vers une neutralité carbone sera probablement prolongée vers nos fournisseurs et sous-traitants.
B. Consacrez-vous des moyens pour influencer les réglementations qui ont ou auraient des effets positifs ou négatifs sur l’environnement ? Quels sont les sujets majeurs sur lesquels vous essayez d’avoir une influence ? Quels sont les groupes d’influence que vous financés ?
Notre groupe ne finance pas de groupe d’influence. En revanche nous participons activement à tous les débats qui concernent notre activité et notre industrie. Ce fut le cas pour le débat public sur l’énergie (PPE) en 2018 mais également le débat sur les matières nucléaires et les déchets radioactifs en 2019 (PNGMDR). Nous avons ainsi participé en toute transparence et dans le respect de la diversité des opinions à de nombreuses réunions publiques afin de présenter la contribution du nucléaire pour une énergie bas carbone et compétitive, présenter notre savoir-faire pour le recyclage des matières et les solutions que nous proposons pour la gestion des déchets.
Pouvez-vous nous décrire en quelques lignes l'utilité de votre entreprise pour la société dans son ensemble ?
Cette utilité fait-elle l’objet d’un questionnement au niveau stratégique au vu de l’urgence écologique actuelle ? Citez quelques exemples concrets.
L’utilité de l’entreprise est une question que notre fondateur, Pierre Fabre s’est toujours posée et qui continue à guider nos choix stratégiques.
Elle est tout d’abord intimement liée à la nature même de notre activité : une entreprise qui œuvre pour guérir, traiter, accompagner ou prendre soin des hommes et des femmes, grâce à des médicaments et des soins dermo-cosmétiques, dans un esprit de préservation de la nature et de l’environnement.
Ce questionnement s’est ensuite concrétisé dans la manière de développer l’entreprise :
Tous ces éléments ont été récemment cristallisés dans la Raison d’Être que l’entreprise a définie en juillet 2019 :
"Chaque fois que nous innovons pour permettre à chacun de vivre mieux…
Chaque fois que nous rendons à la nature ce qu’elle nous donne de meilleur…
Chaque fois que nous partageons le fruit de nos efforts avec celles et ceux qui travaillent et vivent à nos côtés…
Chaque fois que la Fondation Pierre Fabre améliore l’accès aux soins des plus défavorisés…
Chaque fois que nous prenons soin d’une seule personne, nous rendons le monde meilleur."
A. Avez-vous mis en place une comptabilité carbone permettant une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur le climat ? Connaissez-vous les émissions de gaz à effet de serre - pas uniquement le CO2 - sur l’ensemble de la chaîne de valeur (incluant l’utilisation et la fin de vie) dont vous dépendez, discriminées par lignes de produits ou services ?
Est-ce que ces résultats sont exploités dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Citez quelques exemples concrets.
Nous disposons d’un bilan carbone sur l’ensemble du périmètre de l’entreprise (SCOPE 1, 2, 3) . Cette analyse est complétée par des analyses de cycle de vie produits, ce qui nous permet d’avoir une vision assez précise des postes contributeurs des principaux impacts environnementaux sur toute la chaîne de valeur.
Ceci nous a permis dès 2008, d’identifier par exemple que :
Notre objectif est qu’ en 2023 un produit sur deux du Groupe soit écoconçu.
Au-delà de nos produits, nous nous efforçons à réduire l’impact de nos implantations sur les écosystèmes dans lesquels nous sommes installés. Ainsi, par exemple, 40 000 m² de nos bâtiments sont reconnus Haute Qualité Environnementale et chaque nouvelle construction bénéficie de cette démarche.
B. Avez-vous un plan crédible, doté de moyens, à échéance 2050 pour diminuer votre impact climatique, ce qui signifie baisser les émissions de votre chaîne de valeur de 4% par an en valeur absolue (et non par produit vendu) ? À quelle échéance et comment prévoyez-vous d'atteindre la neutralité carbone ? Distinguez-vous vos impacts directs de vos impacts retranchés des mécanismes de compensation ?
Nous sommes engagés dans une stratégie de réduction de notre empreinte environnementale en collaboration avec Carbone 4 (trajectoire 2°C / Accord de Paris) et Greenflex (performance énergétique sur l’ensemble de nos sites).
Concernant le SCOPE 1 &2, nous appliquons la trajectoire 2°C pour la consommation d’énergies fossiles et d’électricité en utilisant les scénarios ETP (Energy Technology Perspectives) de l’AIE (Agence Internationale de l’Énergie).
Concernant le SCOPE 3, nous utilisons des méthodologies reconnues par le SBTi (Science Based Targets initiative).
Des technologies vertes brevetées sont développées comme la « Green Native Expression » permettant d’extraire des actifs végétaux sans solvant et sans eau sur le principe de l’extrusion. Cette technologie a été développée en partenariat avec une société locale tarnaise.
C. Avez-vous une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur la biodiversité ? Si oui selon quelle méthode ou avec quels indicateurs ? Cette analyse est-elle exploitée dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Pour réduire votre impact, privilégiez-vous d’abord l’évitement puis la réduction avant la compensation ?
70% de notre chiffre d’affaires provient du génie de la nature (produits finis intégrant des actifs issus de la nature). Cela traduit bien notre dépendance à la biodiversité et notre absolue nécessité à apporter une attention toute particulière à l’impact de nos opérations sur la nature. Dans le cadre de notre engagement Green Mission Pierre Fabre (Naturalité & Écoresponsabilité), nous pilotons un véritable système de management de la biodiversité basé sur une analyse de risques sur l’ensemble de la chaine de valeur de nos produits concernés par des actifs végétaux. Quelques chiffres clés issus de cette analyse :
D. Avez-vous une analyse intégrée sur l’ensemble de votre chaine de valeur des pollutions globales liées à vos activités ? Si oui, sur lesquelles ?
L’impact environnemental de nos activités est évaluée par analyse de risques à divers niveaux :
Les analyses de cycle de vie de nos produits nous permettent d’avoir une vision globale et multicritères de nos impacts sur toute la chaine de valeur. Cette analyse est ensuite complétée par :
E. Adoptez-vous une démarche de sobriété réfléchie à travers le développement de nouvelles offres et à travers votre stratégie marketing (ex : lutte contre la surconsommation) ? Quels exemples pouvez-vous nous donner ?
De par nos racines pharmaceutiques nous avons toujours eu à cœur d’adapter nos produits pour garantir l’utilisation de la juste dose. Cela se retrouve dans de nombreux produits au travers du packaging permettant de limiter le gaspillage lors de l’utilisation du produit ou de l’éducation des consommateurs sur la bonne utilisation. On peut citer comme exemple les produits solaires avec des indications ludiques sur les quantités et la fréquence d’application, les bouchons de tous nos produits pâteux et liquide adaptés à la viscosité des produits, ou encore la brosse à dent pour les enfants qui par un système de brins de couleur permet d’appliquer la bonne dose de dentifrice sur la brosse.
Notre entreprise est également à l’origine de la cosmétique stérile, procédé qui garantit une totale stérilité du produit tout au long de son utilisation ; c’est ainsi la seule technologie au monde permettant de se passer de date de péremption après ouverture (PAO) et de limiter par la même occasion le gaspillage.
Enfin, nos campagnes marketing responsables s’accompagnent de sensibilisation de nos consommateurs à l’utilisation réduite d’eau et au bon geste de tri des déchets dans leur salle de bain.
F. Suivez-vous la consommation mondiale et les stocks disponibles des matériaux dont vous dépendez (cuivre, or, argent, gaz, tungstène, étain…) ? Calculez-vous votre empreinte en matériaux et en eau ?
La principale ressource dont nous dépendons sont des ressources naturelles, Cf question 2°C.
Concernant l’empreinte eau et énergie, nous avons décliné cette problématique auprès de nos fournisseurs à travers un questionnaire qualité.
A. Avez-vous élaboré une analyse des risques induits sur votre activité par les changements climatiques et l’effondrement de la biodiversité (typiquement risques physiques, réglementaires, technologiques, de marché, de réputation…) ? Cette analyse de risque est-elle publiée et si oui où ? Avez-vous élaboré un plan d’adaptation de vos activités au vu de ces risques ? Ce plan intègre-t-il toute la chaine de votre activité ?
Les changements climatiques sont intégrés dans notre analyse de risque d’entreprise. Les risques identifiés sur nos filières d’approvisionnement concernent la raréfaction et/ou rupture d’approvisionnement et/ou multiplication de catastrophes naturelles ainsi que la perte de biodiversité entrainant une perte en innovation. Nous avons un plan d’action sur ces points visant une évaluation à 100% de nos filières stratégiques sur ce risque à fin 2020.
Un autre axe majeur de travail sur le risque climatique est le déficit hydrique.
L’analyse des risques de l’entreprise et le plan de gestion de ceux-ci sont publiés dans la Déclaration de performance extra-financière, disponible sur le site internet du Groupe.
B. Les enjeux du climat et de la biodiversité ont-ils déjà influencé la revue stratégique de vos actifs ?
Notre système de management de la biodiversité mis en place en 2010 se traduit par une revue de direction annuelle mettant à plat l’impact de nos activités sur la biodiversité.
En complément des mesures déjà citées pour limiter l’impact de nos activités sur la biodiversité, un plan de compensation carbone par reforestation est en œuvre depuis plusieurs années dont par exemple 20 ha/an plantés à Madagascar selon le référentiel Reforestation Solidaire depuis 2014 ; c’est ainsi que nous avons planté plus de 190 000 arbres depuis 2007.
C. Êtes-vous prêt à engager les transformations nécessaires de votre entreprise pour être en phase avec les enjeux climat et biodiversité portés par le GIEC et l’IPBES, même si cela doit amener la baisse des rendements économiques ?
Depuis plus de 15 ans, de nombreux choix d’investissement montrent que notre entreprise est prête à engager ces transformations nécessaires, parfois au détriment des ratios classiques de retour sur investissement . Nous avons parfois fait le choix de dégrader nos marges pour soutenir des technologies de rupture. Parmi ces choix, on retrouve par exemple :
Notre système de management de la biodiversité construit depuis plus de 10 ans nous a notamment permis d’anticiper les transformations : nos productions agricoles internes sont certifiées biologiques depuis 2011 et Haute Valeur Environnementale depuis 2013 (certification visant à promouvoir l’agroécologie). Nous déployons cette année une action visant à promouvoir l’agroécologie chez nos fournisseurs de plantes externes.
D. Avez-vous réalisé une analyse de l’évolution des marchés dans un monde qui s’inscrit dans la trajectoire des Accords de Paris (c’est à dire dans lequel les émissions baissent de 4% par an) ?
À ce jour, aucune analyse d’impact n’a été réalisée sur le marché mondial de la consommation des cosmétiques ou autres produits de santé dans un monde qui s’inscrit dans la trajectoire des accords de Paris.
E. Prenez-vous en compte un prix interne du carbone dans le calcul de rentabilité économique de vos projets ? À quel prix en €/tCO2e ?
Nous ne prenons pas en compte de prix interne du carbone dans le calcul de la rentabilité économique de nos projets.
F. Quelle est la part du budget et de vos investissements consacrée à l’approche des problèmes environnementaux et la mise en place de solution, en comparaison avec d’autres postes de dépenses (ex : la communication, le digital) ?
L’approche des problèmes environnementaux est aujourd’hui tellement inhérente à toute la chaine de valeur de l’entreprise qu’il nous est impossible de répondre à cette question : Green Mission Pierre Fabre, Klorane Botanical Foundation, Prospective sur des métiers tels que le packaging (recherche d’emballages plus durables, moins polluants… ), R&D (recherche de formulations biodégradables, moins consommatrices d’eau,…), reconnaissance HQE, Conservatoire botanique, chimie verte, performance énergétique, cultures biologiques, circuits courts… Notre approche est différente : tous nos projets intègrent les approches environnementales.
G. Étant donné que les contraintes de rentabilité à court terme et la mise en place d’une stratégie de transition écologique ambitieuse tirent dans deux directions opposées, de quels mécanismes de régulation interne disposez-vous pour garantir cette transition ?
Toute action déployée ou tout produit développé engage notre raison d’être et l’ambition de Green Mission Pierre Fabre « Cultivons le respect de la nature et des hommes ». Les critères sociaux et environnementaux comptent tout autant que les critères économiques. Pour preuves l’ensemble des engagements du Groupe, des marques et de Green Mission Pierre Fabre… Nous sommes détenus à 86% par la Fondation Pierre Fabre, reconnue d’utilité publique et à but humanitaire et sommes 85% de salariés actionnaires de l’entreprise… Et notre démarche RSE a été évaluée au niveau Excellence du référentiel ECOCERT 26000 par Ecocert Environnement selon la norme ISO 26 000 en 2019. Notre 1ère évaluation à ce titre avait été menée par AFNOR en 2012 (AFAQ 26000), et dans ce référentiel nous avions été notés « maturité » également.
A. Avez-vous mis en place une formation sur les sujets climat, ressources et biodiversité pour le comité exécutif ? le conseil d’administration ? les managers ? l’ensemble des employés ? Avez-vous une communication à destination des actionnaires sur ces sujets ? Si oui, avec quel volume horaire ?
Des séminaires Développement Durable rassemblant des représentants de tous les métiers et marques de l’entreprise sont réalisés annuellement depuis 2010.
En 2020 sera déployé un module de formation sur les enjeux de développement durable de notre entreprise à destination de tous les salariés du Groupe (en cours de réalisation).
Une « Green mission » transverse à toutes les activités de l’entreprise a été mise en place en mai 2019. Elle est directement rattachée au CEO. Ses objectifs sont définis par le Comité de direction. Il est rendu compte régulièrement de ses actions auprès du Comité d’audit, du Comité stratégique du Groupe Pierre Fabre à raison de deux fois par an, et bien sûr dans la Déclaration de performance extra-financière.
B. Dans quelle proportion intégrez-vous les enjeux environnementaux dans la détermination de la rémunération (pas nécessairement variable) des cadres, et en particulier du directeur général ? Le cas échéant, comment est-elle indexée sur des objectifs quantitatifs ?
La nouvelle politique variable en cours de définition au sein du Groupe intégrera à court ou moyen terme une composante environnementale plus globale afin de concerner un maximum de collaborateurs soumis à une rémunération variable.
Toutefois, pour être impactant et motivant, un tel dispositif doit reposer sur des critères d’éligibilité pertinents (populations prioritaires et/ou les plus engagées) et des objectifs mesurables, ce qui est actuellement en cours d’étude.
C. À quel échelon hiérarchique se trouve la personne responsable des enjeux environnementaux globaux ? Quelle influence a-t-elle sur le fonctionnement de l’entreprise ? À quels processus de décision est-elle formellement intégrée ? Y a-t-il une personne chargée de la stratégie environnement au comité exécutif, et si oui quel est son poste ?
Lors de combien de comités exécutifs les sujets climat ou biodiversité ont-ils été à l’ordre du jour ? Sur combien ?
La directrice de Green Mission Pierre Fabre, en charge notamment de la politique de développement durable du Groupe, est rattachée directement au CEO.
Les enjeux environnementaux, la définition de la politique de développement durable, ses avancées et son reporting font régulièrement l’objet de revues au sein du Comité de direction du Groupe. (3 à 4 fois/an en moyenne)
D. Encouragez-vous vos collaborateurs, à tout échelon hiérarchique, à influencer l’activité de l’entreprise et ses grandes orientations, au vu de l’urgence écologique ? (groupes de travail, possibilité de mener des projets de sobriété, imaginer les métiers de demain…) Quels moyens et marge de manœuvre donnez-vous à vos collaborateurs pour influencer l’évolution de l’entreprise ?
Dans sa feuille de route, Green Mission Pierre Fabre a pour objectif d’impulser et de soutenir en continu nos engagements en matière de développement durable, en travaillant à tous les niveaux du Groupe en France et à l’international et en synergie avec tous les départements. Un poste a ainsi été créé courant 2019 relatif à l’engagement social et environnemental des collaborateurs et des sites du Groupe. La pierre angulaire du dispositif est un réseau collaboratif, ouvert aux 11 000 collaborateurs Pierre Fabre dans le monde, dédié aux initiatives RSE/Green qui émanent des collaborateurs sur site.
L’idée est de partager ces initiatives (ruches, potagers partagés, écogestes, fournisseurs responsable, dons-collectes incluant des pratiques de recyclage-réutilisation au profit d’association), de les faire connaître, pour que d’autres collaborateurs puissent s’en inspirer. Les inciter à agir, à changer les habitudes et les pratiques, au bureau ou sur le terrain, au quotidien.
Parce que chaque geste compte, nous organisons également des « ateliers éco-comportements » sur site. Chaque collaborateur volontaire porte un éco-comportement, le promeut avec notre soutien. L’ensemble des collaborateurs du site sont ensuite appeler à voter. L’éco-comportement qui recueille le plus de suffrage a vocation à être mis en œuvre par les collaborateurs, avec le soutien des Directions de site et du Département RSE/Développement Durable. Les collaborateurs ont voix au chapitre et peuvent changer leur manière de vivre l’entreprise au quotidien.
A. Avez-vous une évaluation environnementale de vos fournisseurs et sous-traitants ? Les choisissez-vous selon des critères environnementaux et sociaux ? Ces critères se basent-ils sur des indicateurs quantitatifs qui assurent que la partie prenante s’inscrit dans une transition écologique ambitieuse (dans le cadre des Accords de Paris par exemple) ? Si oui, lesquels ? Quelle est votre marge de progrès à ce niveau ? Quelles améliorations comptez-vous mettre en œuvre ?
Fort de son enracinement régional, le Groupe Pierre Fabre a toujours privilégié les entreprises locales dans ses achats et entretient des relations d’affaires durables avec un tissu d’entreprises de toutes tailles.
Ainsi 70% de nos achats sont réalisés en France dont 25% sur nos territoires d’implantation.
L’ensemble de nos fournisseurs et sous-traitants est évalué par les services achats dans le cadre de la démarche de présélection et de due diligence, intégrant des critères sociaux et environnementaux tels que les aspects santé et sécurité, politique environnementale, évaluation de la politique RSE par des tierces parties telles que Ecovadis, SMETA, GRI… Les améliorations en cours concernent l’intégration de critères détaillés supplémentaires dans l’évaluation annuelle des fournisseurs, en particulier sur l’engagement carbone de ces derniers.
B. Consacrez-vous des moyens pour influencer les réglementations qui ont ou auraient des effets positifs ou négatifs sur l’environnement ? Quels sont les sujets majeurs sur lesquels vous essayez d’avoir une influence ? Quels sont les groupes d’influence que vous financez ?
Sur les aspects réglementaires, nous avons été précurseurs dans l’utilisation de co-produits végétaux pour produire de l’énergie avec la mise en place d’une chaudière biomasse sur notre plus grosse usine alimentée par des déchets de marcs de plantes issus de nos procédés d’extraction d’actifs végétaux pour des médicaments et produits dermo-cosmétiques. Ce projet a permis d’alimenter la communauté scientifique en données techniques sur l’utilisation des plantes dans la production d’énergie et d’aboutir à la clarification de la réglementation sur l’utilisation de biomasse non conventionnelles.
Notre entreprise est représentée dans différents groupes de travail RSE et environnement de nos fédérations professionnelle (LEEM et FEBEA). À ce titre nous avons activement participé il y a 10 ans à la création d’un outil sectoriel de bilan carbone pour l’industrie pharmaceutique. Nous avons également fait partie de l’expérimentation nationale pour un affichage environnementale en 2011 en France, puis au niveau européen.
Notre groupe est fortement investi dans le respect de l’environnement et des législations d’accès à la biodiversité. Nous ne finançons pas directement de groupes d’influence mais participons à de nombreux forums pour promouvoir le respect de la biodiversité et les bonnes pratiques.
Nous participons ainsi aux réunions du Conseil d’Orientation Stratégique de la Fondation pour la Recherche sur la biodiversité où nous représentons le collègue Industries de Santé. Plus d’informations ici.
Nous avons rédigé de nombreux articles et documents sur la biodiversité et la nécessité de la préserver pour la santé des futures générations. Plus d'informations ici 2019 et sur l’APA, Fiches, Guides…)
Nous avons été sélectionnés pour intervenir dans l’ouvrage de la FRB « Biodiversité Paroles d’acteurs » 2011 page 254-259 sur l’importance de la biodiversité dans notre entreprise
Nous animons le « Groupe de travail biodiversité » du LEEM (Le LEEM est l'organisation professionnelle des entreprises du médicament). Plus d'informations ici.
Nous contribuons activement au Groupe de travail « Biodiversité » de la FEBEA (Fédération des Entreprises de la Beauté) et du MEDEF.
Nous participons régulièrement comme experts métiers à des réunions Biodiversité avec le Ministère de l’Environnement (MTES), de la recherche (MESRI) et de l’Agriculture (MAA) + également avec la Commission ENVI de la Commission Européenne.
Nous sommes actifs dans les groupes de travail des Fédérations professionnelles européennes et internationales :
- UNITIS (European Organization of Cosmetic Ingredients)
- Cosmetics Europe (European Personal Care Association)
- EFPIA (European Federations of Pharmaceutical Industries and Associations)
- ICC (International Chamber of Commerce)
Nos initiatives sont décrites dans 2 fiches dans le guide MEDEF des Bonnes pratiques « Entreprises et Biodiversité »publié en 2011 page 211-214 et 260-263.
Enfin, nous avons publié en 2013 La Flore Photographique du Cambodge (592 pages). Cet ouvrage a été salué par la FRB car la connaissance de la biodiversité est indispensable à la prise de conscience et la préservation.
« Cet ouvrage permet aux Cambodgiens et aux touristes d’apprécier et de prendre la pleine mesure de la richesse végétale du Cambodge. Il s’agit d’une étape importante vers la sensibilisation d’une population qui pourra alors affirmer son désir de mettre fin à la destruction de ses forêts et de toute autre zone sauvage du pays » Dernières phrases de la préface par le Dr Mark NEWMAN du Royal Botanic Garden Edinburgh.
Pouvez-vous nous décrire en quelques lignes l'utilité de votre entreprise pour la société dans son ensemble ? Cette utilité fait-elle l’objet d’un questionnement au niveau stratégique au vu de l’urgence écologique actuelle ? Citez quelques exemples concrets.
En France, où nous touchons 9 foyers sur 10, nous faisons partie de la vie quotidienne des consommateurs. Environ 23 millions de foyers ont au moins un produit P&G (Procter & Gamble) à la maison. La France est une terre d’innovations durables et responsables. Les consommateurs exigeants nous obligent à écouter et à innover, mais aussi à être durable et responsable. Nous nous engageons à faire mieux chaque jour, à nous améliorer. Nous savons que nous n’y arriverons pas seuls. Travailler aux côtés des acteurs engagés est le seul moyen de promouvoir une consommation responsable auprès du plus grand nombre. C’est pourquoi, nous proposons et partageons notre vision “P&G France - Inspire for Positive Impact”. Cette vision regroupe des actions et des engagements concrets pour la France dans une approche collaborative, ouverte et transparente.
Notre vision prend racine là où nous savons que notre influence positive peut être la plus importante pour les consommateurs et la société : nos Marques et nos Produits.
Avec cette vision, nous voulons inspirer et avoir un impact positif à travers piliers :
Prenons l’exemple Ariel - ces 4 piliers se traduisent dans la réalité suivante :
A. Avez-vous mis en place une comptabilité carbone permettant une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur le climat ? Connaissez-vous les émissions de gaz à effet de serre - pas uniquement le CO2 - sur l’ensemble de la chaîne de valeur (incluant l’utilisation et la fin de vie) dont vous dépendez, discriminées par lignes de produits ou services ? Est-ce que ces résultats sont exploités dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Citez quelques exemples concrets.
En tant qu’acteur engagé, P&G est préoccupé par les conséquences négatives potentielles du changement climatique. Nous croyons que tout le monde a un rôle à jouer. Et nous avons défini des objectifs climatiques ambitieux pour P&G, notamment un objectif de réduction de 50% des émissions absolues de gaz à effet de serre de nos installations et l'achat d'électricité 100% renouvelable d'ici 2030. P&G est un chef de file de la durabilité environnementale depuis des décennies et nous continuons à réaliser de grands progrès - atteindre nos objectifs d’énergie pour 2020, de transport, de déchets et d’eau plus tôt que prévu (20% de réduction d'émissions de gaz à effet de serre, réduction de 24% de la quantité d'eau utilisée dans la fabrication).
Pour l’avenir, nous avons défini des objectifs ambitieux ‘Ambition 2030’ visant à permettre des impacts positifs sur l’environnement tout en créant de la valeur pour les consommateurs et les actionnaires, tels que:
Nous nous sommes engagés à opérer de manière durable chez P&G. Nous savons que P&G seul n’a pas toutes les réponses. Des partenariats et de la collaboration seront nécessaires pour réaliser des progrès significatifs et amener la consommation responsable au niveau supérieur.
B. Avez-vous un plan crédible, doté de moyens, à échéance 2050 pour diminuer votre impact climatique, ce qui signifie baisser les émissions de votre chaîne de valeur de 4%par an en valeur absolue (et non par produit vendu) ? À quelle échéance et comment prévoyez-vous d'atteindre la neutralité carbone ? Distinguez-vous vos impacts directs de vos impacts retranchés des mécanismes de compensation ?
En 2010, nous avons lancé nos objectifs de durabilité environnementale pour 2020 et nous avons mis en place des plans pour les atteindre. Par exemple, depuis 2010, nous avons réduit les émissions absolues de gaz à effet de serre (GES) de 20%, réduit la consommation d’eau des installations de fabrication de 24% et atteint zéro déchet de fabrication pour la mise en décharge de plus de 80% des sites de fabrication (chiffres 2018).
En 2018, nous avons annoncé la prochaine étape de notre démarche de durabilité environnementale : Ambition 2030 - nos nouveaux objectifs de durabilité environnementale de grande envergure. Ambition 2030 vise à permettre et à inspirer un impact positif sur l'environnement et la société tout en créant de la valeur pour l'entreprise et les consommateurs. Nos objectifs Ambition 2030 concernent nos marques, notre chaîne d'approvisionnement, la société et nos collaborateurs. Nous savons que P&G seul n’a pas toutes les réponses. Des partenariats et de la collaboration seront nécessaires pour réaliser des progrès significatifs et amener la consommation responsable au niveau supérieur.
Comme il n’existe pas de définition alignée à l’échelle mondiale pour «zéro empreinte carbone» et de termes apparentés tels que «neutre en carbone», nous nous sommes concentrés sur les actions à mener dans les domaines les plus importants. Cela implique, par exemple, d'accroître notre utilisation d'énergies renouvelables et d'aider les consommateurs à comprendre les avantages du lavage à faible consommation d'énergie
C. Avez-vous une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur la biodiversité ? Si oui selon quelle méthode ou avec quels indicateurs ? Cette analyse est-elle exploitée dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Pour réduire votre impact, privilégiez-vous d’abord l’évitement puis la réduction avant la compensation ?
La durabilité fait partie intégrante de notre entreprise et nous utilisons la science pour l’évaluer. Nous utilisons l'Analyse du Cycle de Vie pour évaluer l'impact environnemental de nos marques, en examinant les différents aspects de son cycle de vie (matières premières, production, conditionnement, distribution, utilisation et élimination). Cela signifie également que nous devons adopter une vision plus large du produit, en regardant "du berceau au tombeau" (ou à la renaissance), et pas seulement le flacon que nous avons dans notre cuisine ou notre salle de bain - les choix d'ingrédients que nous faisons ; les matériaux d'emballage que nous utilisons ; le processus de fabrication et d'expédition et la «seconde vie» de l'emballage. Cela est peut-être mieux illustré par quelques exemples également : analyse du climat, de notre empreinte et des différentes manières dont nous sommes en train d’innover pour créer une innovation durable qui soit bénéfique pour la planète et respecte la diversité humaine:
L'ambition d'Ariel est de réinventer un environnement plus propre afin de consommer 50% de ressources en moins dans chaque domaine d'impact tel que l'énergie et l'eau. En renforçant la science, la marque favorisera l'innovation en matière de produits, de services et d'emballages, notamment par des partenariats avec des tiers, tels que la création de cycles à faible consommation d'énergie avec les fabricants de machines à laver. Ariel inclut ses derniers engagements en matière d’emballage, tels que rendre tous ses emballages recyclables d’ici 2022 et éliminer 30% d’emballages en plastique d’ici 2025 sur l’ensemble de sa gamme. Nous avons défini que dans notre secteur des lessiviels, l'impact environnemental le plus important se produit lors de l'utilisation, lors de la chauffe de l'eau pendant le cycle de lavage. C’est la raison pour laquelle nous concevons nos produits de lessive comme Ariel de manière à offrir la performance souhaitée lors du lavage à basse température, et nous encourageons les consommateurs à laver à 30 °C (ce que nous appelons un impact positif).
Herbal Essences est la première marque mondiale des soins capillaires à être certifiée par The Royal Botanic Gardens de KEW, autorité mondiale dans la science des plantes. Ils aident à guider nos choix afin que nous respections la biodiversité.
L’ambition de Pampers® est de donner à des millions de bébés l’opportunité d’un développement heureux et sain, en soutenant les plus vulnérables et en collaborant avec des professionnels de la santé, des parents et des ONG. Dans le cadre des principes fondamentaux de la marque 2030 de P&G, Pampers® présente son programme «7 Acts for Good». Les 7 Acts for Good sont des actions concrètes que la marque entreprendra à chaque étape du cycle de vie d'un produit pour atteindre ses objectifs de développement durable.
Avec Pampers, nous continuons à innover vers des couches plus durables, en réduisant de 30% le nombre de matériaux utilisés par bébé d'ici 2030. Par son innovation et l'utilisation de matériaux plus efficaces, la marque a déjà réduit de 18% le poids de chaque couche au cours des 3 dernières années, ce qui a entraîné une réduction de 30 kg de matières premières utilisées par bébé au cours de la période de couches.
Pampers s’engage à ouvrir des installations de recyclage pour toutes les couches et lingettes dans 3 villes d’ici à 2021. Pampers est la première marque de couches à recycler les couches usagées, avec une usine de recyclage en Italie. Plus tôt cette année, 200 familles d’Amsterdam ont également commencé à collecter leurs couches usagées pour les recycler, plus de 5 tonnes ayant déjà été collectées au cours des 10 premières semaines.
D. Avez-vous une analyse intégrée sur l’ensemble de votre chaîne de valeur des pollutions globales liées à vos activités ? Si oui, sur lesquelles ?
Nous utilisons l'Analyse du Cycle de Vie pour évaluer l'impact environnemental de nos marques, en examinant les différents aspects de son cycle de vie (matières premières, production, conditionnement, distribution, utilisation et élimination). Cela signifie également que nous devons adopter une vision plus large du produit, en regardant "du berceau au tombeau" (ou à la renaissance).
Nous avons introduit des mesures et des objectifs spécifiques pour notre chaine d’approvisionnement :
Dans le cadre de nos objectifs pour 2020 :
Dans le cadre de nos objectifs Ambition 2030, nous souhaitons réduire notre empreinte et viser des solutions circulaires basées sur la régénération et la restauration. Nous voulons une électricité 100% renouvelable et une réduction de moitié des émissions de GES sur les sites de P&G. De plus, notre ambition est que nos sites génèrent une augmentation de l'efficacité de l'eau de 35% et fournissent au moins cinq milliards de litres d'eau de sources circulaires. Nous souhaitons mettre en place au moins 10 partenariats importants dans la chaîne d'approvisionnement afin de promouvoir la circularité en matière de climat, d'eau ou de déchets. Nous savons que P&G seul n’a pas toutes les réponses. Des partenariats et une collaboration seront nécessaires pour réaliser des progrès significatifs et amener la consommation responsable au niveau supérieur.
E. Adoptez-vous une démarche de sobriété réfléchie à travers le développement de nouvelles offres et à travers votre stratégie marketing (ex : lutte contre la surconsommation) ? Quels exemples pouvez-vous nous donner ?
Nous croyons que nous pouvons être une force pour le bien et une force pour la croissance. Notre cadre Ambition 2030 vise à garantir une croissance responsable, à renforcer la résilience de notre entreprise et à mieux répondre aux besoins des consommateurs dans un monde aux ressources limitées. Nous pensons que nos marques peuvent permettre et inspirer une consommation responsable par le biais de performances supérieures, d’emballages recyclables ou réutilisables à 100%, et en promouvant un impact positif sur la société et l’environnement en harmonie avec les objectifs de la marque.
Nous voulons susciter une consommation responsable :
Ariel - Grâce à notre approche ACV, nous avons constaté que les produits de lessive avaient le plus gros impact lors du lavage, lors du chauffage de l'eau. L'un de nos objectifs pour 2020 est de faire en sorte que 70% des charges de la machine soient des cycles à faible consommation d'énergie. En 2018, 67% des chargements étaient déjà réalisés en basse énergie. L'ambition d'Ariel est de réinventer un environnement plus propre afin de consommer 50% de ressources en moins dans chaque domaine d'impact tel que l'énergie et l'eau. En renforçant la science, la marque favorisera l'innovation en matière de produits, de services et d'emballages, notamment par des partenariats avec des tiers, tels que la création de cycles à faible consommation d'énergie avec les fabricants de machines à laver.
Pampers - nos Pampers avec indicateurs d'urine permettent aux parents de décider quand une couche doit être changée - ce qui leur permet de ne pas trop devoir changer.
Mr Proper - Le bouchon doseur automatique de nos produits Mr Proper Ultra permet au consommateur d'utiliser la dose correcte, sans surdose.
Les produits sans eau constituent également une priorité pour nous - nous apprenons à créer des produits de soin des tissus, des soins dentaires et des soins personnels sans eau - cela peut nous aider à réduire notre empreinte au cours de l'expédition et de la fabrication et, dans certains cas, à éliminer l'utilisation de l'eau (shampooings secs, par exemple).
Emballage - nous nous sommes engagés à réduire, à recycler et à ré-utiliser les emballages et nous avons de nombreux exemples, comme augmenter la quantité de plastique PCR et réduire la quantité de plastique vierge utilisée ; éduquer sur la nécessité de nettoyer nos océans avec des ‘beach bottles’ Head & Shoulders, Herbal Essences et Fairy / Downy Dish ou apprendre avec Loop sur le modèle d’emballage et de réapprovisionnement en produits de «retour du lait» Ce sont tous des engagements en faveur de l'environnement que font nos produits et nos marques aujourd’hui, mais il y en a aussi d'autres moins connus :
F. Suivez-vous la consommation mondiale et les stocks disponibles des matériaux dont vous dépendez (cuivre, or, argent, gaz, tungstène, étain, …) ? Calculez-vous votre empreinte en matériaux et en eau ?
Dans le cadre de nos objectifs pour 2020, nous mesurons notre empreinte sur l'impact de l'eau, de l'énergie et du climat.
Dans le cadre de notre ambition 2030, nous souhaitons réduire notre empreinte et nous efforcer de trouver des solutions circulaires.
Nous examinerons également notre réseau mondial et ferons ce qui a le plus de sens dans chaque région. Par exemple, l’eau est un problème très local. Nous avons identifié nos usines où les ressources en eau ne sont pas aussi abondantes que dans d’autres régions et nous concentrerons nos efforts sur l’eau à ces endroits. Ainsi, bien que nos efforts soient globaux, nous tenons compte de la pertinence locale et de ce que nous pouvons faire pour avoir le plus grand impact positif.
A. Avez-vous élaboré une analyse des risques induits sur votre activité par les changements climatiques et l’effondrement de la biodiversité (typiquement risques physiques, réglementaires, technologiques, de marché, de réputation…) ? Cette analyse de risque est-elle publiée et si oui où ? Avez-vous élaboré un plan d’adaptation de vos activités au vu de ces risques ? Ce plan intègre–t-il toute la chaîne de votre activité ?
Chez P&G, nous évaluons la durabilité d'un produit en prenant en compte son cycle de vie complet, du berceau (matières premières) à la tombe (dépôt des déchets). L’analyse du cycle de vie (ACV) est une technique permettant d’évaluer l’impact sur l’environnement de toutes les étapes de la vie d’un produit, notamment l’extraction, la fabrication, le conditionnement, la distribution, l’utilisation, l’élimination ou le recyclage des matières premières. Les concepteurs utilisent cette synthèse de processus et l’analysent pour améliorer l’impact de leurs produits sur l’environnement. Chez P&G, nous utilisons les enseignements de l'ACV pour définir notre trajectoire d'innovation. Par exemple, pour les produits de lessive, l'impact le plus important concerne l'utilisation à la maison, principalement en chauffant l'eau pendant le processus de lessive. Par conséquent, nous concevons nos lessiviels de manière à offrir d’excellentes performances à basse température. C'est mieux pour l'environnement (moins d'énergie consomme moins de CO2), et pour le consommateur (économie d'énergie = économie d'argent).
Nous publions également un rapport annuel sur la citoyenneté, qui inclut nos efforts en matière de durabilité menés au cours d’une année donnée.
B. Les enjeux du climat et de la biodiversité ont-ils déjà influencé la revue stratégique de vos actifs ?
Nous avons intégré le développement durable dans notre stratégie d'entreprise - cela concerne notre ambition 2030 et les quatre piliers identifiés marques, chaîne d'approvisionnement, société et collaborateurs. Nous investissons dans notre chaîne d'approvisionnement pour réduire notre empreinte environnementale. D'ici 2030, nous souhaitons réduire nos émissions de gaz à effet de serre de 50% et souhaitons disposer d'une énergie 100% renouvelable sur tous nos sites P&G. Nos sites généreront une augmentation de 35% de l’efficacité de la gestion de l’eau et collecteront au moins cinq milliards de litres d’eau de source circulaire.
Plus de 90% des installations de production de P&G envoient maintenant zéro déchet de fabrication aux sites d’enfouissement, ce qui nous rapproche de la réalisation de notre engagement d’envoyer des déchets de fabrication zéro à la décharge depuis les sites de fabrication mondiaux d’ici 2020.
En France, nous avons 2 usines (une à Amiens, une à Blois). Dans les deux usines, nous utilisons déjà une énergie 100% renouvelable, et toutes deux sont qualifiées de Zero Manufacturing Waste to Landfill.
C. Êtes-vous prêt à engager les transformations nécessaires de votre entreprise pour être en phase avec les enjeux climat et biodiversité portés par le GIEC et l’IPBES, même si cela doit amener la baisse des rendements économiques ?
P&G est un chef de file en matière de durabilité environnementale depuis des décennies et nous continuons à faire de grands progrès.
Nous nous concentrons sur l'intégration de la durabilité en tant que stratégie clé dans nos plans d'entreprise. Ambition 2030 vise à permettre et à inspirer un impact positif sur l'environnement et la société tout en créant de la valeur pour l'entreprise et les consommateurs. Nos objectifs Ambition 2030 concernent nos marques, notre chaîne d'approvisionnement, la société et nos collaborateurs :
Nous nous sommes engagés à opérer de manière durable chez P&G. Nous savons que P&G seul n’a pas toutes les réponses. Des partenariats et de la collaboration seront nécessaires pour réaliser des progrès significatifs et amener la consommation responsable au niveau supérieur.
C'est pourquoi, par exemple, nous sommes membre fondateur de l'Alliance to End Plastic Waste, en partenariat avec des entreprises du monde entier, afin de contribuer à éliminer les déchets plastiques dans notre environnement.
D. Avez-vous réalisé une analyse de l’évolution des marchés dans un monde qui s’inscrit dans la trajectoire des Accords de Paris (c’est à dire dans lequel les émissions baissent de 4% par an) ?
Nos consommateurs sont profondément préoccupés par l'environnement et les entreprises de valeur qui travaillent pour résoudre les problèmes de notre société. En tant qu’acteur engagé, P&G est préoccupé par les conséquences négatives du changement climatique. Nous avons des efforts en cours pour réduire les émissions de GES provenant de nos propres activités et nous sommes convaincus que des mesures prudentes et rentables prises par le gouvernement, l'industrie et les citoyens pour réduire les émissions de GES dans l'atmosphère sont justifiées.
E. Prenez-vous en compte un prix interne du carbone dans le calcul de rentabilité économique de vos projets ? À quel prix en €/tCO2e ?
Nous avons intégré des objectifs de développement durable dans notre processus de planification d'entreprise. Chaque projet est examiné et jugé en fonction de son empreinte de durabilité, l'objectif étant de s'améliorer à chaque étape.
F. Quelle est la part du budget et de vos investissements consacrée à l’approche des problèmes environnementaux et la mise en place de solution, en comparaison avec d’autres postes de dépenses (ex : la communication, le digital) ?
Nous nous concentrons sur l'intégration de la durabilité en tant que stratégie clé dans nos plans d'entreprise. Nous visons à avoir un impact positif sur l'environnement en promouvant un approvisionnement et une consommation responsables à travers nos marques, notre chaîne d'approvisionnement, la société et nos collaborateurs. La durabilité n'est pas une réflexion après coup, elle fait partie intégrante de notre processus d'innovation et n'est pas considérée séparément.
La collaboration est la clé pour générer des solutions de développement durable transformatrices. Par exemple, nous avons contribué et ont joué un rôle de leader au lancement de l’Alliance to End Plastic Waste, qui propose des solutions innovantes pour éliminer les déchets plastiques dans l’environnement, en particulier dans les océans. Nous avons également investi dans la promotion de Loop, une plate-forme d’achats circulaire où les consommateurs peuvent commander leurs produits préférés dans des emballages durables et réutilisables et les retourner pour qu’ils soient nettoyés et remplis à plusieurs reprises.
G. Étant donné que les contraintes de rentabilité à court terme et la mise en place d’une stratégie de transition écologique ambitieuse tirent dans deux directions opposées, de quels mécanismes de régulation interne disposez-vous pour garantir cette transition ?
Les chefs d'entreprise ont fait du développement durable l'un des principaux moteurs de la croissance de notre entreprise, qui fait partie de notre force de développement / de notre esprit de croissance. Dans ce contexte, les leaders des catégories et des opérations de marché ont des objectifs spécifiques pour rendre compte des innovations issues du développement durable. Chaque chef est également responsable de fournir la trajectoire de descente d’année en année pour atteindre les objectifs de 2030, qui sont ambitieux. Investir dans le développement durable est donc une priorité et le défi consiste à assurer la croissance de l'entreprise en même temps.
A. Avez-vous mis en place une formation sur les sujets climat, ressources et biodiversité pour le comité exécutif ? le conseil d’administration ? les managers ? l’ensemble des collaborateurs ? Avez-vous une communication à destination des actionnaires sur ces sujets ? Si oui, avec quel volume horaire ?
Les collaborateurs constituent l’un des quatre piliers de notre plan Ambition 2030. Nous avons élaboré un plan détaillé à tous les niveaux et dans toutes les organisations pour inciter les collaborateurs de P&G à intégrer la durabilité sociale et environnementale dans leur travail. Nous communiquons les principaux efforts et nous mesurerons nos progrès grâce à notre sondage annuel auprès des collaborateurs. Nous allons également mettre en place un système de reconnaissance des collaborateurs qui ont apporté une contribution significative à la progression par rapport à nos objectifs. Nous mettons l'accent sur l'intégration du développement durable en tant que stratégie clé dans nos plans d'entreprise, qui sont à leur tour liés à la rémunération des dirigeants. En outre, nous veillerons davantage à ce que les personnes ayant contribué de manière significative à l'avancement des progrès accomplis par rapport à nos objectifs soient reconnues et récompensées.
Nous nous engageons à éduquer nos collaborateurs à tous les niveaux. En France, par exemple, nous avons développé un programme d’éducation spécifique dans lequel nous avons non seulement couvert les aspects de durabilité de l’environnement, mais également abordé la science qui sous-tend nos produits et notre approche générale en matière de sécurité et de transparence.
Nous publions un rapport annuel sur le développement durable qui fournit un aperçu détaillé de tous nos efforts, résultats et vision pour l’avenir.
B. Dans quelle proportion intégrez-vous les enjeux environnementaux dans la détermination de la rémunération (pas nécessairement variable) des cadres, et en particulier du directeur général ? Le cas échéant, comment est-elle indexée sur des objectifs quantitatifs ?
Nous mettons l'accent sur l'intégration du développement durable en tant que stratégie clé dans nos plans d'entreprise, qui sont à leur tour liés à la rémunération (des dirigeants). En outre, nous veillerons davantage à ce que les personnes ayant contribué de manière significative à l'avancement des progrès accomplis dans la réalisation de nos objectifs soient reconnues et récompensées.
C. À quel échelon hiérarchique se trouve la personne responsable des enjeux environnementaux globaux ? Quelle influence a-t-elle sur le fonctionnement de l’entreprise ? À quels processus de décision est-elle formellement intégrée ? Y a-t-il une personne chargée de la stratégie environnement au comité exécutif, et si oui quel est son poste ? Lors de combien de comités exécutifs les sujets climat ou biodiversité ont-ils été à l’ordre du jour ? Sur combien ?
Virginie Helias est notre (premier) Chief Sustainability Officer, rapportant directement au CEO de P&G, David Taylor. Elle a commencé par une mission unique, qui consistait à intégrer le développement durable à tout ce que nous faisions, à toutes les pratiques commerciales, à toutes les innovations, à la construction de la marque et à la culture de l'entreprise. Virginie, qui est d’ailleurs française, est la fondatrice de notre ambition 2030 et elle dirige le programme de développement durable en interne et en externe, et est reconnue par ses principaux partenaires et experts pour le développement durable pour ses efforts.
D. Encouragez-vous vos collaborateurs, à tout échelon hiérarchique, à influencer l’activité de l’entreprise et ses grandes orientations, au vu de l’urgence écologique ? (groupes de travail, possibilité de mener des projets de sobriété, imaginer les métiers de demain,…) Quels moyens et marge de manœuvre donnez-vous à vos collaborateurs pour influencer l’évolution de l’entreprise ?
Les collaborateurs constituent l’un de nos 4 piliers Ambition 2030. Nous voulons mobiliser et outiller les collaborateurs de P&G pour qu’ils intègrent une réflexion et des pratiques en matière de développement durable dans leur travail et leurs communautés. Nous avons élaboré un plan détaillé à tous les niveaux et dans toutes les organisations pour inciter les collaborateurs de P&G à intégrer le développement durable au social et à l'environnement dans leur travail. Nous communiquons les principaux efforts et nous mesurerons nos progrès au moyen de notre sondage annuel auprès des collaborateurs. Nous allons également mettre en place un système de reconnaissance des collaborateurs qui ont apporté une contribution significative à la progression par rapport à nos objectifs.
Au niveau local en France, par exemple, nous avons une «équipe verte» volontaire pour faire avancer la réflexion sur le développement durable et les solutions pratiques parmi nos collaborateurs. Nous organisons chaque année une «journée solidarité / développement durable» au cours de laquelle nous voulons donner à la communauté. Dans notre Centre d’innovation de Bruxelles, la «durabilité» est l’un des trois piliers de la vision du site. Elle montre à quel point la durabilité est au cœur de l’agenda et enracinée dans toutes nos activités.
A. Avez-vous une évaluation environnementale de vos fournisseurs et sous-traitants ? Les choisissez-vous selon des critères environnementaux et sociaux ? Ces critères se basent-ils sur des indicateurs quantitatifs qui assurent que la partie prenante s’inscrit dans une transition écologique ambitieuse (dans le cadre des Accords de Paris par exemple) ? Si oui, lesquels ? Quelle est votre marge de progrès à ce niveau ? Quelles améliorations comptez-vous mettre en œuvre?
Les partenaires commerciaux externes doivent se conformer à toutes les lois, règles et réglementations environnementales applicables. P&G reconnaît que nous devons être responsables de la gérance de l'environnement et de l'utilisation judicieuse des ressources. Nous nous efforçons d'être socialement responsables dans l'utilisation des ressources de l'entreprise pour le bénéfice à long terme de la société. Nos engagements en matière de durabilité environnementale sont abordés dans nos Environmental Policies & Statements. Les partenaires commerciaux externes doivent partager les engagements de P&G et optimiser la valeur et la qualité de leurs produits en utilisant les ressources de manière responsable, en préservant l’environnement et en réduisant l’empreinte environnementale de leurs activités. P&G identifiera et notifiera les partenaires commerciaux externes qui seront tenus d'utiliser et de soumettre la carte de pointage ou l'outil en ligne équivalent désigné pour suivre l'amélioration des mesures de durabilité environnementale. Tous les autres partenaires commerciaux externes sont invités à utiliser le tableau de bord pour leur utilisation interne, le cas échéant.
B. Consacrez-vous des moyens pour influencer les réglementations qui ont ou auraient des effets positifs ou négatifs sur l’environnement ? Quels sont les sujets majeurs sur lesquels vous essayez d’avoir une influence ? Quels sont les groupes d’influence que vous financez ?
Nous soulignons chaque année un large éventail de partenaires dans notre rapport sur la citoyenneté. À l'avenir, nous mettrons davantage l'accent sur la collaboration, car nous pensons que cela sera essentiel pour susciter un changement positif à grande échelle. Nous chercherons à collaborer avec l'industrie, les gouvernements, les groupes de la société civile et les universitaires afin de faire progresser nos efforts.
P&G est membre fondateur et président de la nouvelle Alliance to End Plastic Waste. L'Alliance formera des partenariats stratégiques avec les gouvernements, le financement du développement et la société civile en vue d'une approche globale pour résoudre le problème, en particulier en Asie du Sud-Est. L’ Alliance to End Plastic Waste veut investir dans les infrastructures pour la gestion des déchets et le recyclage afin d'empêcher le plastique de se déverser dans l'environnement, dans les régions où il est le plus nécessaire, à commencer par la région Asie-Pacifique.
Innovation dans la conception des matériaux et des emballages, la recyclabilité, le traitement des déchets dans les technologies de recyclage et les modèles économiques circulaires. Nous menons une recherche active sur les matériaux afin de trouver des solutions aux déchets de sachets, en plus des partenariats public-privé auxquels nous participons. Education et engagement pour soutenir l'amélioration des taux de recyclage et une gestion responsable des déchets, et Nettoyage des zones de déchets plastiques concentrées existantes.
P&G est l'un des principaux sponsors de la World Oceans Day, une manifestation mondiale officiellement reconnue par les Nations Unies, qui a pour objectif de sensibiliser des millions de personnes à travers le monde et de les impliquer activement dans la création d'un océan plus sain et des voies navigables qui s'y connectent. Nous sommes également partenaire fondateur de Youth for the Ocean, une nouvelle initiative de collaboration qui aidera à sensibiliser les jeunes à l’importance d’un océan en bonne santé et à la façon dont chacun peut aider, y compris en éduquant les jeunes sur les problèmes et les solutions en matière de pollution plastique, groupe de jeunes pour prévenir la pollution par les plastiques et contribuer au nettoyage des communautés et des côtes, et faire de la santé des côtes et des océans une priorité politique.
Pouvez-vous nous décrire en quelques lignes l'utilité de votre entreprise pour la société dans son ensemble ?
Cette utilité fait-elle l’objet d’un questionnement au niveau stratégique au vu de l’urgence écologique actuelle ? Citez quelques exemples concrets.
Pour le Groupe PSA, une entreprise ne peut être pérenne que si elle est utile à ses parties prenantes. Aussi Groupe PSA entretient au quotidien un dialogue avec ses fournisseurs, ses clients, ses partenaires sociaux, la société civile, ses investisseurs… afin de comprendre les évolutions de leurs attentes et de partager avec eux les tendances qui vont impacter l’avenir du secteur automobile.
Le Groupe a identifié sept grandes tendances : changement climatique, connectivité, économie du partage, autonomie des véhicules, divergence des marchés, comportement des clients, transformation digitale des organisations. Carlos Tavares a engagé un dialogue public avec des experts de la société civile sur chacune de ces tendances. Les 5 premières vidéos de ces 7 dialogues sont disponibles sur le site du Groupe PSA.
L’ensemble de ces échanges (travaux quotidiens des équipes opérationnelles avec les parties prenantes et dialogues CEO-Experts) ont permis au Groupe de définir sa raison d’être et de la publier début 2019 : Préserver la liberté de mouvement en proposant une mobilité sûre, durable, abordable et agréable.
Concernant les enjeux climatiques, une gouvernance spécifique pilotée par le CEO a été mise en place, elle est décrite dans le chapitre 3 du Climate report du Groupe.
A. Avez-vous mis en place une comptabilité carbone permettant une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur le climat ? Connaissez-vous les émissions de gaz à effet de serre - pas uniquement le CO2 - sur l’ensemble de la chaîne de valeur (incluant l’utilisation et la fin de vie) dont vous dépendez, discriminées par lignes de produits ou services ?
Est-ce que ces résultats sont exploités dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Citez quelques exemples concrets.
Le Groupe conduit une analyse de son empreinte carbone de ses activités prenant en compte l’ensemble du cycle de vie des véhicules depuis l’extraction des matières premières jusqu’à la fin de vie.
80% des émissions de GES sont tirées d’une comptabilité tenue par le Groupe, les 20% restants sont mesurés notamment à partir de bilans masse-matières. Cette approche a été vérifiée et certifiée par un tiers EcoAct.
Le chapitre 2.4.4.2 du rapport RSE décrit précisément cette approche.
L’exploitation des résultats se fait au plus près des activités opérationnelles et a par exemple conduit à l’achat d’électricité verte en Espagne en 2019, à s’appuyer sur une entité dédiée à l’économie circulaire pour les pièces de rechange, à commercialiser avant 2025, 100% de la gamme de véhicules en versions électrifiées. En témoignent les lancements des DS3 Crossback E-Tense, Peugeot e-208 et Opel Corsa-e.
Concernant ses produits, PSA conduit pour chaque nouveau véhicule une analyse de cycle de vie qui permet de mesurer entre autre l’impact sur l’effet de serre (Global Warming Potential). Ces évaluations sont également conduites en phase d’innovation sur les nouveaux concepts en cours de définition. Ces actions permettent d’identifier et d’orienter les choix de conception les plus favorables en termes d’impact global sur l’effet de serre.
Concernant les services de mobilité offerts par le Groupe PSA, des travaux de recherche sont en cours (travaux de thèse) pour la définition d’un outil d’optimisation environnementale multicritères d’un service de mobilité. Ces travaux devraient se terminer dans 1,5 ans.
Le Groupe monitore également les émissions de CO2 liées au transport des composants jusqu’aux usines et la livraison des véhicules finis. Ce suivi est détaillé par mode de transport (route, train, mer, air) et permet d’engager des actions d’optimisation.
B. Avez-vous un plan crédible, doté de moyens, à échéance 2050 pour diminuer votre impact climatique, ce qui signifie baisser les émissions de votre chaîne de valeur de 4% par an en valeur absolue (et non par produit vendu) ? À quelle échéance et comment prévoyez-vous d'atteindre la neutralité carbone ? Distinguez-vous vos impacts directs de vos impacts retranchés des mécanismes de compensation ?
Le Groupe travaille sur l’ensemble des émissions de CO2 de sa chaîne de valeur et dispose d’une trajectoire de réduction des émissions entre 2018 et 2034. Cette trajectoire a été soumise au SBTI, la validation définitive en est attendue d’ici fin octobre
Un Groupe de travail transversal est mandaté pour identifier l’ensemble des actions disruptives qui permettront d’atteindre la neutralité carbone et faire du CO2 un levier central de son plan stratégique 2021-2030. Ces travaux sont encore confidentiels car porteurs d’orientations stratégiques concurrentielles.
C. Avez-vous une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur la biodiversité ? Si oui selon quelle méthode ou avec quels indicateurs ? Cette analyse est-elle exploitée dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Pour réduire votre impact, privilégiez-vous d’abord l’évitement puis la réduction avant la compensation ?
Le Groupe travaille avec l’université Paris I Panthéon-Sorbonne pour mettre en place un indicateur permettant de quantifier la biodiversité sur nos sites industriels - Indicateur RENATU. Il est déjà déployé sur une vingtaine de sites industriels du Groupe dans le monde. La dizaine de sites restants sera évaluée en 2020.
Les résultats sont intégrés aux processus décisionnels, par exemple, un site a modifié ses choix d’implantation pour préserver une zone riche en biodiversité.
L’évitement est privilégié.
À noter que la marque Peugeot mène depuis plus de 20 ans une action volontariste en faveur de la compensation carbone et de la biodiversité en contribuant, en coopération avec l’Office national des forêts (ONF), à un programme de mécénat scientifique en Amazonie : le puits de carbone forestier Peugeot-ONF. Ce projet de reboisement de grande ampleur de terrains dégradés et de reconstitution de la biodiversité a permis la réintroduction de 2 millions d’espèces locales d’arbres sur une surface de près de 2000 hectares ainsi que la découverte de plus de 20 nouvelles espèces. Le puits séquestre environ 35 000 tonnes de carbone annuellement.
D. Avez-vous une analyse intégrée sur l’ensemble de votre chaîne de valeur des pollutions globales liées à vos activités ? Si oui, sur lesquelles ?
Comme pour les GES, le Groupe travaille à minimiser et réduire ses pollutions sur l’ensemble du cycle de vie des véhicules.
Une approche d’éco-conception est systématiquement appliquée lors du développement des produits et des processus industriels pour minimiser les impacts lors de la fabrication, de l’utilisation et de la fin de vie des véhicules. Les analyses de cycle de vie conduites sur les véhicules permettent de quantifier différents indicateurs d’impacts environnementaux en lien avec des émissions potentielles dans l’air, dans l’eau ou en lien avec la consommation de ressources minérales.
Sur le plan industriel, les études d’impact et de risques liées à l’ensemble des pollutions sont actualisées régulièrement et prises en compte dans les schémas directeurs et les plans de prévention des usines. Un monitoring précis des émissions polluantes est réalisé par les responsables environnementaux de chaque site pour engager des actions correctrices immédiates en cas d’anomalie.
En fin de vie, tous les véhicules du Groupe sont valorisables à 95%.
E. Adoptez-vous une démarche de sobriété réfléchie à travers le développement de nouvelles offres et à travers votre stratégie marketing (ex : lutte contre la surconsommation) ? Quels exemples pouvez-vous nous donner ?
Le Groupe a lancé en 2016 la marque mobilité Free2Move qui promeut une expérience de mobilité responsable, intelligente, sécurisée et partagée. Il s’agit d’accompagner le passage de la possession à l’usage des moyens de transport individuels.
Free2Move rassemble tous les services de mobilité du Groupe PSA pour couvrir l’ensemble des besoins des clients. Free2Move invite les clients urbains à la prise de conscience environnementale, en proposant des solutions de mobilité, potentiellement pour toutes les situations des possesseurs et non possesseurs de véhicules. Cette marque permet aux consommateurs de choisir le moyen de mobilité le plus adapté à chacun de ses besoins. De cette façon, le recours à l’énergie et aux matières premières est rationalisé. Free2Move opère en propre des services d’autopartages dans 5 villes en Europe, aux États-Unis et en Chine avec 2380 véhicules à date et poursuit son implantation mondiale.
Par ailleurs, l’application Free2Move, permettant l’accès à 50 opérateurs de mobilité présents dans 34 villes de 12 pays et mettant à disposition plus de 65 000 véhicules, a été téléchargée plus de 2 millions de fois (en Europe et aux Etats-Unis).
Dans son plan stratégique 2016-2021, le groupe aura investi plus le 100M€, notamment dans des start-ups, pour développer son portefeuille de solutions de mobilités.
De plus, le Groupe développe des offres pour accompagner les nouveaux usages liés à l’arrivée de l’électrique et de l’hybride afin de permettre aux clients d’avoir une utilisation durable de leur véhicule. Par exemple, une offre de garantie (8 ans/160 000 km) sur les batteries de véhicules électriques et hybrides de la marque Peugeot invitera les clients à optimiser la durée de vie de leur véhicule en toute sérénité.
D’autre part, les cinq marques automobiles du Groupe proposent aux clients des contrats de maintenance et des offres de services dans leurs réseaux qui permettent de prolonger l’usage de leur véhicule tout en préservant ses performances environnementales et de sécurité. Ces mêmes réseaux proposent de la réparation avec des pièces issues de l’économie circulaire afin d’inviter les clients à de la sobriété dans la consommation de matières.
La Fondation PSA soutient des garages solidaires qui s’adressent aux publics fragiles pour leur permettre de faire réparer leurs véhicules à moindre frais.
Par ailleurs, le Groupe s’applique à lui-même une politique de sobriété :
F. Suivez-vous la consommation mondiale et les stocks disponibles des matériaux dont vous dépendez (cuivre, or, argent, gaz, tungstène, étain...) ?
Calculez-vous votre empreinte en matériaux et en eau ?
Le Groupe suit les facteurs qui influent sur le prix des matières premières, qui ont elles-mêmes un poids important dans le prix de revient des produits. Au-delà de ces aspects de marché, la Direction des Achats veille au respect des critères environnementaux et sociaux de la chaîne d’approvisionnement du Groupe.
Elle suit notamment chaque matière première et monitore la quantité de matières consommées.
L’ensemble des matériaux sensibles est tracé lors de la conception des produits. Différents indicateurs d’impacts issus de méthodes de calculs scientifiques sont pris en compte dans les analyses de cycle de vie pour évaluer l’empreinte des produits sur la consommation en ressources : Abiotic Depletion Potential, Mineral Depletion.
Groupe PSA est notamment membre du Responsible Minerals initiative (RMI), ce qui lui permet de mener une analyse approfondie de sa supply chain pour les matériaux issus de zones de conflit (dont l’or, le tantale, le tungstène, l’étain). Groupe PSA mène également des actions spécifiques sur d’autres matières sensibles, en priorité sur les matériaux liés à l’électrifications des véhicules (cobalt par exemple).
Le Groupe est engagé en matière d’économie circulaire pour préserver les ressources naturelles :
A. Avez-vous élaboré une analyse des risques induits sur votre activité par les changements climatiques et l’effondrement de la biodiversité (typiquement risques physiques, réglementaires, technologiques, de marché, de réputation...) ? Cette analyse de risque est-elle publiée et si oui où ?
Avez-vous élaboré un plan d’adaptation de vos activités au vu de ces risques ? Ce plan intègre-t-il toute la chaîne de votre activité ?
Le Groupe PSA s’engage pour une gestion active des risques liés aux catastrophes naturelles et au dérèglement climatique par la mise en place d’actions de prévention et de contrôle pour ses installations, et l’intégration des enjeux du dérèglement climatique au sein de ses nouveaux sites industriels.
Le Département environnement industriel coordonne le déploiement de la politique environnementale des sites industriels et de recherche du Groupe qui vise à réduire les impacts environnementaux des installations du Groupe. Il assure un reporting centralisé pour suivre la performance environnementale des sites et encourager les démarches d’amélioration continue. Dans chaque site significatif, une équipe environnement est dédiée à la maîtrise opérationnelle complète des risques environnementaux, un plan d’investissement annuel dédié accompagne le déploiement du programme de certification, des méthodologies adaptées sont déployées.
Toutes les usines et principaux centres de R&D sont certifiés ISO 14001 et sont audités par des tiers externes chaque année.
Concernant ses produits, le Groupe PSA au travers de la Direction des programmes dotée d’une entité Stratégie, anticipe les évolutions structurantes des marchés, notamment les changements de mix énergétiques des prochaines années (thermique/PHEV/électrique).
Le Groupe attache la plus grande importance aux échanges avec les autorités de réglementations fin d’anticiper les schémas de conception et les investissements industriels nécessaires au respect du planning des évolutions réglementaires.
En matière d’homologation, le Groupe rappelle que ses véhicules sont conformes aux différentes réglementations portant sur les émissions de polluants.
Concernant les approvisionnements, une analyse de risque climat est menée avec les fournisseurs pour identifier les sites de production les plus sensibles et adapter les schémas de sourcing.
B. Les enjeux du climat et de la biodiversité ont-ils déjà influencé la revue stratégique de vos actifs ?
La politique de gestion des actifs est directement liée à la priorité donnée à la réduction des émissions de CO2.
Le Groupe a investi notamment dans des plateformes multi-énergies permettant dès Q4 2019 d’offrir des véhicules électrifiés sur une large partie de sa gamme et d’avoir un outil industriel adapté à la transition énergétique. Le Groupe a également investi pour internaliser davantage de valeur ajoutée dans la filière électrique dont la création d’une JV e-motors avec Nidec sur les moteurs électriques et une coopération avec Punch Powertrain sur les transmissions.
C. Êtes-vous prêts à engager les transformations nécessaires de votre entreprise pour être en phase avec les enjeux climat et biodiversité portés par le GIEC et l’IPBES, même si cela doit amener la baisse des rendements économiques ?
Le Groupe travaille sur ses trajectoires de réduction des émissions de CO2 et vient de les soumettre pour validation au Science Based Target Initiative (SBTI). Ces trajectoires sont fondées sur des scenarii issus des travaux du GIEC, elles s’appliquent aux émissions de l’outil industriel et aux émissions liées à l’usage des véhicules.
Le plan stratégique du Groupe tient compte de l’exigence climatique, des contraintes qu’elle impose (coût de développement de nouvelles technologies), mais aussi des opportunités qu’elle offre (création de nouveaux services de mobilité partagés par exemple).
D. Avez-vous réalisé une analyse de l’évolution des marchés dans un monde qui s’inscrit dans la trajectoire des Accords de Paris (c’est à dire dans lequel les émissions baissent de 4% par an) ?
Les travaux de validation par le SBTI des trajectoires Climat du Groupe tiennent à la fois compte des travaux scientifiques sur le climat et aussi d’hypothèses d’évolution du marché automobile mondial.
Le Groupe PSA utilise une analyse de scenarii climatiques développée par BIPE, une firme spécialisée en prospective stratégique. Le principal scénario de référence utilisé par le Groupe PSA est le scénario "Green Constraint", qui prend en compte une croissance économique modérée et une réglementation environnementale stricte. Dans ce scénario, les technologies vertes sont progressivement développées et transférées par le secteur privé aux pays en développement.
Les résultats ont été comparés au scénario 2DS de l'AIE, qui a montré que les projections de la combinaison d'énergie et de technologies issues du modèle « Green Constraint » étaient relativement similaires aux résultats du scénario 2DS.
E. Prenez-vous en compte un prix interne du carbone dans le calcul de rentabilité économique de vos projets ? À quel prix en €/tCO2e ?
Pour piloter ses émissions de CO2 Groupe PSA applique un prix interne du carbone dans le domaine industriel. Ce « shadow price » du carbone permet au responsables opérationnels d’évaluer les risques et les opportunités futurs liés à la réglementation des GES.
Ce prix et son évolution future sont partagés avec la Direction Financière et toutes les unités industrielles qui l'utilisent pour élaborer leur plan directeur (projections sur 3 à 5 ans) et pour prendre des décisions concernant les actions de performance et les plans d'investissement.
Ainsi, compte tenu de la récente réforme du marché de l'ETS (nouvelle directive européenne 2021-2030 réduisant la quantité de quotas) et de l'ambition de la Commission européenne d'augmenter considérablement le prix du carbone au cours de la prochaine décennie, le Groupe PSA prévoit des augmentations régulières de son budget interne. Le prix du carbone fixé à 20 € / tCO2 entre 2019 et 2020, devrait atteindre 30 € / tCO2 entre 2024 et 2025.
F. Quelle est la part de votre budget et de vos investissements consacrés à l’approche des problèmes environnementaux et la mise en place de solution, en comparaison avec d’autres postes de dépenses (ex : la communication, le digital) ?
Compte tenu que l’utilisation des véhicules représente les trois-quarts des émissions de CO2 du cycle de vie d’un véhicule, les efforts du Groupe portent essentiellement sur le développement de technologies vertes pour réduire la consommation de carburant de véhicule et les émissions de polluants.
Le Group consacre 38% de son budget de recherche et de développement aux clean techs.
De plus, d’un point de vue industriel, toutes les usines du Groupe sont certifiées ISO 14001 et le système de management environnemental est pleinement intégré au PES (PSA Excellence System).
G. Étant donné que les contraintes de rentabilité à court terme et la mise en place d’une stratégie de transition écologique ambitieuse tirent dans deux directions opposées, de quels mécanismes de régulation interne disposez-vous pour garantir cette transition ?
Comme en témoigne le rapport Climat et compte tenu de la prégnance des enjeux carbone pour le Groupe PSA, les décisions à court terme doivent être prises en tenant compte de leurs impacts à moyen et long terme. Aussi, les instances de décision/de gouvernance mises en place peuvent par exemple décider de renoncer à un modèle de véhicule dès lors que ce dernier, même rentable, est un mauvais contributeur climat.
A. Avez-vous mis en place une formation sur les sujets climat, ressources et biodiversité pour le comité exécutif ? le conseil d’administration ? Les managers ? L’ensemble des employés ? Avez-vous une communication à destination des actionnaires sur ces sujets ? Si oui, avec quel volume horaire ?
Le Groupe a dispensé 45 500 heures de formation dédiées à l’environnement en 2018. Il y a également un club environnement interne qui permet aux managers d’échanger les meilleures pratiques pour réduire l’empreinte environnementale du Groupe. Des formations sont également dispensées par les experts du Groupe dans les domaines de l’écoconception ou de l’utilisation de matières critiques.
Lancé en 2019, un grand programme de formation dénommé « electric quest » a pour but de faire des collaborateurs du Groupe PSA des ambassadeurs de la mobilité électrique en en maitrisant tous les enjeux techniques, économiques et environnementaux. Destinée à l’ensemble des collaborateurs, cette formation a été déployée mensuellement durant un an.
A minima une fois par an, le Conseil de surveillance se voit présenter les performances environnementales du Groupe. De plus, le rapport RSE qui rassemble l’ensemble des réalisations du Groupe, notamment sur les sujets environnementaux, est mis à la disposition des actionnaires avant l’Assemblée Générale.
L’intégration de Groupe PSA dans différents indices spécialisés d’investissement responsable (tels que DJSI World, FTSE4Good, Vigeo World 120), ainsi que sa position de leader de l’industrie dans les évaluations de plusieurs agences de notations extra-financières, permettent aux actionnaires d’avoir une démonstration externe de sa responsabilité.
B. Dans quelle proportion intégrez-vous les enjeux environnementaux dans la détermination de la rémunération (pas nécessairement variable) des cadres, et en particulier du directeur général ? Le cas échéant, comment est-elle indexée sur des objectifs quantitatifs ?
Des objectifs climatiques sont intégrés dans le système de rémunération de l’ensemble des salariés de la division Automobile du Groupe PSA dans le monde, disposant d’une part variable.
Ainsi tous ces salariés, incluant l’ensemble du Directoire, sont assujettis à un triple seuil de déclenchement : free-cash-flow opérationnel, résultat opérationnel courant et niveau de CO2 des véhicules en stock. La non atteinte d’un de ces seuils entraine le non versement de l’intégralité de la part variable.
Pour les salariés, le niveau de CO2 des véhicules en stock constitue 20% de la part collective de la rémunération variable, pour le CEO, il représente 14%.
Le CO2 est de plus intégré comme objectif individuel aux fonctions directement concernées.
Tous ces éléments sont publiés et détaillés dans le chapitre 3.2.1 du Document de référence du Groupe.
C. À quel échelon hiérarchique se trouve la personne responsable des enjeux environnementaux globaux ? Quelle influence a-t-elle sur le fonctionnement de l’entreprise ? À quels processus de décision est-elle formellement intégrée ? Y a-t-il une personne chargée de la stratégie environnement au comité exécutif, et si oui quel est son poste ? Lors de combien de comités exécutifs les sujets climat ou biodiversité ont-ils été à l’ordre du jour ? Sur combien ?
Le choix du Groupe est de mettre en œuvre un « Responsible business conduct », aussi, il n’y a pas les enjeux RSE d’un côté et les activités opérationnelles de l’autre. Les 23 enjeux RSE, dont les 9 enjeux environnementaux, sont intégrés dans les directions opérationnelles et placés sous la responsabilité individuelle de membres du Comité Exécutif. Le président du Directoire porte la responsabilité de l’ensemble des résultats de l’entreprise (qu’ils soient financiers ou extra-financiers).
Le chapitre 3 du rapport Climat présente la gouvernance environnementale du Groupe, ainsi que la répartition des responsabilités.
Par exemple, le CO2 Corporate Committee présidé par Carlos Tavares se réunit mensuellement. De plus, un réseau de correspondants RSE experts assure auprès de la Délégation au Développement Durable la prise en compte des enjeux sociaux et environnementaux dans l’ensemble des activités de l’entreprise.
D. Encouragez-vous vos collaborateurs, à tout échelon hiérarchique, à influencer l’activité de l’entreprise et ses grandes orientations, au vu de l’urgence écologique ? (groupes de travail, possibilité de mener des projets de sobriété, imaginer les métiers de demain,…) Quels moyens et marge de manœuvre donnez-vous à vos collaborateurs pour influencer l’évolution de l’entreprise ?
De nombreux outils « bottom-up » ont été mis en place par le Groupe afin de faire émerger les idées vite et pour une décision/application les plus rapides possibles :
Ces équipes, composées de collaborateurs de toutes origines, sont réunies hors cadre hiérarchique et mandatées pour présenter au Comité Exécutif leurs recommandations qui sont quasi systématiquement suivies.
La particularité du Groupe PSA, réside dans le fait que tout le plan stratégique 2016-2021 a été créé avec ce dispositif et que le suivant 2021-2030 le sera aussi. Ils permettront de prendre en compte les évolutions sociétales et de répondre aux enjeux de la transition énergétique.
Au-delà de ces 2 outils, bon nombre de canaux existent pour faire émerger des idées: blogs, réseaux sociaux, rencontres managers, … Le management du Groupe favorise cet état d’esprit qui permet de faire remonter au plus vite les bonnes initiatives et les mettre en application.
De plus, le Groupe s’est doté d’un « business lab » qui est un dispositif ouvert aux collaborateurs porteurs de projet pour soutenir des projets d’activités nouvelles, jusqu’à l’incubation de ces projets.
A. Avez-vous une évaluation environnementale de vos fournisseurs et sous-traitants ? Les choisissez-vous selon des critères environnementaux et sociaux ? Ces critères se basent-ils sur des indicateurs quantitatifs qui assurent que la partie prenante s’inscrit dans une transition écologique ambitieuse (dans le cadre des Accords de Paris par exemple) ? Si oui, lesquels ? Quelle est votre marge de progrès à ce niveau ? Quelles améliorations comptez-vous mettre en œuvre ?
Groupe PSA procède à une évaluation RSE de ses fournisseurs.
Au niveau qualitatif, les fournisseurs signent la Charte achats responsables du Groupe. Les contrats et conditions générales d’achat du Groupe précisent qu’en cas de manquement grave sur des critères RSE, Groupe PSA se réserve le droit de mener des actions unilatérales envers le fournisseur pouvant aller jusqu’à l’arrêt des relations commerciales.
Au niveau quantitatif, Groupe PSA fait appel à un prestataire extérieur et indépendant « ECOVADIS » pour évaluer la politique RSE de ses fournisseurs. Un résultat trop faible à cette évaluation bloque l’attribution de marchés. L’évaluation est renouvelée tous les ans.
L’évaluation ECOVADIS permet de couvrir 94% des achats du Groupe. Groupe PSA montre un niveau élevé d’exigence vis-à-vis de ses fournisseurs. Ainsi, leur score moyen attribué par Ecovadis est de 6 points supérieur au score moyen de l’ensemble des entreprises évaluées par Ecovadis. Le rythme annuel d’évaluation imposé par le Groupe engage les fournisseurs dans une démarche d’amélioration continue qui se traduit par une progression de leur performance RSE (+4 points en moyenne entre 2 évaluations).
En cas risques ou de manquements graves constatés chez un fournisseur, Groupe PSA fait appel à un prestataire extérieur pour mener un audit approfondi sur site.
Notre politique d’évaluation nous permet de faire progresser nos fournisseurs et l’ensemble de la supply chain. Nous menons également des actions de stratégie long terme avec les fournisseurs stratégiques (58% de nos achats) lors de revue annuelle où les critères RSE sont abordés. Les fournisseurs doivent également présenter leur empreinte carbone liée à PSA et un plan de réduction de cette empreinte compatible avec les Accords de Paris.
B. Consacrez-vous des moyens pour influencer les réglementations qui ont ou auraient des effets positifs ou négatifs sur l’environnement ? Quels sont les sujets majeurs sur lesquels vous essayez d’avoir une influence ? Quels sont les groupes d’influence que vous financez ?
Le Groupe ne fait pas de lobbying, il répond aux sollicitations des pouvoirs publics sur les seules thématiques pour lesquelles il a de l’expertise.
Le Groupe fait partie des groupements professionnels automobiles, il met en avant la nécessité d’avoir une approche 360° des impacts environnementaux et sociaux des technologies promues par les régulateurs, avec la demande d’une consultation accrue de la communauté scientifique.
Il met aussi en avant la nécessité d’accompagner socialement les populations les plus fragiles qui seront confrontées à un renchérissement du coût de leur mobilité.
Toutes les positions défendues par le Groupe sont publiques et mentionnées dans le chapitre 6.3 du rapport RSE.
Pouvez-vous nous décrire en quelques lignes l'utilité de votre entreprise pour la société dans son ensemble ?
Cette utilité fait-elle l’objet d’un questionnement au niveau stratégique au vu de l’urgence écologique actuelle ? Citez quelques exemples concrets.
Publicis Groupe a pour objet de faire de la publicité et de la communication sous toutes ses formes – et d’accompagner ses clients (entreprises, marques, institutions...) dans leurs projets de développement, en mettant à leur service la créativité, la data et la technologie. Le cœur de nos métiers c’est le marketing et la Digital Business Transformation. L’utilité de l’entreprise se définie donc par rapport à ses clients, par rapport à ses salariés afin de leur offrir des perspectives attractives d’évolution, et par rapport à la société, en contribuant à de nombreuses causes locales, en faveur de publics fragiles ou sur des sujets nécessitant une forte mobilisation sociétale.
A. Avez-vous mis en place une comptabilité carbone permettant une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur le climat ? Connaissez vous les émissions de gaz à effet de serre - pas uniquement le CO2 - sur l’ensemble de la chaîne de valeur (incluant l’utilisation et la fin de vie) dont vous dépendez, discriminées par lignes de produits ou services ?
Est-ce que ces résultats sont exploités dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Citez quelques exemples concrets.
Publicis Groupe est une entreprise de services intellectuels. Depuis 2009, nous mesurons annuellement l’empreinte carbone du Groupe (monde) scope 1 + 2 + 3 qui est publique. Depuis ces dernières années nous travaillons sur différents d’outils afin de mieux mesurer les impacts directs de nos réalisations pour nos clients. Nous regardons ensemble les options possibles pour limiter ces impacts et mettre en place des bonnes pratiques ; par ex, le choix volontaire du lieu de tournage, afin de limiter au maximum les déplacements, ou le choix d’utiliser des matériaux recyclés et recyclables dans les décors.
B. Avez-vous un plan crédible, doté de moyens, à échéance 2050 pour diminuer votre impact climatique, ce qui signifie baisser les émissions de votre chaîne de valeur de 4%1 par an en valeur absolue (et non par produit vendu) ? À quelle échéance et comment prévoyez-vous d'atteindre la neutralité carbone ? Distinguez-vous vos impacts directs de vos impacts retranchés des mécanismes de compensation ?
Dès 2009, nous avons défini notre trajectoire carbone pour 2020, puis pour 2030, en s’alignant avec le « Climate & Energy Framework » européen. Au cours de ces 10 dernières années, notre priorité a été de réduire tous nos impacts directs (- 31% en 10 ans pour l’intensité carbone alors que le Groupe a connu 68% de croissance de ses effectifs sur la même période). Ayant atteint en 2018 les objectifs initialement fixés pour 2030, nous en sommes en train de les réviser : ils seront publiés fin 2019. La neutralité carbone fait partie de nos objectifs. Nous avons débuté un mécanisme de compensation sur l’énergie en 2019, pour viser à terme le 100% renouvelable.
C. Avez-vous une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur la biodiversité ? Si oui selon quelle méthode ou avec quels indicateurs ? Cette analyse est-elle exploitée dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Pour réduire votre impact, privilégiez-vous d’abord l’évitement puis la réduction avant la compensation ?
Nos priorités restent autour de la réduction stricto-sensu de tous nos impacts directs, puis la compensation.
D. Avez-vous une analyse intégrée sur l’ensemble de votre chaîne de valeur des pollutions globales liées à vos activités ? Si oui, sur lesquelles ?
Pour respecter la trajectoire préconisée par les Accords de Paris, les émissions mondiales doivent baisser de 4% par an. Compte tenu de nos activités digitales, nous portons une attention très particulière au volet énergie, afin de favoriser la mise en place des sources d’énergies renouvelables partout où c’est faisable à court et moyen termes.
E. Adoptez-vous une démarche de sobriété réfléchie à travers le développement de nouvelles offres et à travers votre stratégie marketing (ex : lutte contre la surconsommation) ? Quels exemples pouvez-vous nous donner ?
Depuis déjà plusieurs années, avec nos clients, nous travaillons à mettre en avant des arguments encourageant des changements de pratiques de consommation autour de la réparation, du réemploi, de la seconde vie de produits, comme ce qui a été fait en France avec la marque Seb ou encore très récemment avec la marque Darty.
F. Suivez-vous la consommation mondiale et les stocks disponibles des matériaux dont vous dépendez (cuivre, or, argent, gaz, tungstène, étain,...) ? Calculez-vous votre empreinte en matériaux et en eau ?
Matériaux = N/A
Nous publions chaque année notre consommation d’eau.
A. Avez-vous mis en place une formation sur les sujets climat, ressources et biodiversité pour le comité exécutif ? le conseil d’administration ? les managers ? l’ensemble des employés ? Avez-vous une communication à destination des actionnaires sur ces sujets ? Si oui, avec quel volume horaire ?
Le Conseil de Surveillance de Publicis Groupe est régulièrement informé de l’avancement des questions et projets RSE. Ces sujets sont dans le périmètre du Comité Stratégie et Risques. Le Comex du groupe est associé aux politiques et actions majeures engagées.
Une grande marge de manœuvre est laissée au management local et aux salariés pour agir de manière concrète et efficace dans leurs agences, où que ce soit dans le monde. Nous combinons des priorités globales avec un fort engagement de proximité, que nous valorisons beaucoup.
En Assemblée générale des actionnaires, il est fait état de la progression des indicateurs, dont la diminution de l’empreinte carbone.
B. Dans quelle proportion intégrez-vous les enjeux environnementaux dans la détermination de la rémunération (pas nécessairement variable) des cadres, et en particulier du directeur général ? Le cas échéant, comment est-elle indexée sur des objectifs quantitatifs ?
Compte tenu de nos activités de services intellectuels, les enjeux environnementaux ne font pas encore partie de critères de rémunération du président du Directoire ou des membres du Directoire.
C. À quel échelon hiérarchique se trouve la personne responsable des enjeux environnementaux globaux ? Quelle influence a-t-elle sur le fonctionnement de l’entreprise ? À quels processus de décision est-elle formellement intégrée ? Y a-t-il une personne chargée de la stratégie environnement au comité exécutif, et si oui quel est son poste ? Lors de combien de comités exécutifs les sujets climat ou biodiversité ont-ils été à l’ordre du jour ? Sur combien ?
La responsabilité incombe à Anne-Gabrielle Heilbronner qui est membre du Directoire et Secrétaire générale de Publicis Groupe. Sous son impulsion les sujets RSE sont évoqués en Directoire et en Conseil de Surveillance. Les sujets environnementaux sont abordés dans le cadre du suivi régulier des projets et reporting RSE.
D. Encouragez-vous vos collaborateurs, à tout échelon hiérarchique, à influencer l’activité de l’entreprise et ses grandes orientations, au vu de l’urgence écologique ? (groupes de travail, possibilité de mener des projets de sobriété, imaginer les métiers de demain,...) Quels moyens et marge de manœuvre donnez-vous à vos collaborateurs pour influencer l’évolution de l’entreprise ?
Tous les salariés sont invités à partager leurs idées et à prendre des initiatives : c’est au cœur même de la culture des agences et du groupe. Beaucoup d’entre eux sont engagés. Leurs propositions sont étudiées par le management local qui peut ainsi mettre en œuvre des plans d’action plus spécifiques. Certaines agences ont des équipes RSE ou Green Teams regroupant des volontaires qui peuvent intervenir sur ces sujets afin de faire progresser l’agence et les salariés. De manière régulière, des experts environnementaux (ONG, scientifiques, personnalités engagées...) sont invités dans les agences afin de participer à la sensibilisation et à la mobilisation générale.
A. Avez-vous élaboré une analyse des risques induits sur votre activité par les changements climatiques et l’effondrement de la biodiversité (typiquement risques physiques, réglementaires, technologiques, de marché, de réputation...) ? Cette analyse de risque est-elle publiée et si oui où ? Avez-vous élaboré un plan d’adaptation de vos activités au vu de ces risques ? Ce plan intègre–t-il toute la chaîne de votre activité ?
Les risques liés au changement climatique font partie de l’analyse des risques de l’entreprise, compte tenu des impacts que cela peut avoir sur le fonctionnement de l’entreprise, à l’égard de nos salariés et des communautés proches de nos implantations. Ces sujets sont abordés par le Comité Stratégie & Risques du Conseil de Surveillance, et sont suivis par les équipes Risques et Audit Interne. Nous sommes également vigilants à l’égard de nos fournisseurs sur ces sujets, qui sont évalués et encouragés à se mobiliser.
B. Les enjeux du climat et de la biodiversité ont-ils déjà influencé la revue stratégique de vos actifs ?
N/A
C. Êtes-vous prêts à engager les transformations nécessaires de votre entreprise pour être en phase avec les enjeux climat et biodiversité portés par le GIEC et l’IPBES, même si cela doit amener la baisse des rendements économiques ?
Nous sommes en train de travailler sur nos prochains objectifs environnementaux et nous voulons accroître nos efforts dans ce domaine.
D. Avez-vous réalisé une analyse de l’évolution des marchés dans un monde qui s’inscrit dans la trajectoire des Accords de Paris (c’est à dire dans lequel les émissions baissent de 4% par an) ?
Nous suivons ce que font nos nombreux clients dans ce domaine.
E. Prenez-vous en compte un prix interne du carbone dans le calcul de rentabilité économique de vos projets ? À quel prix en €/tCO2e ?
Non.
F. Quelle est la part du budget et de vos investissements consacrée à l’approche des problèmes environnementaux et la mise en place de solution, en comparaison avec d’autres postes de dépenses (ex : la communication, le digital) ?
Ça fait partie de nos investissements RSE.
G. Étant donné que les contraintes de rentabilité à court terme et la mise en place d’une stratégie de transition écologique ambitieuse tirent dans deux directions opposées, de quels mécanismes de régulation interne disposez-vous pour garantir cette transition ?
Nous inscrivons nos actions dans le temps : nous savons qu’il faut changer d’approche sur différents sujets et nous y travaillons. Nous sommes convaincus qu’il n’y a pas d’autre option et que chacun doit jouer un rôle.
A. Avez-vous une évaluation environnementale de vos fournisseurs et sous-traitants ? Les choisissez-vous selon des critères environnementaux et sociaux ? Ces critères se basent-ils sur des indicateurs quantitatifs qui assurent que la partie prenante s’inscrit dans une transition écologique ambitieuse (dans le cadre des Accords de Paris par exemple) ? Si oui, lesquels ?
Quelle est votre marge de progrès à ce niveau ? Quelles améliorations comptez-vous mettre en œuvre ?
L’environnement fait partie de nos critères d’analyse RSE à l’égard de nos fournisseurs. Nous avons d’ores et déjà prévenu certains que leur engagement sur ces sujets fera partie des critères retenus pour pouvoir continuer de travailler ensemble dans le futur. Depuis ces dernières années, nous sommes dans une phase d’éducation et de sensibilisation de nos fournisseurs afin qu’ils soient plus actifs.
B. Consacrez-vous des moyens pour influencer les réglementations qui ont ou auraient des effets positifs ou négatifs sur l’environnement ? Quels sont les sujets majeurs sur lesquels vous essayez d’avoir une influence ? Quels sont les groupes d’influence que vous financés ?
Non.
Nous avons rejoint le « French Business Climate Pledge » en 2015 qui soutient l’Accord de Paris, car nous sommes convaincus que c’est ensemble que nous allons trouver différentes solutions permettant de limiter drastiquement les impacts environnementaux et participer ainsi à l’objectif de neutralité carbone.
Pouvez-vous nous décrire en quelques lignes l'utilité de votre entreprise pour la société dans son ensemble ?
Nous sommes depuis 100 ans présent sur la chaine de valeur immobilière/BTP en tant que transformateur de ville. Actuellement constructeur et promoteur immobilier. Soit transformer les villes pour tenter de les améliorer sur les 3 piliers du DD. Assurer déplacements peu risqués pour les investisseurs. Loger des activités humaines (familiales ou économiques) pour maximiser le bien être. Oser construire des vies plus belles.
Cette utilité fait-elle l’objet d’un questionnement au niveau stratégique au vu de l’urgence écologique actuelle ? Citez quelques exemples concrets.
Oui, le sujet écologique est devenu essentiel depuis plus de 10 ans sans pour autant être un acte de foi militante. Nous systématisons une démarche d’éco conception (co écrite avec des partenaires experts comme negawatt ou la LPO par exemple) ; nous recherchons l’impact et le changement d’échelle pour nos projets plutôt qu’un projet iconique parfait. Nous sommes très actifs sur le projet de réhabilitation zéro énergie nommé Energiesprong.
A. Avez-vous mis en place une comptabilité carbone permettant une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur le climat ? Connaissez-vous les émissions de gaz à effet de serre - pas uniquement le CO2 - sur l’ensemble de la chaîne de valeur (incluant l’utilisation et la fin de vie) dont vous dépendez, discriminées par lignes de produits ou services ?
Oui et non. Oui pour un triple bilan carbone ADEME SCOPE 3 (public, et volontaire). Donc pour une compta intégrée que nous jugeons impossible à faire pour un secteur aussi artisanal que le nôtre pour le moment
B. Est-ce que ces résultats sont exploités dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Citez quelques exemples concrets.
Sans surprise, les sujets Carbone important sont la mobilité (étalement urbain et choix des fonciers), l’utilisation de matériaux cimentaire (CO2 de process) et désormais un peu de consommation énergétique (moins qu’avant car nous ne faisons que des bâtiments récents plutôt efficace. Le top est donc un projet de réha énergétique urbaine comme Energie sprong. Il va nous falloir faire de la conduite du changement pour quitter rapidement le metier de coulage de béton à celui de réhabilitation garantie de bâtiments anciens.
C. Avez-vous un plan crédible, doté de moyens, à échéance 2050 pour diminuer votre impact climatique, ce qui signifie baisser les émissions de votre chaîne de valeur de 4% par an en valeur absolue (et non par produit vendu) ? A quelle échéance et comment prévoyez-vousd'atteindre la neutralité carbone ? Distinguez-vous vos impacts directs de vos impacts retranchés des mécanismes de compensation ?
Non. Nous savons où aller mais dépendons terriblement des contextes politiques et marchés pour nos produits. Nous disposons déjà de toutes les alternatives écologiques dans notre expérience et dans notre démarche d’éco conception ; nous savons qu’il faut en faire le plus possible. Cependant il est rare que le contexte nous autorise à faire le maximum. C’est un problème important.
Nous n’envisageons pas de compensation pour le moment mais sommes partenaires de Carbone 4 pour leurs études Net Zero Emission et de l’IFPEB pour le HUB Bas Carbone. Nous savons quoi faire et le proposons aussi souvent que possible. N’étant pas propriétaire finale du bâtiment, nous n’avons pas toujours le dernier mot.
Intégré sur chaque projet via notre démarche d’éco conception
D. Avez-vous une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur la biodiversité ? Si oui selon quelle méthode ou avec quels indicateurs ? Cette analyse est-elle exploitée dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Pour réduire votre impact, privilégiez-vous d’abord l’évitement puis la réduction avant la compensation ?
OUI sans méthodo métier particulière. Je suis responsable du module biodiv urbaine du mastère construction et habitat durable de l’ENSAM et de l’ESTP. Nos enjeux sont, sur notre paramétré d’intervention, lobby pour foncier constructible, batiment qui abrite la biodiversité, chantier qui protège la biodiversité, pédagogie aux parties prenantes et enfin biodiversité dite grise, sur le lieu de prélèvement des matériaux. Nous collaborons de longue date avec la LPO pour tous ces sujets. Tout ceci est public et se trouve facilement sur Internet.
Bien sur evitement et réduction, voire refuge. Pas encore essayé une compensation.
Intégré sur chaque projet via émarche d’éco conception. Sujet bcp plus simple que prévu.
E. Avez-vous une analyse intégrée sur l’ensemble de votre chaîne de valeur des pollutions globales liées à vos activités ? Si oui, sur lesquelles ?
Pas d’écotoxicité autre que la biodiversité grise traitée à la Q précédente, a priori pour notre métier en FRA BEL et ALL. En revanche le sujet de santé humaine et de qualité de l’air indoor est majeur.
Intégré sur chaque projet, souvent avec le cabinet MEDIECO, ref médicale en la matière. Mais sujet très complexe.
F. Adoptez-vous une démarche de sobriété[1] réfléchie à travers le développement de nouvelles offres et à travers votre stratégie marketing (ex : lutte contre la surconsommation) ? Quels exemples pouvez-vous nous donner ?
NON ; pas assez de maturité marketing. Nous entamons des recherches académiques sue ce difficile sujet. Nous avons fait travailler l’IESEG sur « comment vendre la frugalité » en Q4 2019.
G. Suivez-vous la consommation mondiale et les stocks disponibles des matériaux dont vous dépendez (cuivre, or, argent, gaz, tungstène, étain,…) ? Calculez-vous votre empreinte en matériaux et en eau ?
Oui et non. Notre enjeu ressource est principalement en « gros œuvre » pour la structure du bâtiment comme le démontrent toutes les ACV. Donc pour nous béton armé soit sujet carbone pour le ciment et sujet ressource pour les granulats et le sable. Nous suivons ces sujets ci. Pas les sujets métalliques. Sur l’économie circulaire, nous travaillons bcp avec Neo Eco qui est un cabinet expert sur ce sujet, pionnier du recyclage des granulats de déconstruction. Nous avons fait suffisament d’expérience pour espérer un changement d’échelle important en 2020.
A. Avez-vous élaboré une analyse des risques induits sur votre activité par les changements climatiques et l’effondrement de la biodiversité (typiquement risques physiques, réglementaires, technologiques, de marché, de réputation…) ? Cette analyse de risque est-elle publiée et si oui où ? Avez-vous élaboré un plan d’adaptation de vos activités au vu de ces risques ? Ce plan intègre–t-il toute la chaîne de votre activité ?
L'entreprise n'a pas répondu à la question
B. Les enjeux du climat et de la biodiversité ont-ils déjà influencé la revue stratégique de vos actifs ?
L'entreprise n'a pas répondu à la question
C. Etes-vous prêt à engager les transformations nécessaires de votre entreprise pour être en phase avec les enjeux climat et biodiversité portée par le GIEC et l’IPBES, même si cela doit amener la baisse des rendements économiques ?
L'entreprise n'a pas répondu à la question
D. Avez-vous réalisé une analyse de l’évolution des marchés dans un monde qui s’inscrit dans la trajectoire des Accords de Paris (c’est à dire dans lequel les émissions baissent de 4% par an) ?
L'entreprise n'a pas répondu à la question
E. Prenez-vous en compte un prix interne du carbone dans le calcul de rentabilité économique de vos projets ? A quel prix en €/tCO2e ?
L'entreprise n'a pas répondu à la question
F. Quelle est la part du budget et de vos investissements consacrés à l’approche des problèmes environnementaux et la mise en place de solution, en comparaison avec d’autres postes de dépenses (ex : la communication, le digital) ?
L'entreprise n'a pas répondu à la question
G. Etant donné que les contraintes de rentabilité à court terme et la mise en place d’une stratégie de transition écologique ambitieuse tirent dans deux directions opposées, de quels mécanismes de régulation interne disposez-vous pour garantir cette transition ?
L'entreprise n'a pas répondu à la question
A. Avez-vous mis en place une formation sur les sujets climat, ressources et biodiversité pour le comité exécutif ? le conseil d’administration ? les managers ? l’ensemble des employés ? Avez-vous une communication à destination des actionnaires sur ces sujets ? Si oui, avec quel volume horaire ?
100% des collaborateurs/dirigeants/actionnaires sont sensibilisés notre méthode d’éco conception depuis 2012. Sont inclus 14 sujets dont ces 3 ci. Une formation spéciale climat de 6x1h est planifiée pour tous les collaborateurs pour 2020-21. On verra bien si nous arrivons à l’organiser : ce n’et pas si simple d’un PDG à un compagnons maçon sur chantier itinérant. Nous souhaitons partager voire vendre cette formation à nos parties prenantes externes. Et pourquoi pas à des université…
B. Dans quelle proportion intégrez-vous les enjeux environnementaux dans la détermination de la rémunération (pas nécessairement variable) des cadres, et en particulier du directeur général ? Le cas échéant, comment est-elle indexée sur des objectifs quantitatifs ?
Rien pour le moment. C’est un problème qui mérite réflexion. En même temps, à titre personnel, je ne suis pas favorables aux objectifs quanti individuels qui generent souvent des comportement individualistes de mercenaires à la place d’une sain collaboration. Mieux vaut l’absence d’indicateur qu’un mauvais indicateur.
C. A quel échelon hiérarchique se trouve la personne responsable des enjeux environnementaux globaux ? Quelle influence a-t-elle sur le fonctionnement de l’entreprise ? A quels processus de décision est-elle formellement intégrée ? Y a-t-il une personne chargée de la stratégie environnement au comité exécutif, et si oui quel est son poste ?
Lors de combien de comités exécutifs les sujets climat ou biodiversité ont-ils été à l’ordre du jour ? Sur combien ?
Le DD est porté par l’actionariat familial et le PDG du groupe, mon supérieur hiérarchique direct. Mon travail est de le mettre en musique.
D. Encouragez-vous vos collaborateurs, à tout échelon hiérarchique, à influencer l’activité de l’entreprise et ses grandes orientations, au vu de l’urgence écologique ? (groupes de travail, possibilité de mener des projets de sobriété, imaginer les métiers de demain…) Quels moyens et marge de manœuvre donnez-vous à vos collaborateurs pour influencer l’évolution de l’entreprise ?
L'entreprise n'a pas répondu à la question
A. Avez-vous une évaluation environnementale de vos fournisseurs et sous-traitants ? Les choisissez-vous selon des critères environnementaux et sociaux ? Ces critères se basent-ils sur des indicateurs quantitatifs qui assurent que la partie prenante s’inscrit dans une transition écologique ambitieuse (dans le cadre des Accords de Paris par exemple) ? Si oui, lesquels ? Quelle est votre marge de progrès à ce niveau ? Quelles améliorations comptez-vous mettre en œuvre ?
L'entreprise n'a pas répondu à la question
B. Consacrez-vous des moyens pour influencer les réglementations qui ont ou auraient des effets positifs ou négatifs sur l’environnement ? Quels sont les sujets majeurs sur lesquels vous essayez d’avoir une influence ? Quels sont les groupes d’influence que vous financés ?
L'entreprise n'a pas répondu à la question
Pouvez-vous nous décrire en quelques lignes l'utilité de votre entreprise pour la société dans son ensemble ?
Cette utilité fait-elle l’objet d’un questionnement au niveau stratégique au vu de l’urgence écologique actuelle ? Citez quelques exemples concrets.
Depuis 120 ans, le Groupe Renault développe des solutions de mobilité accessibles économiquement au plus grand nombre (ex : Renault 4, Dacia, Garages solidaires, etc.), innovantes sur le plan de l’usage (ex : monospace tels qu’Espace et Scénic, Twizy) et des technologies (turbocompresseur, véhicule électrique, hybride rechargeable abordable, etc.). Cette volonté de proposer une mobilité accessible à tous se renforce pour répondre aux enjeux climat, santé et ressources par de nouveaux axes stratégiques : contribuer à la transition écologique en inscrivant le véhicule électrique dans l’écosystème énergétique par les services rendus par la batterie, intégrer les principes de l’économie circulaire dans les modèles d’affaires de l’entreprise, placer le véhicule au cœur des innovations liées au numérique (multimodalité, usages partagés, conduite autonome, etc.).
Au XXe siècle, le socle de l’utilité de l’entreprise était une mobilité accessible au plus grand nombre. Au XXIe, cette mobilité se veut également durable au sens de décarbonée, circulaire, sûre et inclusive. La raison d’être de l’entreprise fait l’objet d’une réflexion au niveau stratégique, engagée depuis 6 mois pour une publication prochaine.
A. Avez-vous mis en place une comptabilité carbone permettant une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur le climat ? Connaissez-vous les émissions de gaz à effet de serre - pas uniquement le CO2 - sur l’ensemble de la chaîne de valeur (incluant l’utilisation et la fin de vie) dont vous dépendez, discriminées par lignes de produits ou services ?
Est-ce que ces résultats sont exploités dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Citez quelques exemples concrets.
Le Groupe publie annuellement dans le Document de référence son empreinte carbone globale, en intensité par véhicule produit et en valeur absolue. Cette empreinte prend en compte l’ensemble du cycle de vie du véhicule (y compris, par exemple : usage, chaîne fournisseur, déplacements professionnels des salariés, fin de vie, etc.).
Tous les projets véhicules font l’objet d’une analyse de cycle de vie afin de mesurer les progrès de génération en génération ou de mesurer les impacts liés aux nouvelles technologies.
À titre d’exemple, une analyse interne prenant en compte les mix électriques de chaque pays a permis de confirmer la pertinence du déploiement du véhicule électrique et de prendre la décision de collaborer avec le secteur énergétique pour contribuer au développement des énergies renouvelables, grâce aux capacités de stockage des batteries (véhicules en charge ou batteries en usage stationnaire).
Une analyse externe a confirmé ces bénéfices : à l’invitation de la Fondation pour la Nature et l’Homme et de l’European Climate Foundation, le Groupe Renault a pris part à l’étude « Le véhicule électrique dans la transition écologique en France », aux côtés de l’Ademe, de Réseau de transport d’électricité (RTE), du fabricant de batteries Saft, d’Avere-France (Association pour le développement de la mobilité électrique) et des ONG Réseau Action Climat France, WWF France et Réseau pour la transition énergétique (CLER).
Cette étude publiée en décembre 2017 évalue les impacts et bénéfices environnementaux de l’électrification du parc automobile en France à l’horizon 2030. Elle confirme les atouts environnementaux des véhicules électriques dans la lutte contre le changement climatique et pour l’atteinte des objectifs de l’accord de Paris COP 21. L’étude indique également comment ces bénéfices pourraient être accentués par la maximisation de l’usage des batteries pour la mobilité (partage de véhicules, augmentation du kilométrage) et par les services rendus au réseau électrique (« V2G », vehicle-to-grid). Enfin, l’étude met en avant l’intérêt de l’usage des batteries de seconde vie pour le stockage de l’énergie, au profit de la transition énergétique et du développement des énergies renouvelables.
Dans le processus interne de l’entreprise, des Analyses de Cycle de Vie (ACV) ou bilans carbone sont réalisés régulièrement pour évaluer et arbitrer entre différentes options stratégiques (Quel business model de service de mobilité a l’impact le plus positif sur les territoires tels que les villes ?) ou différentes options technologiques, par modèle ou par pays (ACV comparatives des batteries, des technologies GMP (électriques, hybrides rechargeable, hydrogène, GPL, GNV, Biogaz, etc). La logique prévalant dans ces analyses est que seuls les véhicules ou services proposant une mobilité la plus décarbonée possible s’imposeront ou seront favorisés par la réglementation ou la fiscalité.
B. Avez-vous un plan crédible, doté de moyens, à échéance 2050 pour diminuer votre impact climatique, ce qui signifie baisser les émissions de votre chaîne de valeur de 4% par an en valeur absolue (et non par produit vendu) ? À quelle échéance et comment prévoyez-vous d'atteindre la neutralité carbone ? Distinguez-vous vos impacts directs de vos impacts retranchés des mécanismes de compensation ?
Après avoir réduit l’empreinte carbone moyenne monde de ses véhicules de 18,2 % (soit 3,3 % par an en moyenne) dans le cadre du plan stratégique Drive the Change 2010-2016, le Groupe a renouvelé cet engagement de réduction en 2017 avec un nouvel objectif fixé à -25 % sur la période 2010-2022, dans le cadre de son plan stratégique Drive the Future. Ce plan stratégique comprend notamment le lancement de 8 véhicules électriques et 12 modèles électrifiés à l’horizon 2022 (par exemple, Clio hybride, Captur et Megane hybrides rechargeables, City K- Z.E. 100% électrique ont déjà été annoncées).
Le Groupe a également travaillé à la construction d’une trajectoire de réduction des émissions mondiales de CO2 par véhicule à plus long terme. Les cibles scope 1, scope 2 et scope 3 « du puits à la roue » ainsi définies par le Groupe pour 2030 ont été approuvées officiellement par l’initiative Science-Based Targets (SBT) en mars 2019. L’initiative SBT est issue d’un partenariat entre CDP (anciennement Carbon Disclosure Project), le programme Global Compact des Nations unies, WRI (World Resources Institute) et WWF (World Wildlife Foundation). Elle confirme la pertinence de la trajectoire CO2 construite par l’entreprise au regard des objectifs fixés par la COP 21. Le Groupe Renault est la première entreprise du secteur automobile à obtenir la validation de ses objectifs de décarbonation par l’initiative SBT.
La compensation ne fait pas partie de la politique environnementale du Groupe Renault, publiée en 1995 et réactualisée en 2013. Le Groupe a fait le choix de concentrer ses actions sur la réduction des émissions. Par exemple, l’usine de Tanger inaugurée en 2012 a pris en compte cet objectif dès sa conception : ainsi, 91% de ses besoins en énergie sont couverts par des sources renouvelables.
C. Avez-vous une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur la biodiversité ? Si oui selon quelle méthode ou avec quels indicateurs ? Cette analyse est-elle exploitée dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Pour réduire votre impact, privilégiez-vous d’abord l’évitement puis la réduction avant la compensation ?
Le Groupe ne dispose pas d’une analyse détaillée de l’impact de ses activités sur la biodiversité.
La contribution du Groupe Renault à la préservation du capital écologique s’inscrit dans les 5 axes de sa politique environnementale qui vise à réduire l’empreinte environnementale des véhicules de génération en génération sur l’ensemble de leurs cycles de vie, de l’extraction des matières minérales et fossiles à leur fin de vie.
Le Groupe Renault souscrit également aux 10 engagements communs Act4nature, car la préservation de la biodiversité nécessitera des synergies de collaboration entre les entreprises et l’ensemble des parties prenantes. La biodiversité est étroitement liée au réchauffement climatique et à l’extraction des ressources naturelles. Sa préservation bénéficiera donc des actions globales de décarbonisation de la mobilité individuelle et du déploiement ambitieux qui est le nôtre des principes de l’économie circulaire.
Cette préservation se construit également au niveau local par un management au quotidien de nos sites industriels et tertiaires pour adapter leurs activités aux écosystèmes qu’ils peuvent impacter (zones humides, eaux de superficie…) et contrôler les risques de rejets accidentels.
Elle s’inscrit enfin dans le déploiement d’engagements au sein de la chaîne fournisseur et du réseau commercial en propre.
Deux exemples :
D. Avez-vous une analyse intégrée sur l’ensemble de votre chaîne de valeur des pollutions globales liées à vos activités ? Si oui, sur lesquelles ?
Renault s’engage depuis 2005 à réduire les impacts environnementaux de ses véhicules sur l’ensemble de leur cycle de vie, de génération en génération. Afin d’assurer et de contrôler le respect de cet engagement, le Groupe Renault mesure depuis 2004 sur l’ensemble de leur cycle de vie les impacts environnementaux de ses véhicules, de l’extraction des matières premières nécessaires à leur fabrication jusqu’à leur fin de vie.
Ces analyses évaluent en particulier les impacts sur le réchauffement climatique, la création d’ozone photochimique, l’acidification, l’eutrophisation et l’épuisement des ressources naturelles.
En complément de ces analyses globales, le Groupe mène des études cibles afin de mesurer l’efficience de certaines solutions. Par exemple, Renault s’est associé en 2012 à la municipalité de Rome et aux sociétés Aria Technologies et Arianet, spécialistes de la modélisation des pollutions atmosphériques, pour quantifier les bénéfices sanitaires du véhicule électrique en milieu urbain. En 2019, dans le cadre de « Pact for islands », WWF France et le Groupe Renault ont accompagné l’île de Porto Santo, notamment l’énergéticien local, pour évaluer la réduction de l’empreinte carbone liée aux scénarios 2025-2030 de mise en place d’un écosystème électrique associant énergies renouvelables, véhicules électriques et stockage stationnaire.
E. Adoptez-vous une démarche de sobriété réfléchie à travers le développement de nouvelles offres et à travers votre stratégie marketing (ex : lutte contre la surconsommation) ? Quels exemples pouvez-vous nous donner ?
Renault a mis en place en 2008 le programme Driving ECO2 visant à proposer à ses clients des dispositifs d’aides embarquées dans les véhicules d’une part, et des services de formation d’autre part, afin de les aider à réduire la consommation de carburant de leur véhicule par l’éco-conduite. Le changement de comportement des conducteurs via l’éco-conduite est une voie de progrès susceptible d’apporter une baisse de consommation d’énergie (essence, gazole ou électricité) pouvant atteindre jusqu’à 25 %, en fonction du style de conduite.
Renault propose en France depuis 2012 dans son réseau commercial une offre de pièces de peau (capot, ailes, optiques, etc.) d’occasion collectées et sélectionnées dans le réseau de démolisseurs d’Indra, dont Renault est actionnaire à 50%.
Cette offre permet la remise en état de véhicules qui n’auraient pas été économiquement réparables à partir de pièces neuves uniquement, prolongeant ainsi leur durée de vie tout en réduisant très significativement l’empreinte environnementale associée aux réparations effectuées. Par ailleurs, une des usines du Groupe Renault (Choisy-le-Roi) est dédiée au remanufacturing. Ce site rénove, chaque année, plus de 30 000 moteurs ou boîtes de vitesses en réutilisant entre 50 et 70 % des composants et en recyclant la presque totalité de la matière non réutilisée. Plus de 90% des composants sont réutilisés pour la fabrication des organes mécaniques avec une consommation énergétique et en eau réduites de 80%. Ces activités s’inscrivent dans le programme économie circulaire du Groupe.
F. Suivez-vous la consommation mondiale et les stocks disponibles des matériaux dont vous dépendez (cuivre, or, argent, gaz, tungstène, étain...) ?
Calculez-vous votre empreinte en matériaux et en eau ?
Le Groupe Renault a développé une méthodologie permettant d’objectiver la criticité des matières premières en fonction des risques sur l’évolution du prix et des risques sur l’approvisionnement, afin d’identifier les matières sur lesquelles Renault est exposé et de préparer en amont des stratégies de sécurisation des ressources.
L’expertise développée par Renault sur la méthodologie d’analyse de criticité est devenue une référence. Le Groupe reste fortement impliqué dans les initiatives nationales et internationales associées, notamment par le biais de comités transverses « filière » aux côtés des autorités publiques. Cela permet d’engager une approche globale, basée sur l’anticipation, avec le soutien des pouvoirs publics sur les axes prioritaires d’actions à engager.
A. Avez-vous élaboré une analyse des risques induits sur votre activité par les changements climatiques et l’effondrement de la biodiversité (typiquement risques physiques, réglementaires, technologiques, de marché, de réputation...) ? Cette analyse de risque est-elle publiée et si oui où ?
Avez-vous élaboré un plan d’adaptation de vos activités au vu de ces risques ? Ce plan intègre-t-il toute la chaîne de votre activité ?
Les principaux risques liés à l’environnement auxquels est exposé le Groupe Renault s’articulent autour de quatre thèmes : changement climatique, raréfaction des ressources, impacts sur la santé, protection des écosystèmes.
La maîtrise de ces risques est intégrée au dispositif de management global des risques du Groupe. Les enjeux environnementaux et risques associés ont par ailleurs fait l’objet d’une analyse de matérialité visant à les hiérarchiser, sur la base de leur impact potentiel sur la performance économique de l’entreprise et de leur importance relative pour ses parties prenantes.
Cette analyse de risques est publiée annuellement dans le Document de référence du Groupe. En complément, les réponses du Groupe aux questionnaires de CDP (qui prend en compte les recommandations de la TCFD) sont publiques.
L’entreprise dispose de plans d’adaptation sur l’ensemble de ses activités propres (ex : protection des installations industrielles face aux risques physiques tels qu’inondation, grêle, typhons ; implications pour l’industrie automobile des objectifs de décarbonation liés à l’Accord de Paris COP21 ; nouvelles offres de produits et de services de mobilité pour répondre aux nouvelles politiques publiques des villes, etc.).
Dans une logique de progrès continu, l’entreprise étend progressivement vers l’amont la couverture de son plan d’adaptation de la chaîne d’approvisionnement, par exemple sur les thématiques du cobalt et du caoutchouc.
B. Les enjeux du climat et de la biodiversité ont-ils déjà influencé la revue stratégique de vos actifs ?
Le Groupe Renault prend en compte dans sa stratégie les adaptations nécessaires de son outil industriel à la transition écologique.
Par exemple, un programme d’investissement de plus d’un milliard d’euros a été lancé afin d’accélérer le développement et la production du véhicule électrique en France (sites de Cléon, Maubeuge, Douai et Flins).
Par ailleurs, les usines de Curitiba (Brésil) et Tanger (Maroc) ont pris en compte, dès leur conception, les enjeux locaux majeurs (biodiversité à Curitiba et stress hydrique à Tanger).
C. Êtes-vous prêts à engager les transformations nécessaires de votre entreprise pour être en phase avec les enjeux climat et biodiversité portés par le GIEC et l’IPBES, même si cela doit amener la baisse des rendements économiques ?
L’entreprise est déjà engagée depuis plus de dix ans dans une transformation de son offre produit, avec des investissements dont la rentabilité n’est pas immédiate. L’investissement initial par l’Alliance Renault-Nissan dans le développement du véhicule électrique à hauteur de 4 milliards d’Euros en est un exemple.
D. Avez-vous réalisé une analyse de l’évolution des marchés dans un monde qui s’inscrit dans la trajectoire des Accords de Paris (c’est à dire dans lequel les émissions baissent de 4% par an) ?
Le Groupe a travaillé à la construction d’une trajectoire de réduction des émissions mondiales de CO2 par véhicule prenant en compte les projections des volumes de ventes et mix technologique par marché. Les cibles scope 1, scope 2 et scope 3 « du puits à la roue » ainsi définies par le Groupe pour 2030 ont été approuvées officiellement par l’initiative Science-Based Targets (SBT) en mars 2019.
Le Groupe participe régulièrement à des études multipartites sur des roadmaps 2050, au niveau national ou international. Ainsi, en 2019 le Groupe a contribué à l’étude « Towards fossil-free energy in 2050 », coordonnée par European Climate Foundation et au rapport ZEN 2050 d’Entreprises pour l’Environnement (France).
E. Prenez-vous en compte un prix interne du carbone dans le calcul de rentabilité économique de vos projets ? À quel prix en €/tCO2e ?
Le prix interne du carbone utilisé par le Groupe Renault dépend du périmètre étudié. Pour les installations industrielles, le prix prend en compte des facteurs multiples, tels que les évolutions anticipées sur le marché de l’énergie et celles des quotas CO2. Pour les projets véhicules, la définition du prix du carbone intègre notamment les réglementations sur les émissions à l’usage et la fiscalité CO2.
À titre d’exemple, le prix du carbone pris en compte par Renault dans les projets véhicules et pour l’arbitrage des solutions techniques de décarbonisation est de l’ordre de 450€/tonne. Cette valeur est très élevée au regard de celles pratiquées dans d’autres secteurs d’activités. Elle tient compte, entre autres, des enjeux réglementaires et cadres fiscaux associés à chaque marché.
F. Quelle est la part de votre budget et de vos investissements consacrés à l’approche des problèmes environnementaux et la mise en place de solution, en comparaison avec d’autres postes de dépenses (ex : la communication, le digital) ?
Le Groupe Renault consacre chaque année plus de 2 milliards d’euros à la recherche et au développement. La majorité de ces ressources est affectée au développement des nouveaux véhicules, étape au cours de laquelle l’amélioration des performances environnementales est intégrée et indissociable du processus standard de renouvellement des produits.
En amont des projets de véhicules, environ 200 millions d’euros sont affectés annuellement à la recherche et à l’ingénierie avancée. Une part importante de ces dépenses porte sur des innovations visant spécifiquement à réduire les consommations de carburant et les émissions des véhicules, ce qui constitue tout à la fois un facteur d’attractivité des produits, un impératif réglementaire, notamment en Europe, et un levier majeur de réduction de l’empreinte environnementale de Renault.
G. Étant donné que les contraintes de rentabilité à court terme et la mise en place d’une stratégie de transition écologique ambitieuse tirent dans deux directions opposées, de quels mécanismes de régulation interne disposez-vous pour garantir cette transition ?
La transition écologique n’est une option, ni pour le secteur de la mobilité, ni pour le Groupe Renault. L’agenda international et les dispositions réglementaires ou fiscales nationales, voire locales (villes), l’encouragent et l’accompagnent. Dans ce contexte, le Groupe Renault intègre les enjeux liés à la transition énergétique dans sa stratégie et dans ses opérations. Il en fait même un levier de compétitivité et de différenciation, comme dans les domaines du véhicule électrique ou de l’économie circulaire, avec une démarche de pionnier, payante aujourd’hui.
L’objectif du Groupe Renault consiste à mesurer son triple impact (économique, social et environnemental) sur les territoires où il opère. Une Direction de l’Impact Social et Durable, directement rattachée au Directeur Général, vient d’être créée.
A. Avez-vous mis en place une formation sur les sujets climat, ressources et biodiversité pour le comité exécutif ? le conseil d’administration ? Les managers ? L’ensemble des employés ? Avez-vous une communication à destination des actionnaires sur ces sujets ? Si oui, avec quel volume horaire ?
Le Groupe Renault dispense à ses salariés des formations et sensibilisations environnementales adaptées à leur fonction et à leurs besoins. En usine, les collaborateurs reçoivent une formation au poste incluant les aspects environnementaux, notamment le risque chimique (manipulation, stockage, déversements) et le tri des déchets. Dans les fonctions d’ingénierie, les collaborateurs ont accès à des formations environnementales en lien avec leur activité (par exemple : formation des auditeurs ISO 14001, conception en vue du recyclage). Des formations par le jeu ont été déployées pour former les salariés et les managers à appréhender les liens entre les enjeux environnementaux et les choix de conception, approvisionnement, industrialisation et commercialisation sur la pérennité d’une entreprise automobile.
Les sujets Climat et Ressources sont régulièrement exposés au Comité exécutif et aux instances de décision. Certains sujets (tels que la moyenne d’émissions CO2 de nos ventes en Europe), auxquels sont associés des objectifs précis, sont suivis mensuellement dans une instance au niveau Comité Exécutif. L’ensemble du top management a été sensibilisé à de nombreuses reprises sur les enjeux et la démarché très proactive de l’entreprise en matière d’économie circulaire.
L’ensemble des enjeux environnementaux et des réponses apportées par le Groupe Renault sont traités chaque année dans les instances représentatives telles que le Comité de Groupe rassemblant des représentants syndicaux avec une dimension internationale, ainsi naturellement qu’au Conseil d’Administration, à sa demande. Le Conseil d’Administration du Groupe Renault vient d’ailleurs de se doter d’un comité dédié à l’Éthique et à la Responsabilité Sociale et Environnementale.
B. Dans quelle proportion intégrez-vous les enjeux environnementaux dans la détermination de la rémunération (pas nécessairement variable) des cadres, et en particulier du directeur général ? Le cas échéant, comment est-elle indexée sur des objectifs quantitatifs ?
En ce qui concerne le Directeur Général du Groupe Renault en 2018 :
C. À quel échelon hiérarchique se trouve la personne responsable des enjeux environnementaux globaux ? Quelle influence a-t-elle sur le fonctionnement de l’entreprise ? À quels processus de décision est-elle formellement intégrée ? Y a-t-il une personne chargée de la stratégie environnement au comité exécutif, et si oui quel est son poste ? Lors de combien de comités exécutifs les sujets climat ou biodiversité ont-ils été à l’ordre du jour ? Sur combien ?
La Direction de la Stratégie et du Plan Environnement couvre l’ensemble des activités du Groupe Renault et accompagne sa stratégie de développement de nouvelles offres de produits et de services : véhicules électriques, connectés et autonomes, services rendus par la batterie au réseau électrique.
Cette Direction est rattachée à la Direction Stratégie et Business Development, rattachée au Directeur Général du Groupe, et dont le Directeur est membre du Comité de Direction.
Les axes de la politique environnementale de Renault sont débattus et validés au sein du Comité exécutif du Groupe, sur proposition du Directeur de la Stratégie et du Plan Environnement. À titre d’exemple, les opportunités comme les risques associés au renforcement des réglementations sur les émissions de CO2 des véhicules sont identifiés comme un enjeu majeur de compétitivité pour l’entreprise, suivi en tant que tel au niveau du Comité exécutif.
La Direction de la Stratégie et du Plan Environnement est un acteur clé dans la construction des dossiers de décision, tels que le plan gamme véhicule et groupe motopropulseur, le plan industriel, le plan de développement des services de mobilité, etc. Le Directeur de la Stratégie et du Plan Environnement préside lui-même plusieurs comités pour réaliser des arbitrages. Il est également membre du Comité d’Éthique.
La Direction du Plan et de la Stratégie du Groupe dispose également de leviers opérationnels, puisque son Directeur est également PDG de la Business Unit gérant les participations et activités associées au programme Économie Circulaire. L’ensemble de ces filiales (à 100 % ou en JV) génèrent un chiffre d’affaire de plus 500 M d’euros par an.
D. Encouragez-vous vos collaborateurs, à tout échelon hiérarchique, à influencer l’activité de l’entreprise et ses grandes orientations, au vu de l’urgence écologique ? (groupes de travail, possibilité de mener des projets de sobriété, imaginer les métiers de demain,…) Quels moyens et marge de manœuvre donnez-vous à vos collaborateurs pour influencer l’évolution de l’entreprise ?
Depuis 1993, le Groupe Renault a fait le choix d’un fonctionnement décloisonné pour assurer la compréhension et la prise en compte des enjeux environnementaux dans chaque métier du Groupe. Les processus et instances de décision s’adaptent en continu aux évolutions des attentes des parties prenantes internes et externes, à l’avancée des connaissances scientifiques (ex : GIEC, IPBES, substances à risques, etc.), aux transformations de l’industrie automobile (ex : lancement de FAST, programme de transformation déployé à l’échelle du groupe visant plus d’efficience, plus d’agilité et plus de performance.)
Le réseau Environnement est transversal et met en relation les métiers de l’environnement et les autres processus de l’entreprise, mais aussi les sites entre eux, de façon à favoriser la diffusion des meilleures pratiques et à mutualiser les compétences.
Des chantiers d’expertise permettent une réflexion transversale à l’ensemble des métiers, afin de faire émerger de nouvelles pistes de transformation. Ainsi, en lien avec les enjeux environnementaux, des chantiers d’expertise ont été consacrés en 2018-2019 aux évolutions technologiques des batteries des véhicules électriques, à la place de l’hydrogène dans la mobilité de demain, ou encore aux conditions d’une conception responsable dans l’usage des matériaux et matières premières, y compris dans la chaîne fournisseurs.
A. Avez-vous une évaluation environnementale de vos fournisseurs et sous-traitants ? Les choisissez-vous selon des critères environnementaux et sociaux ? Ces critères se basent-ils sur des indicateurs quantitatifs qui assurent que la partie prenante s’inscrit dans une transition écologique ambitieuse (dans le cadre des Accords de Paris par exemple) ? Si oui, lesquels ? Quelle est votre marge de progrès à ce niveau ? Quelles améliorations comptez-vous mettre en œuvre ?
Le Groupe Renault a intégré le respect des exigences sociales et environnementales dans ses standards de relations fournisseurs. L’évaluation « achats responsables » des fournisseurs est ainsi incluse dans les critères de sélection.
Les Renault Green Purchasing Guidelines, diffusées à tous les fournisseurs du Groupe décrivent les attendus en matière environnementale.
Chaque année, environ 80% de la masse d’achats du Groupe Renault est couverte par une évaluation dans les domaines des conditions de travail & droits humains, conformité réglementaire et éthique, environnement et gestion responsable de la chaîne d’approvisionnement. Ces évaluations sont réalisées par des cabinets extérieurs certifiés.
Le Groupe Renault réalise une cartographie de sa chaîne d’approvisionnement, afin de classer ses sites fournisseurs en fonction des risques RSE. Un programme d'audits menés par des cabinets extérieurs auprès de sites fournisseurs à risque est ensuite mis en place. À la fin de l’année de 2018, la direction des achats de Renault a réalisé un total de 45 audits.
B. Consacrez-vous des moyens pour influencer les réglementations qui ont ou auraient des effets positifs ou négatifs sur l’environnement ? Quels sont les sujets majeurs sur lesquels vous essayez d’avoir une influence ? Quels sont les groupes d’influence que vous financez ?
Le Groupe Renault dialogue avec les autorités (locales, nationales, internationales) au travers de sa Direction des Affaires Publiques, en particulier sur trois sujets majeurs : climat, économie circulaire et électromobilité. La Direction des Affaires Publiques travaille en lien étroit avec la Direction de la Stratégie et du Plan Environnement afin de garantir l’alignement des positions défendues avec la politique environnementale du Groupe.
Le Groupe dialogue également avec les ONG environnementales pour répondre à leurs attentes d’information ou pour travailler avec elles. À titre d’exemple, en complément des études multipartites citées précédemment, Renault a noué un partenariat avec la fondation Ellen MacArthur afin de promouvoir l’économie circulaire et avec WWF France pour accélérer la transition énergétique de la mobilité.
Pouvez-vous nous décrire en quelques lignes l'utilité de votre entreprise pour la société dans son ensemble ?
Cette utilité fait-elle l’objet d’un questionnement au niveau stratégique au vu de l’urgence écologique actuelle ? Citez quelques exemples concrets.
Safran est un groupe international de haute technologie spécialisé dans le secteur de l'aéronautique et de la défense où il occupe, seul ou en partenariat, la troisième position mondiale (hors avionneurs). Plus ancien motoriste d'aviation au monde et héritier de la riche histoire industrielle aéronautique française, Safran a su continuellement s'adapter et se renouveler pour répondre aux défis technologiques et économiques de son secteur. À ce titre, Safran est en première ligne pour répondre aux enjeux environnementaux liés à l'aviation. La recherche d'une réduction de l'empreinte environnementale de nos produits est un des piliers fondamentaux de la stratégie de Safran, et 75 % des dépenses R&T (i.e. 600 millions d'€) sont dédiées chaque année à ce sujet.
Témoin de cet engagement. Safran a signé cette année le French Business Climate Pledge. Par cette initiative. Safran réaffirme la nécessité de changer en accélérant l'innovation et la R&D à travers les investissements dans des solutions bas carbone, afin d'engager une baisse drastique des émissions de gaz à effet de serre (GES) de la planète. Par ailleurs, Safran s'engage à mieux maîtriser l'empreinte carbone de ses modes de production au travers d'un projet bas-carbone mis en place depuis fin 2018.
A. Avez-vous mis en place une comptabilité carbone permettant une analyse détaillée de l'impact de vos activités sur le climat ? Connaissez-vous les émissions de gaz à effet de serre - pas uniquement le CO2 - sur l'ensemble de la chaîne de valeur (incluant l'utilisation et la fin de vie) dont vous dépendez, discriminées par lignes de produits ou services ? Est-ce que ces résultats sont exploités dans les processus opérationnels de l'entreprise ? Citez quelques exemples concrets.
Le Groupe applique une politique de progrès continu de protection de l'environnement qui, en matière de lutte contre le changement climatique, se traduit notamment par une meilleure connaissance de l'empreinte carbone de ses activités. Dès 2008, Safran s'est doté d'une méthode et d'un outil pour mesurer son empreinte carbone. Élaboré à partir d'un référentiel développé par la direction du développement durable, cet outil permet de comptabiliser toutes les émissions de gaz à effet de serre (GES) résultant de l'ensemble des activités du Groupe.
En 2018, afin de renforcer son système de mesure de son empreinte carbone et d'accélérer le déploiement de réponses à l'enjeu, Safran a refondu sa méthode de reporting. Conforme aux exigences réglementaires et normatives, Safran utilise la méthodologie du GHG Protocol, référence plébiscitée à l'international, et se conforme égalemen aux principes et aux exigences de la norme ISO 14064-1-2016. Le périmètre des émissions comptabilisées couvre le Scope 1 (c'est à dire les émissions directes résultant de la combustion d'énergies fossiles, telles que le gaz, pétrole, le charbon, etc.) et le Scope 2 (c'est-à-dire les émissions indirectes liées à la consommation de l'électricité, de la chaleur ou de la vapeur nécessaire à la fabrication du produit.). Les émissions de certains postes du Scope 3 (qui correspond aux autres émissions indirectes, telles que l'extraction de matériaux achetés par l'entreprise pour la réalisation du produit ou les émissions liées au transport des collaborateurs et des clients venant acheter le produit) sont également comptabilisées à savoir : « Achats produits et services », « déplacements professionnels », « déplacements domicile travail des collaborateurs » et « déchets ». Par ailleurs, Safran travaille sur le reporting des émissions liées au transports amont et aval.
B. Avez-vous un plan crédible, doté de moyens, à échéance 2050 pour diminuer votre impact climatique, ce qui signifie baisser les émissions de votre chaîne de valeur de 4 %2 par an en valeur absolue (et non par produit vendu) ? À quelle échéance et comment prévoyez-vous d'atteindre la neutralité carbone ? Distinguez-vous vos impacts directs de vos impacts retranchés des mécanismes de compensation ?
Safran a lancé fin 2018, le projet Bas-Carbone. Ce projet vise une diminution importante des émissions de gaz à effet de serre liées à nos activités pour respecter le scénario deux degrés de l’Agence Internationale de l'Energie. Nous nous sommes ? donné deux ans pour définir une comptabilité carbone, recenser des actions exemplaires et étudier la faisabilité d'un objectif de réduction de nos émissions de gaz à effet de serre liées à l'énergie de 30 à 40 % d'ici 2025.
Dès 2020, cette stratégie sera mise en oeuvre par des investissements et des actions sur le terrain, comme le remplacement, pour notre usine de nacelles située au Havre, du chauffage au gaz par le réseau de chaleur urbain, ou l'alimentation électrique de nos sites mexicains par un champ de panneaux photovoltaïques.
Par ailleurs, Safran ainsi que la plupart des acteurs du transport aérien (équipementiers, avionneurs, compagnies aériennes, contrôle aérien et aéroports) se sont assigné une mission ambitieuse en termes d'exigences environnementales. Ces objectifs ont été matérialisés dans un engagement pris par l'Air Transport Action Group (ATAG) en 2008, bien avant les Accords de Paris de décembre 2015 :
Pour ce faire, les acteurs du transport aérien dont Safran sont engagés dans la maîtrise de l'empreinte environnementale du secteur, grâce à quatre types de leviers :
C. Avez-vous une analyse détaillée de l'impact de vos activités sur la biodiversité ? Si oui selon quelle méthode ou avec quels indicateurs ? Cette analyse est-elle exploitée dans les processus opérationnels de l'entreprise ? Pour réduire votre impact, privilégiez-vous d'abord l'évitement puis la réduction avant la compensation ?
Dans le cadre de tous ses nouveaux projets, le Groupe est amené à effectuer ponctuellement des études d'impact de ses activités sur la biodiversité locale.
D. Avez-vous une analyse intégrée sur l'ensemble de votre chaîne de valeur des pollutions globales liées à vos activités ? Si oui, sur lesquelles ?
Safran s'est doté en 2016 d'un référentiel d'écoconception audité afin de réduire l'empreinte environnementale globale de ses produits dans les principales étapes de leur cycle de vie. Au travers de ce référentiel, Safran s'impose la mise en place d'une organisation dédiée à l'écoconception dans chacune de ses sociétés de rang 1. Au-delà des référentiels normatifs ISO, Safran prend systématiquement en compte l'environnement, dès la phase de conception, pour ses nouveaux programmes ou pour le développement de ses nouvelles briques technologiques. La réduction de l'impact environnemental est ainsi devenue centrale dans le processus de sélection des matériaux et des procédés du Groupe.
Dans sa stratégie d'écoconception, Safran retient cinq impacts environnementaux significatifs pour ses activités : le risque chimique (toxicité et écotoxicité), la raréfaction des ressources naturelles non renouvelables, la consommation énergétique, le bruit et les rejets atmosphériques (NOx, SOx, particules).
Par ailleurs, Safran, en partenariat avec d'autres acteurs du transport aérien, s'implique dans des programmes européens et français de recherche de grande ampleur tels que Clean Sky financé par la Commission européenne et les industriels. Single European Sky ATM Research (SESAR) pour la construction du Ciel unique européen, ou le Conseil pour la recherche aéronautique civile (CORAC) créé dans le cadre du Grenelle de l'environnement afin de coordonner les efforts de recherche en France.
Enfin, Safran est l'un des trois principaux actionnaires fondateurs de la société Tarmac Aerospace spécialisée dans le stockage la maintenance et réparation ainsi que le démantèlement d'avions. En 10 ans, la société a démantelé et recyclé 125 avions avec un taux de recyclage de plus de 90 % de la masse de chaque appareil.
E. Adoptez-vous une démarche de sobriété réfléchie à travers le développement de nouvelles offres et à travers votre stratégie marketing (ex : lutte contre la surconsommation) ? Quels exemples pouvez-vous nous donner ?
Safran concentre ses efforts au travers de deux approches : la diminution de la consommation spécifique de ses moteurs et la réduction de la masse de ses équipements embarqués.
L'amélioration de la propulsion a déjà permis une réduction de plus de la moitié de la consommation de carburant des avions commerciaux si l'on compare le moteur LEAP aux motorisations des années 1970. Par rapport à la dernière génération de CFM56, le LEAP apporte une réduction de 15 % de la consommation de carburant et réduit les émissions de NOx de 50 %.
L'effort du Groupe est donc mené parallèlement sur plusieurs volets :
Concernant la réduction de la masse des équipements embarqués, nous pouvons citer en exemple les freins carbone qui sont intrinsèquement plus légers (de l'ordre de quatre fois plus que les freins acier) et plus performants. S'ajoutant à l'économie de matière, cela permet de réaliser de nouveaux gains de masse de plusieurs centaines de kilos sur avion, qui se traduisent in fine par une moindre consommation. Les sièges, toilettes, galleys, nacelles, sont d'autres exemples d'équipements dont la masse a sensiblement été réduite au cours des dernières années.
Par ailleurs, les investissements dans l'outil de production sont eux aussi conditionnés par une volonté de réduction de l'empreinte environnementale. Par exemple, dans notre future nouvelle usine de Feyzin, nous intégrons dans le projet toutes les technologies permettant notamment une réduction significative des consommations d'énergie et d'eau, ainsi qu'un recours aux énergies renouvelables.
F. Suivez-vous la consommation mondiale et les stocks disponibles des matériaux dont vous dépendez (cuivre, or, argent, gaz, tungstène, étain,...) ? Calculez-vous votre empreinte en matériaux et en eau ?
Safran est exposé aux risques de disponibilité de certaines matières premières comme le titane, les alliages base nickel, les fibres composites. Afin de limiter l'impact de ces risques, le Groupe négocie avec ses fournisseurs des contrats d'approvisionnement à moyen terme, en favorisant la mise en place de multiples sources et en constituant des stocks adaptés.
Par ailleurs, et afin de renforcer sa démarche d'économie circulaire, Safran a signé en mars 2016 un contrat de R&D avec la plate-forme de recherche MetaFensch et le groupe de métallurgie Eramet. L'objectif de cet accord est le développement de la filière titane française du futur. Dans le cadre de ce partenariat, Safran, qui utilise du titane dans la fabrication de ses produits, a participé à deux projets pilotes sur le site de MetaFensch à Uckange (Moselle). Le premier visait à mettre au point un procédé de production de poudres de titane, et le second concernait le recyclage des poudres de titane inutilisables pour la fabrication directe.
L'usine Ecotitanium a commencé à recycler le titane pour permettre sa réutilisation dans l'aéronautique ou le médical. L'usine a été inaugurée en septembre 2017.
A. Avez-vous élaboré une analyse des risques induits sur votre activité par les changements climatiques et l'effondrement de la biodiversité (typiquement risques physiques, réglementaires, technologiques, de marché, de réputation...) ? Cette analyse de risque est-elle publiée et si oui où ? Avez-vous élaboré un plan d'adaptation de vos activités au vu de ces risques ? Ce plan intègre-t-il toute la chaîne de votre activité ?
Safran mène un travail sur l'identification de son exposition aux évolutions induites par la transition vers une économie bas-carbone. Ce travail est en cours.
B. Les enjeux du climat et de la biodiversité ont-ils déjà influencé la revue stratégique de vos actifs ?
Au travers de sa filiale Safran Corporate Ventures, destinée au financement en fonds propres de start-up ayant développé des technologies ou des business models de rupture applicables aux industries de l'aéronautique et de la défense, Safran a investi dans neuf jeunes sociétés technologiques. En 2018, le Groupe est notamment entré au capital
de :
C. Êtes-vous prêt à engager les transformations nécessaires de votre entreprise pour être en phase avec les enjeux climat et biodiversité portés par le GIEC et l'IPBES, même si cela doit amener la baisse des rendements économiques ?
L'industrie aéronautique s'est engagée dans une voie de réduction massive de ses émissions. En tant que fournisseur majeur de l'industrie aéronautique, Safran s'organise pour atteindre ces résultats.
D. Avez-vous réalisé une analyse de l'évolution des marchés dans un monde qui s'inscrit dans la trajectoire des Accords de Paris (c'est à dire dans lequel les émissions baissent de 4 % par an) ?
Safran a développé un outil spécifique permettant de modéliser l'évolution du marché aérien jusqu'en 2050 prenant en compte la trajectoire des Accords de Paris. Cela permet au Groupe d'identifier un certain nombre de scenarii liés aux différentes trajectoires environnementales possibles et leur impact potentiel sur le business de Safran.
E. Prenez-vous en compte un prix interne du carbone dans le calcul de rentabilité économique de vos projets ? À quel prix en C/tC02e ?
Une réflexion est en cours sur ce sujet.
F. Quelle est la part du budget et de vos investissements consacrée à l'approche des problèmes environnementaux et la mise en place de solution, en comparaison avec d'autres postes de dépenses (ex : la communication, le digital) ?
75 % de notre R&T, dont le montant dépassera les 600 millions d’euros en 2022, sont consacrés à la réduction de l’empreinte environnementale de nos produits.
G. Etant donné que les contraintes de rentabilité à court terme et la mise en place d'une stratégie de transition écologique ambitieuse tirent dans deux directions opposées, de quels mécanismes de régulation interne disposez-vous pour garantir cette transition ?
Le Comité Innovation et technologie intègre dans ses travaux le suivi des orientations, tendances, évolutions et l'avancement des feuilles de route de thématiques intégrant de forts enjeux environnementaux (C02, hybridation, carburants bas carbone..).
Certaines thématiques instruites à l'occasion des séminaires stratégie du Conseil d'administration fixant les orientations stratégiques du Groupe couvrent ou intègrent, le cas échéant, des enjeux environnementaux clés pour l'activité, son développement et l'industrie aéronautique.
Ces 2 instances sont deux organes du Conseil d'administration de Safran. La question de la trajectoire gaz à effets de serre de l'aviation est désormais un sujet faisant l'objet d'un suivi récurrent du conseil d'administration via ses deux instances.
Enfin, 6 administrateurs possèdent des compétences ou expertises particulières en matière d'ESG (Environnementaux, Sociaux et de Gouvernance).
A. Avez-vous mis en place une formation sur les sujets climat, ressources et biodiversité pour le comité exécutif ? le conseil d'administration ? les managers ? l'ensemble des employés ? Avez-vous une communication à destination des actionnaires sur ces sujets ? Si oui, avec quel volume horaire ?
Dans le cadre de la mise en place du projet bas-carbone, l'ensemble des membres du comité exécutif de Safran ainsi que l'ensemble des comités de direction de chaque société de rang 1 ont été sensibilisés aux problématiques climat. Par ailleurs, une sensibilisation a été menée au sein d'un réseau d'ambassadeurs internes et des animations/sensibilisations sont couramment réalisées sur nos sites. Ce thème est aussi régulièrement abordé dans des campagnes d'information et dans la communication interne courante destinée à l'ensemble des collaborateurs (au moins une fois par semaine).
Par ailleurs, des sensibilisations sur le thème des ressources (fuel et biofuel notamment) sont régulièrement réalisées.
La modélisation d'un certain nombre de scenarii liés aux différentes trajectoires environnementales possibles et leur impact potentiel sur le business de Safran a également été présentée au Conseil d'administration du Groupe.
B. Dans quelle proportion intégrez-vous les enjeux environnementaux dans la détermination de la rémunération (pas nécessairement variable) des cadres, et en particulier du directeur général ? Le cas échéant, comment est-elle indexée sur des objectifs quantitatifs ?
Dans la détermination des objectifs personnels du Directeur Général de Safran, le Conseil d'administration veille à l'intégration d'une part d'objectifs liés à la responsabilité sociétale d'entreprise (RSE) et de développement durable du Groupe. L'un des objectifs RSE du Directeur Général de Safran porte sur le système de management de l'empreinte carbone.
C. À quel échelon hiérarchique se trouve la personne responsable des enjeux environnementaux globaux ? Quelle influence a-t-elle sur le fonctionnement de l'entreprise ? À quels processus de décision est-elle formellement intégrée ? Y a-t-il une personne chargée de la stratégie environnement au comité exécutif, et si oui quel est son poste ? Lors de combien de comités exécutifs les sujets climat ou biodiversité ont-ils été à l'ordre du jour ? Sur combien ?
Les enjeux environnementaux liés à nos produits sont portés par la Direction R&T et Innovation du Groupe qui siège au comité exécutif du Groupe. Cette thématique est abordée régulièrement dans le tour de table du COMEX. Elle est également traitée de manière spécifique dans des réunions ad-hoc du COMEX comme par exemple lors de la réunion semestrielle sur le plan hybridation.
Les enjeux environnementaux liés à nos activités sont portés par la Direction des Ressources Humaines qui siège au comité exécutif du Groupe.
Depuis la mise en place du projet bas-carbone, un passage semestriel en COMEX a été décidé pour aborder et valider les orientations stratégiques en matière de risque climat.
D. Encouragez-vous vos collaborateurs, à tout échelon hiérarchique, à influencer l'activité de l'entreprise et ses grandes orientations, au vu de l'urgence écologique ? (groupes de travail, possibilité de mener des projets de sobriété, imaginer les métiers de demain,...) Quels moyens et marge de manœuvre donnez-vous à vos collaborateurs pour influencer l'évolution de l'entreprise ?
Depuis plusieurs années, Safran offre à chaque collaborateur, dans son secteur, la possibilité d'améliorer l'entreprise via l'innovation participative.
Des « Innovations Awards » sont remis annuellement pour récompenser des projets innovants menés par des collaborateurs du Groupe. Ces projets influencent l'évolution de l'entreprise.
Par exemple, une des équipes a été récompensée, en 2019, pour son projet de démonstrateur « Open Rotor : Clean Sky Sage2 », développé dans le cadre du programme de recherche européen Clean Sky. Cette innovation est un système propulsif adapté aux futurs besoins des avionneurs. Il dispose d'une architecture en rupture qui permettra de réduire la consommation de carburant et les émissions de C02 de 30 % par rapport aux générations actuelles de moteurs. Une autre équipe a été récompensée pour une innovation technologique permettant de réduire le pourcentage de rebuts du processus de fabrication (passant de 100 % à moins de 10 % de rebuts). Une autre enfin a été récompensée pour une innovation permettant de remplacer le white spirit et l'acétone par un dégraissant biologique.
En 2018, a été mis en place au niveau du Groupe une démarche d'intrapreneuriat, visant à permettre aux collaborateurs du Groupe de proposer des idées innovantes pouvant déboucher sur de nouveaux produits ou business pour le Groupe, puis de les soutenir dans une démarche de création via un incubateur interne. Les deux premières éditions ont réuni plus de 120 propositions chacune. Parmi les critères de sélection de ces idées, le volet environnemental est clairement mis en avant par le jury composé notamment des directeurs R&T et Innovation des sociétés du Groupe.
A. Avez-vous une évaluation environnementale de vos fournisseurs et sous-traitants ? Les choisissez-vous selon des critères environnementaux et sociaux ? Ces critères se basent-ils sur des indicateurs quantitatifs qui assurent que la partie prenante s'inscrit dans une transition écologique ambitieuse (dans le cadre des Accords de Paris par exemple) ? Si oui, lesquels ? Quelle est votre marge de progrès à ce niveau ? Quelles améliorations comptez-vous mettre en œuvre ?
La relation avec les fournisseurs et sous-traitants est basée sur le principe d'échanges durables et responsables.
Dans le cadre de notre plan de vigilance, nos conditions générales d'achat auprès de nos fournisseurs conduisent ces derniers à adhérer à la démarche de responsabilité d'entreprise du Groupe.
Les fournisseurs remplissent un questionnaire d'autoévaluation sur leurs pratiques environnementales et le respect des droits humains.
La mise en œuvre des politiques Achat, Qualité, Sécurité et Environnement de Safran concerne l'ensemble de la chaîne d'approvisionnement et de ses prestataires. Leur engagement doit être formalisé par la signature de la charte achats responsables.
Aujourd'hui, ce processus est en cours de mise à jour.
B. Consacrez-vous des moyens pour influencer les réglementations qui ont ou auraient des effets positifs ou négatifs sur l'environnement ? Quels sont les sujets majeurs sur lesquels vous essayez d'avoir une influence ? Quels sont les groupes d'influence que vous financez ?
Safran poursuit son implication en participant à différentes instances stratégiques :
Pouvez-vous nous décrire en quelques lignes l'utilité de votre entreprise pour la société dans son ensemble ?
Cette utilité fait-elle l’objet d’un questionnement au niveau stratégique au vu de l’urgence écologique actuelle ? Citez quelques exemples concrets.
Saint-Gobain conçoit et fournit des solutions innovantes et de haute performance qui améliorent notre habitat et notre vie quotidienne, pensés pour le bien-être de chacun et l’avenir de tous. Par exemple, un des marchés les plus importants de Saint-Gobain est celui de la construction et du bâtiment. Les solutions développées par Saint-Gobain permettent d’améliorer significativement l’efficacité énergétique des bâtiments, qui apportent du confort tout en réduisant la consommation d’énergie. Elles permettent de concevoir des constructions légères, avec un contenu en ressources bien plus faible que la construction traditionnelle. Tout ceci, dans un contexte d’urbanisation croissante dans les prochaines années et donc de besoins croissants en logements abordables, confortables et à faible impact environnemental.
Par ailleurs, même si Saint-Gobain est un groupe multinational, il n’est pas un groupe global. Ses marchés sont locaux, il investit dans des sites de production ou des points de vente dans les territoires, s’appuie et forme des collaborateurs localement, et s’adapte à la culture.
A. Avez-vous mis en place une comptabilité carbone permettant une analyse détaillée de l'impact de vos activités sur le climat ? Connaissez-vous les émissions de gaz à effet de serre - pas uniquement le CO2 - sur l'ensemble de la chaîne de valeur (incluant l'utilisation et la fin de vie) dont vous dépendez, discriminées par lignes de produits ou services ?
Saint-Gobain vient d’annoncer, dans le contexte du Sommet Climat de l’ONU, son engagement d’être neutre en carbone en 2050. Les plans d’actions détaillés vont être élaborés dans les prochains mois, incluant baisse des émissions directes et indirectes, actions sur la chaine de valeur et éventuels dispositifs de séquestration, dans la continuité des politiques mise en œuvre ces dernières années. La compensation externe ne fait pas partie des approches utilisées par Saint-Gobain.
Est-ce que ces résultats sont exploités dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Citez quelques exemples concrets.
Nous évaluons depuis de nombreuses années les émissions directes et indirectes de nos activités selon le GHG Protocol. Nous fournissons annuellement ces données au CDP et sommes désormais parmi les 127 sociétés classées A. Les principales lignes de produit que nous fabriquons, notamment pour la construction, font l’objet d’analyses de cycle de vie réalisées selon les normes en vigueur, auditées par des tierces parties et rendues publiques dans les bases de données ad hoc.
En 2019, ce sont plus de 800 déclarations de performance environnementale (EPD) qui ont été publiées, faisant de Saint-Gobain le plus gros pourvoyeur de ces documents pour le monde de la construction. Elles servent également à orienter notre effort de développement, par une approche basée sur l’éco-innovation.
B. Avez-vous un plan crédible, doté de moyens, à échéance 2050 pour diminuer votre impact climatique, ce qui signifie baisser les émissions de votre chaîne de valeur de 4% par an en valeur absolue (et non par produit vendu) ? À quelle échéance et comment prévoyez-vous d'atteindre la neutralité carbone ? Distinguez-vous vos impacts directs de vos impacts retranchés des mécanismes de compensation ?
Saint-Gobain vient d’annoncer, dans le contexte du Sommet Climat de l’ONU, son engagement d’être neutre en carbone en 2050. Les plans d’actions détaillés vont être élaborés dans les prochains mois, incluant baisse des émissions directes et indirectes, actions sur la chaine de valeur et éventuels dispositifs de séquestration, dans la continuité des politiques mise en oeuvre ces dernières années. La compensation externe ne fait pas partie des approches utilisées par Saint-Gobain.
C. Avez-vous une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur la biodiversité ? Si oui selon quelle méthode ou avec quels indicateurs ? Cette analyse est-elle exploitée dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Pour réduire votre impact, privilégiez-vous d’abord l’évitement puis la réduction avant la compensation ?
Nous avons publié en 2018 une politique biodiversité pour le Groupe. Notre approche est de préserver, restaurer, renforcer et valoriser la biodiversité, et ceci sur toute notre chaine de valeur. Les indicateurs utilisés sont différentiés selon le type d’impact potentiel (carrières, site de productions, utilisation des ressources, ….). Notre approche a été reconnue eu sein de l’initiative Act4Nature
D. Avez-vous une analyse intégrée sur l’ensemble de votre chaîne de valeur des pollutions globales liées à vos activités ? Si oui, sur lesquelles ?
Nous évaluons nos émissions carbone sur les scopes 1, 2 et 3. Nous évaluons également les évitements d’émissions carbone potentiels générés par l’utilisation de nos produits (l’isolation par exemple). Nous avons ainsi évalué qu’en 3 mois à peine, grâce aux économies d’énergie réalisées, nos solutions d’isolation compensent les émissions de CO2 liées à leur production.
Nous faisons une analyse des risques environnementaux sur nos sites dans le cadre de notre système de management environnemental. Les principaux résultats sont publiés annuellement dans notre document de référence. De même, l’évaluation des fournisseurs est intégrée à la démarche Achats Responsables.
Nos principales lignes de produits font l’objet d’analyse de cycle de vie.
E. Adoptez-vous une démarche de sobriété réfléchie à travers le développement de nouvelles offres et à travers votre stratégie marketing (ex : lutte contre la surconsommation) ? Quels exemples pouvez-vous nous donner ?
Nous visons à réduire l’intensité en ressources de nos solutions, via, en particulier, l’allègement des produits et l’augmentation du contenu recyclé. Elles sont reflétées dans les analyses de cycle de vie réalisées. Par essence, nos produits utilisés dans la construction ont une durée de vie longue. Les solutions développées aujourd’hui intègrent de plus en plus les questions relatives à leur fin de vie, afin de faciliter la réutilisation ou le recyclage des produits de déconstruction. Divers programmes ont été développées localement, par exemple pour réduire la quantité de déchets de construction en adaptant strictement les quantités fournies aux besoins des chantiers.
F. Suivez-vous la consommation mondiale et les stocks disponibles des matériaux dont vous dépendez (cuivre, or, argent, gaz, tungstène, étain...) ?
Calculez-vous votre empreinte en matériaux et en eau ?
Les principales ressources naturelles que nous utilisons sont le sable et le gypse. Les produits que nous fabriquons à partir de ces ressources – verre et plâtre – sont aisément recyclables, et nous cherchons donc à augmenter année après année le contenu recyclé de nos produits pour limiter la pression sur la ressource. Notre empreinte en eau est suivie et nous avons un objectif de réduction de 80% de nos rejets en eau entre 2010 et 2025.
A. Avez-vous élaboré une analyse des risques induits sur votre activité par les changements climatiques et l’effondrement de la biodiversité (typiquement risques physiques, réglementaires, technologiques, de marché, de réputation...) ? Cette analyse de risque est-elle publiée et si oui où ?
Avez-vous élaboré un plan d’adaptation de vos activités au vu de ces risques ? Ce plan intègre-t-il toute la chaîne de votre activité ?
Saint-Gobain est engagé dans une démarche d’information sur l’enjeu climatique suivant les recommandations de la TCFD. Nous publions un tableau de concordance rendant compte de l’avancement de nos travaux sur ce sujet. Notre chaîne de valeur est bien entendu intégrée à la démarche. D’autant plus que les produits et services proposés par le Groupe apportent des solutions d’efficacité énergétique et de réduction des émissions carbone liées à l’usage des bâtiments. Ainsi, cette publication concerne les risques et les opportunités .
B. Les enjeux du climat et de la biodiversité ont-ils déjà influencé la revue stratégique de vos actifs ?
Au-delà des risques identifiés, Saint-Gobain propose des produits et services générant des opportunités liées à la volonté de réduire l’impact carbone des bâtiments, de la construction ou des véhicules. Les enjeux climat influencent l’ensemble de la stratégie du Groupe.
C. Êtes-vous prêts à engager les transformations nécessaires de votre entreprise pour être en phase avec les enjeux climat et biodiversité portés par le GIEC et l’IPBES, même si cela doit amener la baisse des rendements économiques ?
Saint-Gobain est engagé dans la lutte contre le changement climatique et vers une économie bas carbone. Cet engagement inclus des objectifs précis en terme de réduction d’impacts qui impliquent des transformations techniques, l’utilisation d’énergie décarbonnée et des investissements industriels comme en R&D. La mise en place d’un prix interne du carbone témoigne de cet engagement général incluant une anticipation de l’impact économique.
D. Avez-vous réalisé une analyse de l’évolution des marchés dans un monde qui s’inscrit dans la trajectoire des Accords de Paris (c’est à dire dans lequel les émissions baissent de 4% par an) ?
Notre démarche intègre le travail sur des scénarios permettant d’évaluer les impacts de nos marchés et la hausse potentielle des températures dans le cadre de l’accord de Paris.
E. Prenez-vous en compte un prix interne du carbone dans le calcul de rentabilité économique de vos projets ? À quel prix en €/tCO2e ?
Fixer un prix interne du carbone permet d’évaluer l’impact actuel ou potentiel d’un prix du carbone règlementaire sur les activités du Groupe, d’identifier des opportunités de croissance dans des secteurs à bas-carbone, de réorienter des investissements industriels et R&D, et de hiérarchiser les actions de réduction des émissions de CO2. Saint-Gobain a fixé deux niveaux de prix interne du carbone.
Le premier niveau de prix interne du carbone de 30 € par tonne est appliqué aux investissements industriels à partir d’un certain seuil, aux investissements liés à un changement de source d’énergie, aux investissements liés à l’énergie dans un site existant ou un greenfield pour lequel la consommation annuelle totale d’énergie est supérieure à 10 GWh.
Le deuxième niveau de prix carbone, de 100 € par tonne, est utilisé pour les investissements de R&D de rupture technologique. Ce dernier niveau de prix a en particulier montré son intérêt pour renforcer les projets R&D bas carbone. L’utilisation d’un prix interne du carbone permet également une meilleure anticipation des risques financiers futurs.
F. Quelle est la part de votre budget et de vos investissements consacrés à l’approche des problèmes environnementaux et la mise en place de solution, en comparaison avec d’autres postes de dépenses (ex : la communication, le digital) ?
Cette donnée est confidentielle.
G. Étant donné que les contraintes de rentabilité à court terme et la mise en place d’une stratégie de transition écologique ambitieuse tirent dans deux directions opposées, de quels mécanismes de régulation interne disposez-vous pour garantir cette transition ?
Notre activité est aussi orientée vers la commercialisation de solutions d’efficacité énergétique et de réduction de l’empreinte carbone de la construction par exemple. La stratégie de transition écologique ambitieuse passe par l’innovation et la proposition de produits toujours plus efficaces.
La rentabilité à court terme n’est pas forcément contradictoire avec une transition écologique de nos marchés dans notre cas.
A. Avez-vous mis en place une formation sur les sujets climat, ressources et biodiversité pour le comité exécutif ? le conseil d’administration ? Les managers ? L’ensemble des employés ? Avez-vous une communication à destination des actionnaires sur ces sujets ? Si oui, avec quel volume horaire ?
Nous communiquons spécifiquement sur les enjeux climatiques dans notre document de référence plus orienté vers les investisseurs et les actionnaires. Notre site internet dispose d’une rubrique spécifique. Nous publions également une feuille de route RSE qui reprend l’enjeu climatique parmi les enjeux prioritaires du Groupe. Le lien y est fait avec les ODD de l’ONU. Ce document est diffusé largement auprès de nos collaborateurs comme de nos autres parties prenantes.
Lors des formations managers, une intervention sur le développement durable est systématiquement incluse au programme (1 heure minimum).
Le Conseil d’administration a été formé lors d’un séminaire animé par des experts internationaux. Les administrateurs ont disposé d’une information scientifique et ont pu échanger avec les experts.
Le sujet du climat est régulièrement mis à l’ordre du jour des conseils et du comité exécutif.
B. Dans quelle proportion intégrez-vous les enjeux environnementaux dans la détermination de la rémunération (pas nécessairement variable) des cadres, et en particulier du directeur général ? Le cas échéant, comment est-elle indexée sur des objectifs quantitatifs ?
Une formation pour l’ensemble des managers est en cours de préparation.
C. À quel échelon hiérarchique se trouve la personne responsable des enjeux environnementaux globaux ? Quelle influence a-t-elle sur le fonctionnement de l’entreprise ? À quels processus de décision est-elle formellement intégrée ? Y a-t-il une personne chargée de la stratégie environnement au comité exécutif, et si oui quel est son poste ? Lors de combien de comités exécutifs les sujets climat ou biodiversité ont-ils été à l’ordre du jour ? Sur combien ?
Le directeur Développement Durable est en charge des enjeux environnementaux. Il rapporte à la Directrice Générale Adjointe, ressources humaines et transformation digitale, membre du Comex.
Le Président Directeur Général s’implique directement et personnellement sur l’enjeu climatique.
D. Encouragez-vous vos collaborateurs, à tout échelon hiérarchique, à influencer l’activité de l’entreprise et ses grandes orientations, au vu de l’urgence écologique ? (groupes de travail, possibilité de mener des projets de sobriété, imaginer les métiers de demain,…) Quels moyens et marge de manœuvre donnez-vous à vos collaborateurs pour influencer l’évolution de l’entreprise ?
La signature de la marque Employeur du Groupe témoigne de sa volonté d’impliquer largement ses collaborateurs sur ses grandes orientations stratégiques : « Invent yourself – Reshape the world. »
En pratique, l’écoute des collaborateurs est organisée au quotidien par la mise en place de feedback réguliers à tous les niveaux hiérarchiques de l’organisation.
Lors de grands projets structurant comme l’évolution des principes managériaux ou la réorganisation du Groupe, nous avons mis en place des groupes de travail larges et divers pour alimenter la réflexion stratégique.
En complément de cette pratique régulière, des programmes plutôt organisés par filière traitent régulièrement des sujets environnementaux. Par exemple, le programme World Class Manufacturing implique l’ensemble des collaborateurs sur la performance environnementale. Des groupes de travail sont constitués en fonction des sujets. Les opérateurs participent directement à la recherche de solutions pour améliorer la performance environnementale et technique. Les bonnes pratiques sont remontées et partagées au sein de la filière technique.
Nous encourageons la dynamique entrepreneuriale des collaborateurs au travers d’une initiative intitulées « Saint-Gobain Intrapreneurs ». Les salariés ayant un projet viable pour le Groupe peuvent se consacrer à son développement sur une période pouvant atteindre 18 mois.
Enfin, des campagnes de communication générales ont été menées pour sensibiliser les collaborateurs à l’enjeu climatique. Par exemple, la campagne participative « les Grands petits gestes » sur les gestes quotidiens individuels qui partagés par nos plus de 180 000 collaborateurs dans le monde font une différence : le recyclage, les économies d’énergie ou d’eau, l’utilisation de tasses ou de gourdes à la place de contenants plastiques à usage unique…
Cette campagne est surtout une occasion d’animer le débat interne autour des enjeux climatiques et de leurs conséquences dans nos vies professionnelles et personnelles.
Un comité « développement durable » constitué de jeunes managers est en cours de constitution afin d’éclairer le Comex quant aux démarches à renforcer par le Groupe, notamment en interne.
A. Avez-vous une évaluation environnementale de vos fournisseurs et sous-traitants ? Les choisissez-vous selon des critères environnementaux et sociaux ? Ces critères se basent-ils sur des indicateurs quantitatifs qui assurent que la partie prenante s’inscrit dans une transition écologique ambitieuse (dans le cadre des Accords de Paris par exemple) ? Si oui, lesquels ? Quelle est votre marge de progrès à ce niveau ? Quelles améliorations comptez-vous mettre en œuvre ?
Nous avons plus de 250 000 fournisseurs de 1er rang. Il est illusoire de vouloir procéder à une évaluation environnementale par fournisseur. Nous avons donc mis en place une cartographie des risques pour identifier les activités et les zones géographiques prioritaires. Cette cartographie permet d’identifier les fournisseurs à fort impact ou risque environnemental. La démarche Achats Responsables inclut la réalisation potentielle d’audits dit sociaux sur les sites des fournisseurs. Nous avons choisi de suivre le standard SMETA 4P parce qu’il intègre une évaluation environnementale large du site. Cet audit est réalisé par des tierce parties reconnues et formées. En complément, les critères environnementaux, sociaux et éthiques font partie des critères de sélection des fournisseurs.
Enfin, l’évaluation du scope 3 permet de caractériser les impacts carbone par catégorie d’achat et de mettre en place des plans d’action spécifiques.
B. Consacrez-vous des moyens pour influencer les réglementations qui ont ou auraient des effets positifs ou négatifs sur l’environnement ? Quels sont les sujets majeurs sur lesquels vous essayez d’avoir une influence ? Quels sont les groupes d’influence que vous financez ?
Nous participons à des engagements institutionnels comme ceux initiés par l’ONU (UNEP, Global Compact…). Nous sommes également actifs dans des groupes de travail multi parties prenantes comme l’Alliance Mondiale pour la construction et le bâtiment.
Nous participons à des associations professionnelles dont l’objectif est de promouvoir une économie plus durable comme WBCSD ou World Green Building Council et ses déclinaisons locales.
Saint-Gobain est aussi membre de l’Energy Transition Commission (ETC).
Localement, les pays organisent directement leurs actions, le plus souvent au travers des associations professionnelles de leurs métiers.
Pouvez-vous nous décrire en quelques lignes l'utilité de votre entreprise pour la société dans son ensemble ? Cette utilité fait-elle l’objet d’un questionnement au niveau stratégique au vu de l’urgence écologique actuelle ? Citez quelques exemples concrets.
Résolu à contribuer aux 17 Objectifs du Développement Durable (ODD) des Nations Unies, Schneider Electric fournit des solutions innovantes pour résoudre le paradoxe énergétique : trouver un juste équilibre entre la nécessité de réduire l’empreinte carbone de la planète et le droit inaliénable de chacun de disposer d’une énergie de qualité.
Schneider Electric a pris des engagements forts pour le climat pour tout son écosystème, de l’accompagnement de ses fournisseurs à la réduction des émissions de ses clients en passant par un plan d’action ambitieux sur son propre périmètre opérationnel. L’écosystème du Groupe, c’est aussi le milliard de personnes – 1 personne sur 6 dans le monde – qui n’ont pas accès à l’électricité alors que l’accès à l’énergie est un droit humain fondamental. Le Groupe développe des modèles économiques inclusifs et crée des solutions pour fournir une énergie propre, sûre et fiable à ces personnes et contribue à la lutte contre la précarité énergétique dans les économies matures.
Pour Schneider Electric, le développement durable est un pilier de croissance concret qui embrasse l’amélioration continue de sujets transverses (environnementaux, éthiques, sociaux et économiques) sur l’ensemble de sa chaîne de valeur et de ses parties prenantes. C’est donc naturellement que la démarche de développement durable du Groupe est au cœur de sa stratégie. Cette démarche s’articule autour de 5 enjeux majeurs identifiés par sa matrice de matérialité :
L’ensemble de ces sujets est discuté au plus haut niveau de l’entreprise, via notamment un Comité Exécutif du Développement Durable, et par le Comité des ressources humaines et RSE du Conseil d’Administration qui examine et valide les objectifs de développement durable du Groupe.
Ces 5 tendances structurent la feuille de route du Groupe sur le court, moyen et long terme :
Stratégie de court terme (2020)
Schneider Electric définit des objectifs précis et mesure ses résultats chaque trimestre depuis 2005 dans un tableau de bord communément appelé « baromètre ». Depuis 2018-2020, ce baromètre prend le nom de Schneider Sustainability Impact (SSI) et comporte 21 plans de transformation de l’entreprise sur les 5 piliers mentionnés ci-dessus. Les plans d’action du SSI sont menés à l’échelle du Groupe. La note sur 10 donne une mesure globale de la progression du Groupe en matière de développement durable. Quelques exemples de programmes du SSI, l’ensemble étant disponible sur notre site internet https://www.schneider-electric.com/fr/about-us/sustainability/sustainable-performance/barometer.jsp) :
A l’horizon 2025 :
Faciliter l’accès à l’éclairage et à la communication pour 50 millions de personnes défavorisées grâce à des solutions bas carbone d’ici 2025 (depuis 2009), puis 80 millions d’ici 2030
A l’horizon 2030 :
A l’horizon 2050 :
- Contribuer activement à des initiatives pour des activités durables telles que le Pacte Mondial des Nations unies
- S'engager avec les fournisseurs pour une "chaîne d'approvisionnement à zéro émission de CO2"
A. Avez-vous mis en place une comptabilité carbone permettant une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur le climat ? Connaissez-vous les émissions de gaz à effet de serre - pas uniquement le CO2 - sur l’ensemble de la chaîne de valeur (incluant l’utilisation et la fin de vie) dont vous dépendez, discriminées par lignes de produits ou services ? Est-ce que ces résultats sont exploités dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Citez quelques exemples concrets.
Schneider Electric œuvre en permanence pour une chaîne logistique plus écologique afin de protéger l’environnement et de découpler son activité de la consommation de ressources naturelles. Ces ambitions sont intégrées dans la transformation de la chaîne logistique de Schneider Electric nommée « Tailored Sustainable Connected supply chain 4.0 » (TSC 4.0), au titre du pilier « Prendre soin des personnes et de la Planète ». Parmi les programmes phares figurent l’efficacité énergétique avec les solutions EcoStruxureTM, l’alimentation en énergie renouvelable de ses installations, la réduction des déchets enfouis grâce au programme Towards Zero Waste to Landfill (TZWL), vers le « zéro déchet » en décharge, l’approvisionnement durable en cartons et palettes pour le transport et la réduction des émissions de CO2 générées par les transports.
Les émissions de GES sont quantifiées sur l’ensemble de la chaîne de valeur du Groupe (de l’extraction de matière première à la fin de vie des produits). Les résultats sont publiés chaque année dans le Document de Référence et dans la réponse (publique) au CDP Climate Change. Tous les produits Green Premium disposent également d’un PEP (Profil Environnemental Produit) disponible sur le site internet de Schneider Electric.
De plus, le Groupe communique en externe la quantité de CO2 que ses offres permettent à ses clients d’économiser. Cette initiative a pour ambition de prouver que ses solutions permettront d’économiser 120 millions de tonnes de CO2 sur la période 2018-2020. Un livre blanc sur la méthodologie de calcul a été publié en 2019 afin de permettre à d'autres entreprises de participer à cet effort de transparence à l’égard de leur empreinte carbone.
Le Groupe adopte une approche pro-active en matière de gestion de la responsabilité environnementale. La conformité aux normes réglementaires, les systèmes de gestion de l’environnement et l’amélioration continue constituent le fondement du programme de prévention et de gestion des risques environnementaux du Groupe pour les opérations actuelles, anciennes et prévisionnelles.
Sur ce thème, un certain nombre d’initiatives sont en place. Voici les principales, qui ont été renouvelées en 2018 :
Grâce aux efforts en matière de R&D et d’écoconception, un large éventail de produits, services et solutions a été élaboré et apporte des gains significatifs en matière de CO2 aux clients, leur évitant ainsi le rejet de millions de tonnes de CO2. Le Groupe s’attache à quantifier les économies de CO2 permises par ses offres afin de démontrer les bénéfices de ses solutions aux clients et investisseurs. Ensuite, Schneider Electric travaille activement à la réduction permanente de ses propres impacts en termes de CO2 sur l’ensemble de sa chaîne d’approvisionnement, de l’extraction des matières premières à la gestion de la fin de vie de ses produits, en passant par la fabrication.
L’ensemble de ces processus et informations permettent de guider la stratégie du Groupe dans la conception de ses offres, la réduction de son impact environnemental ou encore ses exigences envers ses fournisseurs.
B. Avez-vous un plan crédible, doté de moyens, à échéance 2050 pour diminuer votre impact climatique, ce qui signifie baisser les émissions de votre chaîne de valeur de 4%[1] par an en valeur absolue (et non par produit vendu) ? A quelle échéance et comment prévoyez-vous d'atteindre la neutralité carbone ? Distinguez-vous vos impacts directs de vos impacts retranchés des mécanismes de compensation ?
Schneider Electric a défini une stratégie et une feuille de route claires en matière de CO2 (assorties d’horizons temporels en 2020, 2025, 2030 et 2050), et détaillées en question 1.
Les objectifs 2030 ont été validés par l’initiative Science Based Targets et reconnus comme alignés avec les scénarios 1.5 degrés du GIEC. Ces objectifs visent une réduction de 100% des émissions opérationnelles du Groupe d’ici 2030 (scope 1 et 2) et de 35% des émissions du scope 3, par rapport à 2017. Schneider publie annuellement ses progrès et l’ensemble de son empreinte carbone dans son rapport annuel et dans sa réponse au questionnaire CDP Climate Change (qui est disponible publiquement). Schneider Electric a par ailleurs rejoint l’initiative « Business Ambition for 1.5 degrees » avec 87 autres entreprises, portée par le Pacte Mondial et d’autres organisations tel que le World Resource Institute, The Climate Group, The B Team, The World Economic Forum…).
Schneider Electric a établi un point d’étape à 2025 (avancé de 5 ans par rapport aux engagements pris à la COP21) et vise la neutralité carbone dans son écosystème en prenant en compte les émissions de CO2 de l’ensemble de sa chaîne logistique, les économies de CO2 réalisées chez ses clients grâce à ses offres et en mobilisant des crédits de compensation carbone obtenus via ses investissements dans le fonds Livelihoods.
Le Groupe est convaincu de la nécessité d’adopter une analyse « de bout en bout », en examinant aussi les émissions de CO2 induites et économisées, pour avoir un aperçu global de l’impact de l’entreprise sur le changement climatique et ses leviers d’action. Chez Schneider Electric, la gestion de l’énergie, l’automatisation et les logiciels sont combinés pour permettre aux clients de réaliser des économies d’énergie. À travers son engagement de neutralité carbone, le Groupe veut démontrer que les économies de CO2 réalisées par ses clients sont au moins équivalentes aux émissions de CO2 induites dans sa chaîne d’approvisionnement pour produire et installer ses technologies. En somme, l’objectif est de démontrer que Schneider Electric est une « entreprise à impact positif » et que ses actions contribuent à la lutte contre les changements climatiques.
C. Avez-vous une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur la biodiversité ? Si oui selon quelle méthode ou avec quels indicateurs ? Cette analyse est-elle exploitée dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Pour réduire votre impact, privilégiez-vous d’abord l’évitement puis la réduction avant la compensation ?
Schneider Electric n’a pas d’impact direct significatif sur la biodiversité, du fait de la nature de son activité. Néanmoins, les politiques et programmes suivants contribuent à réduire son impact sur la biodiversité (en dehors de son action climatique, les changements climatiques étant le principal facteur d’impact sur la biodiversité).
D. Avez-vous une analyse intégrée sur l’ensemble de votre chaîne de valeur des pollutions globales liées à vos activités? Si oui, sur lesquelles ?
Sur le périmètre opérationnel :
Schneider Electric suit, notamment via son Système de Gestion Intégrée et son programme CLEARR (Bilan environnemental et revue des risques à l’échelle de l’entreprise), l’ensemble de son empreinte environnementale dans un souci d’amélioration continue (voir question 2)A.). Les chiffres sont audités et publiés chaque année dans son Document de Référence.
En amont :
Schneider Electric ne collecte pas de données de ses 50,000 fournisseurs, mais a mis en place différents leviers afin d’assurer la meilleure performance environnementale de sa chaîne logistique et de réduire son empreinte environnementale. D’abord l’inclusion explicite dans la politique d’achats du Groupe et dans ses Principes de Responsabilité de l’excellence environnementale. Ensuite, un système de sélection des fournisseurs (Schneider Supplier Quality Management) intégrant des critères environnementaux (ISO 14001 et économies d’énergie, éco-conception, REACH et RoHS, minerais qui alimentent des conflits), la promotion d’une démarche d’amélioration continue basée sur la norme ISO 26000 pour les fournisseurs stratégiques, ou encore l’audit sur site de fournisseurs identifiés comme risqués dans le cadre de Plan de Vigilance du Groupe.
En aval :
Schneider Electric veille à minimiser l’impact environnemental de ses produits tout en maximisant leurs atouts pour ses clients. La politique d’excellence environnementale du groupe s’articule autour des axes suivants au sein de son programme Green Premium :
Schneider Electric s’est engagé depuis longtemps dans une démarche de respect de l’environnement et de la santé des personnes, dans le traitement et le recyclage de ses produits en fin de vie. Schneider Electric, dans le cadre de la mise en application de la directive DEEE, dédiée aux équipements électriques et électroniques, met en place les actions d’identification des produits, de sélection et mise en place des filières de recyclage et de tarification des taxes à appliquer en respect avec la réglementation de chaque pays de commercialisation.
De nombreux autre exemples existent et sont détaillés dans le Document de Référence 2018 du Groupe (REACH, RoHS, California Proposition 65, Directive Matières et Substances…)
Un système d’alerte pour toutes les parties prenantes :
En 2018, un système d’alerte similaire au système interne (Red Line) a été mis en place pour les cas externes. Baptisé Green Line, il permet à l’ensemble des parties prenantes externes de Schneider Electric, y compris les fournisseurs, sous-traitants, clients et agents commerciaux, de lancer des alertes sur les points suivants : corruption, conflit d’intérêts, falsification de documents, manipulation de comptabilité et d’audit, vol, fraude, détournement de fonds, travail des enfants, travail forcé, traite des êtres humains, santé et sécurité, pollution environnementale, harcèlement, discrimination. Green Line est géré de la même façon que le système d’alerte interne Red Line : chaque cas est traité en interne, avec le plus haut niveau de gravité par le Comité de Fraude. Il est communiqué aux parties prenantes de Schneider Electric via son site Web officiel et son Code de conduite des fournisseurs.
E. Adoptez-vous une démarche de sobriété [2] réfléchie à travers le développement de nouvelles offres et à travers votre stratégie marketing (ex : lutte contre la surconsommation) ? Quels exemples pouvez-vous nous donner ?
Schneider Electric est une entreprise principalement B2B, proposant un portefeuille unique de produits et de solutions pour la gestion de l'énergie dans les maisons, les bâtiments, les centres de données, les infrastructures et les installations industrielles, qui permettent généralement 30 % d’économies, sur la base de données éprouvées issues de projets antérieurs. La question de la sobriété dans notre démarche marketing est donc peu adaptée à notre secteur d’activité.
F. Suivez-vous la consommation mondiale et les stocks disponibles des matériaux dont vous dépendez (cuivre, or, argent, gaz, tungstène, étain…) ? Calculez-vous votre empreinte en matériaux et en eau ?
Schneider Electric achète principalement des composants préfabriqués, des matières premières (argent, cuivre, aluminium, aciers, matières plastiques), des produits électroniques et électriques, et des services. Ses sources d’approvisionnement sont diversifiées (groupes internationaux, ETI et PME). Les fournisseurs sont sélectionnés pour la qualité de leurs produits et de leurs services, le respect des délais de livraison, leur compétitivité, leur capacité à innover ainsi que leur niveau de Responsabilité sociétale et environnementale (RSE). Adhérant au Pacte mondial des Nations Unies, Schneider Electric encourage ses principaux fournisseurs à contribuer à sa démarche de développement durable selon le référentiel de la norme ISO 26000, avec une amélioration continue du niveau requis qui est constamment mis à jour pour assurer un progrès permanent (indicateur du Schneider Sustainability Impact « 5.5 pts /100 d’augmentation du score moyen de l’évaluation ISO26000 pour nos fournisseurs stratégiques ». Schneider Electric a par ailleurs élaboré un plan de vigilance afin d’enquêter, vérifier et prévenir d’éventuels risques de pratiques non conformes à l’éthique, qu’il s’agisse de fournisseurs de rang 1, ou 2 ou 3, et procède à des campagnes d’audits ciblées.
Cette donnée est suivie et sert par exemple à calculer notre empreinte CO2 et matière liée à l’amont, et à évaluer les risques liés à l’approvisionnement en matières premières.
A. Avez-vous élaboré une analyse des risques induits sur votre activité par les changements climatiques et l’effondrement de la biodiversité (typiquement risques physiques, réglementaires, technologiques, de marché, de réputation…) ? Cette analyse de risque est-elle publiée et si oui où ? Avez-vous élaboré un plan d’adaptation de vos activités au vu de ces risques ? Ce plan intègre–t-il toute la chaîne de votre activité ?
Oui, cette analyse est disponible dans notre Document de Référence p.88 à 93. Le détail des plans d’action est ensuite détaillé dans les sections concernées dans le même rapport.
B. Les enjeux du climat et de la biodiversité ont-ils déjà influencé la revue stratégique de vos actifs ?
Les changements dans notre monde sont plus profonds que jamais. Pour la première fois, les nouvelles technologies
permettent de distribuer et de connecter l’énergie, ce qui nous pousse à repenser nos modes de vie. Schneider Electric invente des technologies qui vont transformer les lieux où nous vivons, travaillons et jouons. En tant que spécialiste mondial de la gestion de l’énergie et des automatismes, nous créons des technologies connectées qui remodèlent les industries, transforment les villes et enrichissent les vies. Chez Schneider Electric, nous appelons cela « illuminer la vie » (Life Is On). Qui dit vie illuminée, dit vie alimentée, efficace et connectée. Et la vie devient plus riche et plus durable lorsque l'énergie devient plus sûre, plus fiable et plus efficace. Notre engagement est d’illuminer la vie (Life Is On) pour tous, partout et tout le temps.
Afin d’aligner son business modèle avec les enjeux du siècle, notamment du changement climatique, et proposer les meilleures solutions à ses clients, Schneider Electric a, depuis près de 200 ans, conduit des acquisitions et des cessions allant dans ce sens. Par exemple pour renforcer son offre de logiciels industriels qui permettent d’optimiser les procédés industriels et de mieux gérer les consommations de ressources, Schneider Electric a acquis AVEVA et IGE+XAO (leader des logiciels de conception pour les installations électriques) en 2018.
Schneider Electric Ventures soutient l’innovation par le financement, l’incubation et des partenariats. Schneider Electric s'est engagé à investir entre 300 et 500 millions d'euros dans les années à venir. Le Groupe accueille favorablement les projets des innovateurs et des entrepreneurs désireux de concrétiser leurs idées.
2018 Schneider Electric Ventures a été lancé, avec l'objectif de favoriser l'innovation en mobilisant les meilleurs talents, idées et technologies, au sein ou à l’extérieur de Schneider Electric. Cette initiative encourage les innovations de rupture ou incrémentales de demain, par des programmes de financement, d’incubation et de partenariats.
En 2018, Schneider Electric Ventures a lancé plusieurs initiatives. Parmi ses projets d’incubation figurent notamment :
C. Etes-vous prêt à engager les transformations nécessaires de votre entreprise pour être en phase avec les enjeux climat et biodiversité portés par le GIEC et l’IPBES, même si cela doit amener la baisse des rendements économiques ?
La développent durable a toujours été un investissement. Mais, aujourd’hui, cet investissement concerne autant l’avenir des entreprises que celui de la planète. En effet, les technologies qui rendent une entreprise plus durable sont les mêmes que celles qui rendent une entreprise plus efficace dans ses opérations, plus productive, plus sûre et plus résiliente. Il n’y a donc pas de contradiction entre alignement avec les enjeux climat et biodiversité et performance de l’entreprise, bien au contraire.
D. Avez-vous réalisé une analyse de l’évolution des marchés dans un monde qui s’inscrit dans la trajectoire des Accords de Paris (c’est à dire dans lequel les émissions baissent de 4% par an) ?
L’analyse stratégique du Groupe porte sur les grandes tendances de marché, elles-mêmes portées par un besoin de transition écologique et juste. Le monde continue de se transformer, sous l'impulsion des grandes tendances que sont l'urbanisation, l'industrialisation des nouvelles économies et la numérisation des entreprises et de la société. Ces tendances ont provoqué une transition majeure du monde de l'énergie, en stimulant la consommation électrique, tout en favorisant la décentralisation et la décarbonisation de la production d'énergie.
D’abord, la transformation numérique est une force motrice clé de nos marchés.
Au cours des 20 dernières années, Internet a permis à 3,8 milliards de personnes de se connecter ; ce chiffre devrait encore croître de 3 milliards supplémentaires d’ici 2030(4). Nous venons d'entrer dans la phase suivante du déploiement d'Internet avec l'Internet des Objets (IdO), qui devrait voir le nombre d'appareils connectés doubler environ tous les 4 ans. Au cours des prochaines années, il y aura 10 fois plus d’appareils connectés que d’utilisateurs et d’ici 2020, Internet connectera plus de 30 milliards d’appareils.
L'augmentation de la connectivité est complétée par l'accès aux informations en temps réel via des capacités informatiques renforcées et concurrentes (sur le cloud ou à la périphérie), qui contribuent à réduire le coût de la collecte de « Big Data ». Cela accélère à son tour le développement et l'utilisation de l’apprentissage machine,
de l’intelligence artificielle (IA) et de la réalité augmentée dans tous les secteurs d'activité industrielle. En particulier, le traitement des données à la périphérie (Edge computing) rapprochera l’innovation des utilisateurs et des opérations au fur et à mesure que les entreprises seront en mesure de transférer l’intelligence à la périphérie, d’accroître l’automatisation traditionnelle et d’améliorer les expériences des clients et des collaborateurs.
Ensuite, le monde de l'énergie est en pleine transition. La demande mondiale en énergie augmente de 1 % par an, mais la demande en électricité croît à plus de deux fois ce taux, voire quatre fois plus selon des scénarios plus dynamiques. Chez Schneider Electric, nous pensons que l'avenir sera électrique :
Cet avenir nécessitera un nouvel ensemble de valeurs à mesure que le monde opèrera un changement de paradigme vers une électricité renouvelable, décentralisée et intermittente. La décentralisation conduira à une nouvelle architecture du réseau, en créant une flexibilité et une efficacité accrues et de nouveaux modèles de marché qui répondent aux nouvelles demandes des clients et des producteurs locaux. La principale source d’innovation permettant de relever ces défis réside côté demande, dont le potentiel est aujourd’hui inexploité dans l’architecture
centralisée actuelle. La demande, qui consomme encore à présent 70 % de l'énergie mondiale sans la moindre exigence d’efficacité énergétique, représente une source inexploitée d'économies énergétiques et financières. La numérisation de la demande est le fondement de la transition énergétique vers une électrification propre, à savoir toute électrique et entièrement décarbonée, utilisée de la manière la plus efficace qui soit.
E. Prenez-vous en compte un prix interne du carbone dans le calcul de rentabilité économique de vos projets ? A quel prix en €/tCO2e ?
Pour mener la transition mondiale vers une économie bas carbone, Schneider Electric appelle les responsables politiques à définir une tarification du carbone solide et prévisible pour les entreprises, leur permettant d’intégrer des garanties sur le climat dans leur stratégie. Un prix élevé et stable du carbone renforcera la volonté d’investir dans des technologies durables et de modifier les comportements.
Chez Schneider Electric, un prix interne du carbone a déjà été établi pour intégrer les effets externes du CO2 dans la prise de décision et la stratégie. Ce prix interne sert d’une part à évaluer la performance et la résilience des opérations en matière de CO2 et, d’autre part, à définir et mettre en oeuvre les programmes de réduction des émissions de CO2.
En premier lieu, un prix interne du CO2 est utilisé pour évaluer la performance et la résilience des opérations. Le coût du CO2 est évalué en fonction des effets externes des activités industrielles, en tenant compte des émissions de CO2 dues à la consommation d’énergie, aux fuites de SF6 et au fret routier par région. Pour cette analyse, on a retenu un prix à court terme de 30 €/tonne CO2 et un prix à long terme de 100 €/tCO2. Cela permet de mesurer l’impact potentiel de la tarification du CO2 sur la chaîne d’approvisionnement du Groupe et d’évaluer les progrès réalisés par rapport aux objectifs de réduction du CO2. Schneider Electric s’efforce également d’intégrer un prix du CO2 dans ses décisions industrielles à long terme, en se penchant sur l’empreinte industrielle future de la chaîne d’approvisionnement.
En second lieu, un prix implicite du carbone est déjà adopté depuis plusieurs années, dans le cadre des 3 programmes phares du Groupe pour réduire les émissions de périmètres 1 et 2 : efficacité énergétique, énergies renouvelables et réduction des fuites de SF6. Ces programmes sont évalués par rapport à un prix conventionnel du CO2 de 30 €/tCO2 afin de déterminer si les efforts d’investissement et de réduction sont en adéquation avec le coût des effets externes du CO2. Schneider Electric estime que la tarification interne du CO2 est un outil utile pour renforcer sa gouvernance et ses engagements externes en matière de CO2.
F. Quelle est la part du budget et de vos investissements consacrée à l’approche des problèmes environnementaux et la mise en place de solution, en comparaison avec d’autres postes de dépenses (ex : la communication, le digital) ?
Schneider Electric s’est engagé à investir 10 milliards d’euros dans l’innovation et la R&D pour le développement durable en 10 ans (2015-2025). En 2018, 5 milliards ont été investis (depuis 2015).
En ce qui concerne la performance environnementale des sites du Groupe : Le programme d’entreprise 2018-2020 comprend les objectifs suivants :
À fin 2018, ce programme a permis les réalisations suivantes :
G. Étant donné que les contraintes de rentabilité à court terme et la mise en place d’une stratégie de transition écologique ambitieuse tirent dans deux directions opposées, de quels mécanismes de régulation interne disposez-vous pour garantir cette transition ?
Intégrer de façon ambitieuse le développement durable à tous les niveaux des activités d’une entreprise, c’est avant tout assurer une croissance pérenne de l’entreprise. Cela permet d’optimiser ses procédés et de gagner en efficacité (et donc de consommer moins de ressources), d’attirer et de retenir des talents dans l’entreprise (qui sont essentiels à la performance de l’entreprise), de réduire les risques multiples sur sa chaîne de valeur et d’anticiper des changements de modèle nécessaires. Pour Schneider Electric, rentabilité et transition écologique vont dans le même sens.
A. Avez-vous mis en place une formation sur les sujets climat, ressources et biodiversité pour le comité exécutif ? le conseil d’administration ? les managers ? l’ensemble des employés ? Avez-vous une communication à destination des actionnaires sur ces sujets ? Si oui, avec quel volume horaire ?
Afin de sensibiliser l’ensemble des employés sur les sujets climat, ressources et biodiversité, nous organisons trimestriellement des Webradios pour la communauté des Sustainability Fellows, qui informent ces derniers sur la performance et les réalisations du trimestre et font le point sur des thématiques clés de développement durable.
Le Comité des ressources humaines et RSE ainsi que le Comité Exécutif du Développement Durable se réunissent deux fois par an et évoquent les sujets relatifs au climat, aux ressources et à la biodiversité.
Des communications proactives pour nos investisseurs, comme par exemple notre dernière “Update on Sustainability” permettent également de sensibiliser autour de ces thématiques. Nous rencontrons également nos investisseurs régulièrement autour des thématiques du développement durable.
Tous les trimestres, les résultats du Schneider Sustainability Impact sont présentés en même temps que les résultats financiers et font l’objet d’un communiqué de presse disponible sur notre site internet.
Des formations spécifiques sont dispensées aux collaborateurs sur des sujets pertinents selon leur département. Des formations sont par exemple proposées aux équipes des achats pour soutenir la démarche d’achats responsables. La formation de base à la norme ISO 26000 destinée à tous les acteurs des achats fait désormais partie intégrante du cursus standard de l’acheteur. Des formations plus avancées permettent d’apprendre à questionner les fournisseurs stratégiques lors des business reviews (qu’ils soient évalués par un tiers ou non). Pour les situations « hors limites », Schneider Electric a privilégié une approche de formation de type « pratique », fondée sur des études de cas, pour s’assurer que les acheteurs ont une bonne compréhension des situations qui sont inacceptables au regard des normes du Groupe. Cette formation apprend notamment à réagir si les approvisionnements sont confrontés à une telle situation.
La formation est un sujet crucial pour Schneider Electric, non seulement pour ses propres employés, mais aussi comme un moyen d’aider les personnes en situation de précarité à obtenir des opportunités d’emploi et d’épanouissement.
La stratégie de Schneider Electric pour les formations aux métiers de l’énergie des populations défavorisées s’articule autour de 3 axes :
Schneider Electric a l’objectif de former 400 000 personnes défavorisées aux métiers de l’énergie d’ici 2020, 1 million d’ici 2025. Plus de 220 000 personnes ont été formées au deuxième trimestre 2019 (depuis 2009).
B. Dans quelle proportion intégrez-vous les enjeux environnementaux dans la détermination de la rémunération (pas nécessairement variable) des cadres, et en particulier du directeur général ? Le cas échéant, comment est-elle indexée sur des objectifs quantitatifs ?
Schneider Electric définit des objectifs précis et mesure ses résultats chaque trimestre dans un tableau de bord appelé Schneider Sustainability Impact (SSI), composé de 21 programmes répartis dans 5 enjeux que sont le Climat, l’Economie Circulaire, la Santé et l’Equité, l’Ethique et le Développement. Les plans d’action du SSI sont menés à l’échelle du Groupe. Cet outil permet à Schneider Electric de répondre à ses enjeux de développement durable et de progresser sur chacun des piliers de sa stratégie identifiés via sa matrice de matérialité. Selon sa performance par rapport à son objectif, chaque programme reçoit une note sur 10. La note moyenne sur 10 du SSI donne une mesure globale de la progression du Groupe en matière de développement durable.
La note du baromètre entre chaque année dans les critères de rémunération variable de plus de 50 000 salariés, dans la prime d’intéressement de 32 entités françaises (17 000 personnes), et dans les plans d’intéressement long terme (2 300 personnes).
C. A quel échelon hiérarchique se trouve la personne responsable des enjeux environnementaux globaux ? Quelle influence a-t-elle sur le fonctionnement de l’entreprise ? A quels processus de décision est-elle formellement intégrée? Y a-t-il une personne chargée de la stratégie environnement au comité exécutif, et si oui quel est son poste ?
Lors de combien de comités exécutifs les sujets climat ou biodiversité ont-ils été à l’ordre du jour ? Sur combien ?
Les enjeux de développement durable, y compris ceux liés à l’environnement, sont portés au plus haut de l’entreprise, et intégrés dans les activités des collaborateurs. Chez Schneider Electric, le développement durable et l’engagement pour les Objectifs de Développement Durable de L’ONU font partie intégrante de l’ADN du Groupe.
Le programme à court terme Schneider Sustainability Impact, est revu et validé (puis suivi) par un Comité Exécutif du Développement Durable. Depuis 2010, ce comité, composé de 3 membres du Comité Exécutif chargés des Ressources Humaines, des Opérations Industrielles et de la Stratégie se réunit 2 fois par an autour du Directeur du Développement Durable pour suivre et orienter les plans d’action du Groupe dans ce domaine. En 2016, la Directrice générale Marketing, membre du Comité Exécutif, a rejoint le Comité.
Le SSI est également revu et validé (puis suivi) par le Comité des Ressources Humaines & RSE au niveau du Conseil d’Administration. Ce comité est composé de quatre administrateurs (Rapport annuel page 234). Le comité se réunit à l’initiative de son Président ou à la demande du Président-Directeur général. L’ordre du jour est établi par son Président, en concertation avec le Président-directeur général. Il tient au moins 3 réunions par an (5 réunions ont eu lieu en 2018 pour une durée moyenne de 2 heures). Une de leurs missions est de préparer les délibérations du conseil d’administration en matière :
D. Encouragez-vous vos collaborateurs, à tout échelon hiérarchique, à influencer l’activité de l’entreprise et ses grandes orientations, au vu de l’urgence écologique ? (groupes de travail, possibilité de mener des projets de sobriété, imaginer les métiers de demain…) Quels moyens et marge de manœuvre donnez-vous à vos collaborateurs pour influencer l’évolution de l’entreprise ?
Plusieurs événements permettent d’accroître la sensibilité les collaborateurs du Groupe au enjeux écologiques et ce, à tout échelon hiérarchique, comme par exemple, le Jour du dépassement de la Terre (date à laquelle il est admis que l’économie mondiale a épuisé l’ensemble des ressources naturelles dont elle dispose pour l’année en cours). Aussi, les webradios organisées trimestriellement en interne tendent à informer les collaborateurs sur la performance et les réalisations du Groupe sur des thématiques-clés de développement durable. C’est également pour eux l’occasion de prendre la parole et de soumettre leurs propositions.
Schneider Electric porte également ses valeurs lors du Marathon de Paris et encourage la communauté de Green Runners à être des ambassadeurs du climat et de la qualité de l’air (https://www.schneiderelectricparismarathon.com/fr/marathon-engage/demarche-globale)
Les actions d’engagement des collaborateurs de Schneider Electric se déroulent aussi auprès d’organismes de formation professionnelle aux métiers de l’énergie (formation professionnelle et technique, écoles, universités…), de structures associatives actives dans la lutte contre la précarité énergétique et d’entreprises soutenues dans le cadre du fonds d’épargne solidaire Schneider Electric Energy Access. Elles bénéficient en premier lieu à des jeunes/jeunes adultes ou à des familles défavorisées et s’organisent en fonction des compétences personnelles ou professionnelles des volontaires et des besoins identifiés par les structures soutenues (besoins techniques ou non techniques).
Pour donner plus de visibilité aux collaborateurs sur les engagements possibles et pour accompagner le développement de ses actions, la Fondation Schneider Electric s’est dotée d’un nouvel outil digital appelé VolunteerIn. Cette plateforme multilingue permet aux collaborateurs du groupe de postuler à des missions de volontariat au bénéfice des partenaires de la Fondation. Schneider Electric a l’objectif que ses collaborateurs fassent 15 000 jours de volontariat grâce à la plateforme globale VolunteerIn d’ici 2020 (SSI).
Enfin, lors de la réalisation de sa matrice de matérialité, le Groupe consulte ses parties prenantes externes mais également les collaborateurs du Groupe pour identifier les sujets clés pour le Groupe qui guideront la construction du programme de développement durable.
A. Avez-vous une évaluation environnementale de vos fournisseurs et sous-traitants ? Les choisissez-vous selon des critères environnementaux et sociaux ? Ces critères se basent-ils sur des indicateurs quantitatifs qui assurent que la partie prenante s’inscrit dans une transition écologique ambitieuse (dans le cadre des Accords de Paris par exemple) ? Si oui, lesquels ? Quelle est votre marge de progrès à ce niveau ? Quelles améliorations comptez-vous mettre en œuvre ?
Sélection des nouveaux fournisseurs
Schneider Electric utilise un processus de qualification baptisé Schneider Supplier Quality Management pour sélectionner ses nouveaux fournisseurs. Il s’appuie sur un questionnaire d’évaluation combiné à des audits sur site réalisés par des spécialistes qualité de Schneider Electric. Ce questionnaire comprend 2 sections spécifiques sur le développement durable. Les critères suivants ont été retenus pour critères d’évaluation, comme sujets de « surveillance » les plus pertinents identifiés pour les activités de Schneider Electric :
Le Schneider Supplier Quality Management comprend 4 modules d’évaluation des fournisseurs (Supplier Assessment Modules), le dernier étant décisif et dans lequel les critères liés au développement durable comptent pour près de 30 % de l’évaluation du fournisseur. En outre, tous ces critères requièrent des niveaux minimums, au-dessous desquels un fournisseur ne peut pas être sélectionné pour travailler avec Schneider Electric. Schneider Electric a réalisé 621 audits de ce type en 2018. Le Groupe a lancé depuis 2014 un programme d’e-learning qui reprend les attentes sur ces domaines et définit les documents et preuves à obtenir des fournisseurs audités. En 2017, Schneider Electric a également numérisé son outil Supplier Approval Module, le rendant plus efficace et cohérent dans l’ensemble de l’organisation.
Grâce à cette nouvelle capacité, tous les nouveaux fournisseurs évalués ont leur plan d’action enregistré dans une base de données centrale, ouverte à tous et disponible en temps réel, et rendant les interactions avec les fournisseurs plus fluides. Ces plans d’action sont suivis par les responsables fournisseurs de Schneider Electric avec les fournisseurs sur une base mensuelle ou pluriannuelle, selon la gravité du plan d’action.
Promotion d’une démarche d’amélioration continue basée sur la norme ISO 26000
Une communication sur l’importance que revêt le développement durable est faite auprès de chaque fournisseur majeur par son pilote achat du Groupe après que celui-ci a été préalablement formé à la démarche. Pour ces fournisseurs, Schneider Electric a entamé en 2012 une approche qui s’appuie sur une évaluation réalisée par une tierce partie.
Depuis 2011, le développement durable est devenu l’un des 7 indicateurs de mesure de la performance des fournisseurs, permettant aux plus performants d’entre eux de devenir des fournisseurs « stratégiques ». La performance issue de l’évaluation par une tierce partie est un des points clés du pilier développement durable.
A partir de 2018, le Groupe s’est fixé l’objectif ambitieux d’augmenter de 5.5 points sur 100 le score moyen de l’évaluation ISO26000 pour son fournisseur stratégique sur la période 2018-2020 dans le cadre du Schneider Sustainability Impact (SSI). Le SSI est intégré dans la rémunération variable du personnel de la fonction Achats recevant un bonus. Les notations ISO26000 des fournisseurs stratégiques de Schneider Electric demeurent l’un des aspects clés de la stratégie de développement durable axée sur la chaîne d’approvisionnement et les achats de Schneider Electric. Le score moyen de cette notation est en hausse de 1,8 point en 2018 par rapport à 2017, l’une des chaînes d’approvisionnement les plus performantes mesurée par une évaluation indépendante. Ce résultat est imputable à la priorisation continue du processus d’approvisionnement stratégique et de la stratégie de vigilance des fournisseurs afin d’améliorer continuellement les aspects environnementaux, relatifs aux droits du travail et aux droits humains, à l’éthique et aux achats durables de la chaîne d’approvisionnement en amont de Schneider Electric.
Les éléments d’évaluation sont à présent partie intégrante des business reviews programmés entre les acheteurs et les fournisseurs, sur une base trimestrielle à annuelle en fonction des fournisseurs. Ce suivi suppose une amélioration de la part du fournisseur.
Tous fournisseurs
Outre les évaluations externes, Schneider Electric a défini des situations « hors limites » que sont :
Ces situations ont été identifiées comme des enjeux matériels dans la chaîne d’approvisionnement de Schneider Electric et des cas inacceptables pour un fournisseur du Groupe. Lors de ses visites sur le site d’un fournisseur, chaque acheteur doit être attentif afin de déceler tous les points qui posent problème en lien avec les thèmes du développement durable. Les cas de figure « hors limites » doivent être traités sans délai ou faire l’objet d’une remontée d’information selon la procédure spécifique définie.
Pour soutenir cette démarche, des formations ont été proposées aux équipes des achats. La formation de base à la norme ISO 26000 destinée à tous les acteurs des achats fait désormais partie intégrante du cursus standard de l’acheteur. Des formations plus avancées permettent d’apprendre à questionner les fournisseurs stratégiques lors des business reviews (qu’ils soient évalués par un tiers ou non). Pour les situations « hors limites », Schneider Electric a privilégié une approche de formation de type « pratique », fondée sur des études de cas, pour s’assurer que les acheteurs ont une bonne compréhension des situations qui sont inacceptables au regard des normes du Groupe. Cette formation apprend notamment à réagir si les approvisionnements sont confrontés à une telle situation.
L'éventuelle détection peut provenir des audits sur site des fournisseurs, conformément au plan de vigilance, qui s’appuie sur les directives de la RBA (voir précédent paragraphe) : un processus est en place pour lancer une alerte immédiate auprès de la communauté des achats, y compris ses dirigeants, pour alerte immédiate, escalade et réponse.
Devoir de vigilance
La cartographie des risques liés aux fournisseurs a été réalisée début 2018 en fonction des dimensions travail, santé et sécurité, environnement et éthique avec un outil de cartographie d’experts tiers reconnu disponible grâce au partenariat avec la RBA.
Des campagnes de formation spécifique sont organisées à l’intention des acheteurs et des auditeurs de Schneider Electric participant au programme. Des formations ont également été déployées auprès des fournisseurs et continueront de l’être dans les années à venir.
Le nouveau Schneider Sustainability Impact 2018-2020, qui mesure la performance du Groupe en matière de développement durable, vise un objectif de 350 sites fournisseurs à auditer sur la période 2018-2020.
Lorsqu’un cas de non-conformité est identifié, des mesures appropriées d’atténuation des risques sont prises : Schneider demande au fournisseur d’établir et de compléter un programme de mesures correctives. L’équipe Schneider surveille les progrès réalisés jusqu’à ce que le fournisseur soit conforme. Un processus spécifique a également été validé pour le désengagement des fournisseurs en cas de risques de durabilité non résolus.
B. Consacrez-vous des moyens pour influencer les réglementations qui ont ou auraient des effets positifs ou négatifs sur l’environnement ? Quels sont les sujets majeurs sur lesquels vous essayez d’avoir une influence ? Quels sont les groupes d’influence que vous financez ?
Schneider Electric participe à de nombreux groupes de travail, Coalitions et Comités afin de pousser des sujets tels que le Climat, l’efficacité énergétique, la mobilité électrique, les renouvelables, les villes durables etc. Le détail est fourni dans notre rapport annuel 2018 pages 99-100. Quelques exemples :
Pouvez-vous nous décrire en quelques lignes l'utilité de votre entreprise pour la société dans son ensemble ?
Cette utilité fait-elle l’objet d’un questionnement au niveau stratégique au vu de l’urgence écologique actuelle ? Citez quelques exemples concrets.
La stratégie Développement Durable du Groupe SEB a pour ambition de démontrer au quotidien notre respect pour chaque personne et notre utilité pour la société. Elle s’articule autour de plusieurs axes, avec notamment l’innovation durable, l’économie circulaire et l’action en faveur de l’environnement. Ce dernier pilier place au niveau stratégique notre contribution à la lutte contre le réchauffement climatique grâce à notre politique bas carbone. De la conception des produits jusqu’à leur fin de vie, le Groupe agit à chaque étape pour limiter leur empreinte environnementale (éco- conception, éco-production, éco-logistique, recyclage...). Pour cela, il s’appuie sur son guide éco-conception des produits et sur la certification internationale ISO 14001.
Les axes d’éco-conception priorisés par le Groupe sont l’efficacité énergétique, la recyclabilité, la réparabilité, l’utilisation de matériaux recyclés, la réduction de l’empreinte carbone lors du transport et le remplacement des substances impopulaires. Un exemple : pour ses emballages, le Groupe s’est engagé, à supprimer les sous-emballages plastique ainsi que le recours au polystyrène expansé d’ici 2023. La réduction des émissions liées au transport est orientée selon deux axes principaux : l’amélioration du taux de chargement des unités de transport et le développement de modes de transports alternatifs à la route (voie fluviale, rail). Les actions menées pour les longues distances, au départ de la Chine essentiellement, ont permis de réduire de 50% les émissions CO2 par tonne transportée en 15 ans.
A. Avez-vous mis en place une comptabilité carbone permettant une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur le climat ? Connaissez-vous les émissions de gaz à effet de serre - pas uniquement le CO2 - sur l’ensemble de la chaîne de valeur (incluant l’utilisation et la fin de vie) dont vous dépendez, discriminées par lignes de produits ou services ?
Est-ce que ces résultats sont exploités dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Citez quelques exemples concrets.
Pour connaître l’impact de nos activités à chaque étape de notre chaîne de valeur, le Groupe a réalisé un Bilan Carbone qui permet de chiffrer les émissions de l’ensemble des gaz à effet de serre, ensuite traduit en équivalent carbone. De l’extraction des matières premières, en passant par sa fabrication, son transport, son usage chez le consommateur et sa fin de vie, chaque catégorie de produits du Groupe ont ainsi pu être analysés. Ces résultats nous permettent d’orienter nos actions d’éco-production, d’éco-logistique et d’éco-conception afin de réduire nos émissions de GES le plus efficacement possible.
B. Avez-vous un plan crédible, doté de moyens, à échéance 2050 pour diminuer votre impact climatique, ce qui signifie baisser les émissions de votre chaîne de valeur de 4% par an en valeur absolue (et non par produit vendu) ? À quelle échéance et comment prévoyez-vous d'atteindre la neutralité carbone ? Distinguez-vous vos impacts directs de vos impacts retranchés des mécanismes de compensation ?
Depuis 2013, le Groupe s’est fixé une première série d’objectifs ambitieux afin de réduire son empreinte carbone à horizon 2020. En 2018, dans sa volonté de renforcer sa contribution à la lutte contre le réchauffement climatique, le Groupe a rejoint l’initiative Science-Based Target lancée par le WWF aux côtés du Global Compact (ONU), du WRI (World Resources Institute) et du CDP (Carbon Disclosure Project). Le Groupe a désormais des objectifs basés sur des modélisations scientifiques, et en cohérence avec les recommandations du GIEC et des Accords de Paris de contenir la hausse moyenne de la température mondiale en dessous de 2°C d’ici la fin du siècle. Ces objectifs prennent le relais des objectifs 2020 et incluent notamment :
C. Avez-vous une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur la biodiversité ? Si oui selon quelle méthode ou avec quels indicateurs ? Cette analyse est-elle exploitée dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Pour réduire votre impact, privilégiez-vous d’abord l’évitement puis la réduction avant la compensation ?
La totalité de nos sites industriels et logistiques étant couverts par la certification ISO 14001, celle-ci impose d’identifier, par une analyse environnementale détaillée, les aspects environnementaux significatifs. L’impact sur la biodiversité, au même titre que l’impact sur l’eau, l’air ou le sol, fait partie intégrante de cette analyse. Par ailleurs, la prévention des pollutions est une des priorités de la politique environnementale du Groupe, afin de préserver l’équilibre écologique autour des sites. Tous les sites bénéficient de dispositifs préventifs, par exemple de bassin de rétention pour les eaux d’extinction d’incendie ou des dispositifs d’obturation de canalisations.
Des initiatives locales sont également prises par certains sites industriels sur le thème de la biodiversité. Tour à hirondelles, ruches, prairies fleuries, éco-pâturage en sont des exemples. Sur le site du siège du Groupe à Ecully, un jardin conservatoire de 300m2 a été créé en 2016, en partenariat avec l’institut Vavilov de Saint-Pétersbourg, la plus ancienne banque de gènes végétaux au monde. Le Groupe SEB a décidé de rejoindre le réseau de jardins Vavilov dans le cadre de son engagement en faveur du développement durable, notamment pour contribuer au maintien de la biodiversité et au développement d’une alimentation saine et responsable. Afin de faire connaître le conservatoire et de permettre aux salariés du Campus de perfectionner leurs techniques de jardinage, des ateliers sont proposés une fois par mois entre mars et novembre. Le jardin peut également se visiter de façon autonome grâce à un dispositif de panneaux explicatifs.
D. Avez-vous une analyse intégrée sur l’ensemble de votre chaîne de valeur des pollutions globales liées à vos activités ? Si oui, sur lesquelles ?
Cf questions 2)A. et 2)C.
E. Adoptez-vous une démarche de sobriété réfléchie à travers le développement de nouvelles offres et à travers votre stratégie marketing (ex : lutte contre la surconsommation) ? Quels exemples pouvez-vous nous donner ?
Le Groupe inscrit toujours davantage ses produits et services au cœur de l’économie circulaire. L’objectif est d’économiser les ressources de la planète en jouant sur plusieurs leviers : prolonger la durée de vie et le réemploi des produits, favoriser le recyclage et l’utilisation de matériaux recyclés, privilégier aussi souvent que possible l’usage à la possession d’un produit. La réparabilité des produits est un maillon essentiel de l’économie circulaire : en augmentant la durée de vie des produits, elle contribue à réduire à la fois les ressources consommées et les déchets. En 2018, 93 % du volume total de produits électroménagers commercialisés dans le monde étaient réparables.
À l’avant-garde de nouveaux modèles de consommation plus durables dans la perspective de l’économie de fonctionnalité, le Groupe a testé en France un service innovant de location d’appareils culinaires pour répondre aux besoins ponctuels des consommateurs, dénommé « Eurêcook ». Il a été déployé en partenariat avec un réseau d’acteurs privés et publics, comme l’Ademe ou l’association ENVIE. Le principe est simple : le consommateur réserve son appareil en ligne ou en magasin partenaire, choisit la durée de location puis le récupère dans l’un des points de retrait. Une fois retournés, les produits sont systématiquement nettoyés, vérifiés et réemballés. Le service Eurêcook s’inscrit dans une démarche de consommation durable à plus d’un titre : du point de vue écologique, il va dans le sens d’une optimisation des ressources naturelles et les emballages sont réutilisables et éco- conçus.
F. Suivez-vous la consommation mondiale et les stocks disponibles des matériaux dont vous dépendez (cuivre, or, argent, gaz, tungstène, étain...) ?
Calculez-vous votre empreinte en matériaux et en eau ?
L’extraction des matières premières ainsi que les ressources en eau font partie intégrante du Bilan Carbone réalisé par le Groupe et des Analyses de Cycle de Vie des produits. Concernant l’eau, au-delà du suivi des volumes consommés, il est primordial de considérer la localisation de ces consommations afin de la mettre en rapport avec les zones dites de stress hydrique où l’eau est une ressource sensible. Le Groupe, soucieux d’évaluer les risques liés à l’eau et sa disponibilité, a conduit une analyse de ses implantations industrielles à partir de la localisation géographique des sites concernés et de l’outil de référence Aqueduct Water Risk Atlas du World Resources Institute (WRI). Cette analyse a permis de montrer qu’aucun site industriel ou logistique du Groupe n’est situé dans une zone exposée à un risque hydrique « extrême » ou « élevé » selon l’indicateur Overall water risk qui mesure de manière agrégée les risques relatifs à la disponibilité, à la qualité et aux conflits liés à l’eau. Le Groupe reste néanmoins attentif à la préservation de la ressource en eau. Des bonnes pratiques visant à réduire la consommation d’eau et à recycler les effluents ont été mises en place sur les sites industriels. Elles sont partagées dans le cadre des projets éco-innovants.
A. Avez-vous élaboré une analyse des risques induits sur votre activité par les changements climatiques et l’effondrement de la biodiversité (typiquement risques physiques, réglementaires, technologiques, de marché, de réputation...) ? Cette analyse de risque est-elle publiée et si oui où ?
Avez-vous élaboré un plan d’adaptation de vos activités au vu de ces risques ? Ce plan intègre-t-il toute la chaîne de votre activité ?
Le processus d’identification et de maîtrise des risques est un processus continu et intégré aux opérations du Groupe. Afin de fournir une information exhaustive, les différentes étapes de collecte et de traitement de l’information ont été définies
de la manière suivante : approche opérationnelle, approche Groupe au niveau du Comité Exécutif (COMEX) et enfin consolidation par thèmes principaux. Chaque risque est revu en détail pour évaluer son évolution et sa pertinence, à la fois en termes d’impact financier potentiel pour le Groupe mais aussi en termes de probabilité d’occurrence. Pour chaque risque résiduel, après prise en compte des mesures de mitigation, un degré d’exposition est défini, le degré 1 correspondant aux risques auxquels le Groupe est le moins exposé, et le degré 3 aux risques auxquels le Groupe est le plus exposé. Dans le cadre de son activité industrielle et commerciale, le Groupe SEB est exposé à un certain nombre de risques liés aux conditions climatiques (tempêtes, sécheresse, inondations, canicules, etc.) et donc plus largement au changement climatique. Le risque lié au changement climatique est classé en degré 2. Les actions visant à diminuer ce risque sont ensuite mises en œuvre via la stratégie Développement Durable du Groupe.
B. Les enjeux du climat et de la biodiversité ont-ils déjà influencé la revue stratégique de vos actifs ?
100% de nos sites industriels sont certifiés ISO 14001, gage d'un bon niveau de contrôle de nos aspects environnementaux et du respect de la réglementation locale. Toutefois, dans l’évaluation des risques pour l’environnement demandée par la norme ISO 14001 et dans la matrice de matérialité établie par le Groupe SEB pour vérifier les risques de RSE, la biodiversité ne ressort pas comme un risque majeur pour le Groupe (voir page 125 du Rapport financier et enregistrement 2018). Document du Groupe SEB). Le principal risque environnemental du Groupe SEB est le changement climatique. C'est la raison pour laquelle tous nos efforts sont concentrés sur notre stratégie de réduction des émissions carbone.
C. Êtes-vous prêts à engager les transformations nécessaires de votre entreprise pour être en phase avec les enjeux climat et biodiversité portés par le GIEC et l’IPBES, même si cela doit amener la baisse des rendements économiques ?
Conscient de l’importance de l’enjeu énergétique que représente ses produits, le Groupe a décidé en 2015 de renforcer le pilotage des actions dans ce domaine. En 2018, il a plus particulièrement travaillé sur l’éco-conception des bouilloires ou encore des sèche-cheveux. Au cours des années précédentes, le Groupe avait mis l’accent sur les aspirateurs, avec d’importants progrès à la clé : en l’espace de 3 ans, la consommation d’énergie des aspirateurs a été réduite de 70 %, sans aucun compromis sur l’efficacité de dépoussiérage ni le niveau sonore.
De surcroît, les engagements pris par le Groupe dans le cadre des objectifs Science-Based Target (cf question 2)B.) vont accélérer les actions du Groupe en matière de transition énergétique.
D. Avez-vous réalisé une analyse de l’évolution des marchés dans un monde qui s’inscrit dans la trajectoire des Accords de Paris (c’est à dire dans lequel les émissions baissent de 4% par an) ?
Cf question 2)B. Le Groupe s’est fixé des objectifs Bas Carbone à court, moyen et long terme, qui ont été validés par l’initiative Science-Based Target et basés sur des simulations scientifiques en accord avec la trajectoire 2°C des Accords de Paris.
E. Prenez-vous en compte un prix interne du carbone dans le calcul de rentabilité économique de vos projets ? À quel prix en €/tCO2e ?
Le Groupe réfléchit à la mise en place d’un prix directeur du carbone afin d’orienter les décisions d’investissements. Des simulations sont en cours afin d’affiner les détails d’un tel dispositif.
F. Quelle est la part de votre budget et de vos investissements consacrés à l’approche des problèmes environnementaux et la mise en place de solution, en comparaison avec d’autres postes de dépenses (ex : la communication, le digital) ?
[SEB n'a pas répondu à cette question]
G. Étant donné que les contraintes de rentabilité à court terme et la mise en place d’une stratégie de transition écologique ambitieuse tirent dans deux directions opposées, de quels mécanismes de régulation interne disposez-vous pour garantir cette transition ?
À l’écoute de l’écosystème du Groupe, la Direction Développement Durable entretient depuis 2013 un courant d’échanges avec un panel de parties prenantes afin de recueillir leurs avis et suggestions sur sa politique de développement durable. Ce panel se compose essentiellement d’experts externes : spécialiste en marques positives, association Santé Environnement France, expert en consommation responsable, expert en éco-conception, représentant de l’Ademe (Agence de l’environnement et de la maîtrise de l’énergie), blogueuse culinaire... et d’un représentant des salariés, membre du Comité de Groupe européen. En 2018, les membres du panel avaient échangé sur les nouvelles orientations stratégiques du Groupe en matière de développement durable et le plan de vigilance permettant d’identifier et de prévenir les risques. En 2016, ils avaient travaillé sur les projets d’économie circulaire.
A. Avez-vous mis en place une formation sur les sujets climat, ressources et biodiversité pour le comité exécutif ? le conseil d’administration ? Les managers ? L’ensemble des employés ? Avez-vous une communication à destination des actionnaires sur ces sujets ? Si oui, avec quel volume horaire ?
Le Groupe met en œuvre plusieurs moyens de communication pour renforcer la sensibilisation des équipes au développement durable : rubrique dédiée sur l’intranet du Groupe régulièrement alimentée par des actualités, articles dans les journaux de site, télex, événements... sans oublier la communauté Sustainable Innovation du réseau social interne Yammer qui abrite un important courant d’échanges sur l’innovation durable.
Chaque année, la semaine du développement durable, organisée à l’échelle mondiale, est une occasion privilégiée de mobilisation des collaborateurs. Les activités proposées prennent des formes très variées, par exemple : quiz sur l’économie circulaire disponible sur l’intranet ; « repair café » et atelier cuisine anti-gaspillage (France) ; sensibilisation au recyclage du papier grâce à l’installation d’une « boîte verte » (Égypte) ; remplacement des gobelets plastiques par des mugs et sensibilisation sur le gaspillage alimentaire (Brésil) ; challenge « journée sans impression » (Chili et Argentine) ; jeux pédagogiques sur les objectifs développement durable de l’ONU (WMF)...
Le Groupe va déployer début 2020 un vaste programme de communication sur la nouvelle stratégie développement durable du Groupe afin de la partager avec l’ensemble des collaborateurs dans le monde. Ce programme s’appuie sur une large palette d’outils visant à la rendre accessible à tous : vidéos, page intranet, livret, animations sur site... Il propose aussi des fiches « métier », permettant à chacun de voir quelle peut-être sa contribution personnelle, et accorde une large place à la pédagogie, notamment pour expliquer des concepts comme l’économie circulaire.
B. Dans quelle proportion intégrez-vous les enjeux environnementaux dans la détermination de la rémunération (pas nécessairement variable) des cadres, et en particulier du directeur général ? Le cas échéant, comment est-elle indexée sur des objectifs quantitatifs ?
À partir d’un certain niveau de responsabilité, tous les managers ont dans leur rémunération une part variable liée aux résultats du Groupe et/ou de l’entité qu’ils animent. En 2018, le Groupe a décidé d’introduire des critères de performance environnementale, sociale et éthique dans le calcul des bonus attribués à ses 690 cadres de plus haut niveau. L’objectif est d’ancrer la performance extra-financière du Groupe dans tous les métiers et à différents niveaux de l’entreprise, dans une logique globale de création de valeur. Une part du bonus sera ainsi conditionnée par l’atteinte d’objectifs liés aux émissions carbone du Groupe, de ses usines et de sa chaîne logistique, au nombre d’accidents du travail et à la note de conformité sociale attribuée aux sites du Groupe dans le cadre des audits sociaux des pays émergents.
C. À quel échelon hiérarchique se trouve la personne responsable des enjeux environnementaux globaux ? Quelle influence a-t-elle sur le fonctionnement de l’entreprise ? À quels processus de décision est-elle formellement intégrée ? Y a-t-il une personne chargée de la stratégie environnement au comité exécutif, et si oui quel est son poste ? Lors de combien de comités exécutifs les sujets climat ou biodiversité ont-ils été à l’ordre du jour ? Sur combien ?
La stratégie développement durable est mise en œuvre sous le pilotage de la Direction Développement Durable qui est rattachée au Directeur Général Adjoint Ressources Humaines, membre du Comité exécutif. Composée d’une équipe de 7 personnes, elle harmonise et impulse une démarche collective et participative avec le soutien d’un Comité de pilotage dédié. Afin d’ancrer les enjeux du développement durable à tous les niveaux de l’entreprise et sur tous les continents, ce Comité de pilotage compte une vingtaine de membres multi-activités et multi-métiers et se réunit 2 fois par an.
Une douzaine de feuilles de route thématiques permettent de piloter la stratégie développement durable en collaboration avec les représentants des métiers concernés (Achats, Qualité, Environnement, R&D, Marketing, Production, Logistique...). Chaque feuille de route est structurée autour de chantiers assortis d’objectifs et indicateurs chiffrés. Dans les feuilles de route du pilier « Agir pour le climat », les thématiques de réduction des impacts environnementaux et de biodiversité sont également abordées. Un COPIL Bas Carbone a également été créé pour mettre en œuvre la feuille de route et suivre les actions qui permettront d’atteindre nos objectifs Science-Based Target.
D. Encouragez-vous vos collaborateurs, à tout échelon hiérarchique, à influencer l’activité de l’entreprise et ses grandes orientations, au vu de l’urgence écologique ? (groupes de travail, possibilité de mener des projets de sobriété, imaginer les métiers de demain,…) Quels moyens et marge de manœuvre donnez-vous à vos collaborateurs pour influencer l’évolution de l’entreprise ?
Cf question 3)A. Plusieurs communautés sur le réseau social interne Yammer se sont créées abritant d’importants courants d’échanges sur l’innovation durable et peuvent influencer certaines orientations ou projets d’éco-conception par exemple.
A. Avez-vous une évaluation environnementale de vos fournisseurs et sous-traitants ? Les choisissez-vous selon des critères environnementaux et sociaux ? Ces critères se basent-ils sur des indicateurs quantitatifs qui assurent que la partie prenante s’inscrit dans une transition écologique ambitieuse (dans le cadre des Accords de Paris par exemple) ? Si oui, lesquels ? Quelle est votre marge de progrès à ce niveau ? Quelles améliorations comptez-vous mettre en œuvre ?
Le Groupe SEB a une grande responsabilité quant à la réalisation de ses produits dans des conditions éthiques. Il conduit une politique d’achats responsables incluant des dispositifs d’information et de contrôle afin de s’assurer du respect de ses exigences éthiques, sociales et environnementales par les fournisseurs. La Charte des achats responsables est envoyée à tous les fournisseurs du panel (y compris en Asie), et elle explique les exigences du Groupe en matière de respect des Droits de l’Homme et de ses principes éthiques, sociaux et environnementaux. 90 % des fournisseurs en sont signataires ou sont considérés comme conformes aux exigences du Groupe grâce à leur propre politique dans ce domaine. Il suffit d’un seul critère social ou environnemental majeur noté en dessous du niveau requis pour que le fournisseur soit écarté. Ces critères permettent ainsi de privilégier les fournisseurs qui proposent des solutions favorables à l’environnement.
B. Consacrez-vous des moyens pour influencer les réglementations qui ont ou auraient des effets positifs ou négatifs sur l’environnement ? Quels sont les sujets majeurs sur lesquels vous essayez d’avoir une influence ? Quels sont les groupes d’influence que vous financez ?
Le Groupe SEB considère le lobbying comme une démarche positive, qui consiste à communiquer son avis aux autorités sur les conséquences potentielles d’une action ou d’une décision. Il apporte son éclairage par l’intermédiaire des associations professionnelles dont il est un membre actif et qui interviennent au même titre que les autres parties prenantes comme les associations de consommateurs et autres ONG. L’objectif est que l’autorité concernée par un sujet donné ait toutes les données en mains pour prendre la meilleure décision au regard de l’objectif poursuivi et des attentes des différentes parties prenantes. Le Groupe base son analyse sur son expertise industrielle et sa connaissance du marché.
En 2018, le Groupe SEB a continué à agir en faveur de l’économie circulaire en mettant l’accent sur l’importance de la réparabilité des produits. Il demande notamment la création d’une incitation fiscale afin de favoriser les acteurs du secteur de la réparation, et de l’utilisation de matériaux recyclés.
Pour apporter sa contribution au débat, le Groupe SEB s’investit fortement dans diverses associations professionnelles françaises et européennes de son secteur telles que : l’AFEP, la FIEEC, le GIFAM, l’UNITAM, APPLiA.
Pouvez-vous nous décrire en quelques lignes l'utilité de votre entreprise pour la société dans son ensemble ?
Cette utilité fait-elle l’objet d’un questionnement au niveau stratégique au vu de l’urgence écologique actuelle ? Citez quelques exemples concrets.
SNCF est une entreprise du secteur des transports. Elle compte parmi ses missions, celle d’agir pour l’intérêt général et d’œuvrer en faveur des grands enjeux de la société tels que celui de la préservation de la planète.
Le groupe SNCF s’est doté en 2018 d’une raison d’être : “Apporter à chacun la liberté de se déplacer facilement en préservant la planète”. Cette raison d’être fonde l’unité de groupe et marque notre identité et donc notre différence.
Elle s’appuie sur 6 engagements dont le premier (Être l’entreprise leader de la transition écologique des mobilités) repose sur 2 objectifs à atteindre d’ici 2035 :
À compter du 1er janvier 2020 (le nouveau statut de SNCF entre en vigueur), ces engagements seront revus 2 fois/an en COMEX. Le développement durable est donc désormais ancré dans notre stratégie.
A. Avez-vous mis en place une comptabilité carbone permettant une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur le climat ? Connaissez-vous les émissions de gaz à effet de serre - pas uniquement le CO2 - sur l’ensemble de la chaîne de valeur (incluant l’utilisation et la fin de vie) dont vous dépendez, discriminées par lignes de produits ou services ? Est-ce-que ces résultats sont exploités dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Citez quelques exemples concrets.
Conformément à la réglementation, nous fournissons au moment de l’achat à chaque client (voyageur et chargeur) les émissions de Gaz à effet de serre pour les prestations de transport qu’ils nous achètent. Ces informations ainsi que les émissions annuelles pour l’ensemble des activités (ferroviaires, routières et immobilières) sont vérifiées par les Commissaires aux Comptes et publiées. Le bilan Gaz à effet de Serre est réalisé depuis 2011, tous les 3 ans, pour chacune des activités du groupe (Voyages (TGV), TER, Transilien, Intercités, Fret, Geodis et Keolis) et pour des projets majeurs (TGV Rhin-Rhône, prolongement de la ligne grande vitesse Atlantique). Concernant notre objectif de neutralité des émissions en 2035, la trajectoire – qui devra aboutir à une réduction drastique des émissions - est en cours d’élaboration avec l’ensemble des activités. Elle s’appuie sur un outil conçu avec Enerdata pour identifier, scénariser et prioriser les décisions en faveur de la décarbonation (ex : adapter des référentiels de maintenance favorisant l’efficacité énergétique, investir dans de nouvelles énergies, innover dans l’éco-conception de matériel de transport ou les infrastructures ferroviaires). Enfin, nous avons débuté l’intégration d’une tarification du carbone dans les comités d’investissements de SNCF Réseau (pour les chantiers de rénovation de l’infrastructure ferroviaire), permettant d’utiliser ce critère pour orienter la décision en fonction de son impact environnemental.
B. Avez-vous un plan crédible, doté de moyens, à échéance 2050 pour diminuer votre impact climatique, ce qui signifie baisser les émissions de votre chaîne de valeur de 4% par an en valeur absolue (et non par produit vendu) ? À quelle échéance et comment prévoyez-vous d'atteindre la neutralité carbone ? Distinguez-vous vos impacts directs de vos impacts retranchés des mécanismes de compensation ?
Nous avons validé en juillet 2019 notre démarche Sciences Based Target, pour un engagement de réduction en valeur absolue de nos émissions compatible avec l’objectif de ne pas dépasser 2° de hausse de la température moyenne à l’horizon 2100 :
“The approved targets will be listed on the Science Based Targets website as following : “Groupe Public Ferroviaire (GPF) – SNCF commits to reduce absolute scope 1 and 2 GHG emissions 26% by 2030 from a 2017 base-year. Groupe Public Ferroviaire (GPF) – SNCF commits to reduce absolute scope 3 GHG emissions from fuel and energy related activities, 26% by 2030 from a 2017 base-year. Groupe Public Ferroviaire (GPF) – SNCF also commits that 70% of its suppliers by emissions, will set science-based targets by 2024.” Cf. Site SBTi
Notre ambition annoncée publiquement en juin 2019, va plus loin puisque le Groupe s’est engagé à atteindre la neutralité carbone en 2035, cela correspond à un objectif de baisse annuelle moyenne de 5% à 6%. SNCF ayant une délégation de service public, la réalisation de cet engagement dépendra aussi de la volonté des Régions (notamment pour TER et Transilien) et de l’État à s’engager sur une voie de réduction volontariste des GES.
Soulignons qu’avec des fonds levés pour 5,4 milliards d'euros, le programme green bond de SNCF Réseau se situe à la 2ème place sur le marché français et à la 7ème place au niveau mondial. Il permettra de contribuer à l’amélioration et l'optimisation énergétique des voies ferroviaires.
C. Avez-vous une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur la biodiversité ? Si oui selon quelle méthode ou avec quels indicateurs ? Cette analyse est-elle exploitée dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Pour réduire votre impact, privilégiez-vous d’abord l’évitement puis la réduction avant la compensation ?
Conformément à la réglementation, les projets SNCF (Réseau, Immobilier) font systématiquement l’objet d’une évaluation des impacts environnementaux, dont ceux sur la biodiversité. Le principe « Eviter, Réduire, Compenser » (ERC) est appliqué. Ainsi, les tracés de lignes ferroviaires nouvelles sont réalisés en tenant compte de la richesse en biodiversité (ex : évitement de zones NATURA 2000). En parallèle, les stratégies de réduction des impacts s’appuient sur l’intégration de passages à faune (passages inférieurs pour la petite faune et passages supérieurs pour la grande faune).
Des projets de recherche ont par ailleurs montré que le réseau ferroviaire n’avait pas d’effet de barrière mais plutôt de filtre pour les espèces (projet TransFer). D’autres travaux montrent également que le réseau joue un rôle en tant que corridors écologiques. SNCF participe également à la restauration des continuités écologiques, en partenariat avec les acteurs locaux et les associations. Elle a développé plusieurs partenariats avec des associations pour l’aider à faire évoluer ses pratiques (FNE, LPO,…). SNCF fait également évoluer ses modes de gestion de la végétation afin de recréer progressivement des espaces prairiaux, propices à la diversité des espèces. SNCF est engagée dans la démarche Act4Nature et a publié ses engagements.
D. Avez-vous une analyse intégrée sur l’ensemble de votre chaîne de valeur des pollutions globales liées à vos activités ? Si oui, sur lesquelles ?
Nous avons réalisé plusieurs actions nous permettant d’identifier les risques de pollutions sur l’ensemble de notre chaîne de valeur :
E. Adoptez-vous une démarche de sobriété réfléchie à travers le développement de nouvelles offres et à travers votre stratégie marketing (ex : lutte contre la surconsommation) ? Quels exemples pouvez-vous nous donner ?
Se déplacer est une condition aujourd’hui pour accéder à l’éducation, aux services de santé, au travail, aux commerces, aux loisirs etc. Il faut donc faciliter les déplacements. Mais le développement de la mobilité (+3%/an) se heurte aussi à des limites écologiques (pollution, GES, artificialisation des sols…), économiques (pouvoir d’achat, fractures socio-économiques), géographique (zones isolées), physiques (accessibilité…). Entreprise citoyenne, SNCF se doit de favoriser la préférence pour les moyens de transport partagés, peu émetteurs de GES et peu polluants, tout en absorbant la croissance de demande de mobilité. Les offres commerciales TGV, dont nous sommes à l’initiative, visent ainsi à augmenter l’accessibilité du train et notamment à lever les freins économiques à son utilisation par une politique de petits prix de plus en plus développée notamment pour les clients Loisirs (Prem’s, TGV Max, OUIGO…). Cette politique a donc pour effet à la fois de générer de l’induction modale (report de clients vers le train depuis un autre mode) mais aussi de mieux remplir nos trains déjà prévus circuler grâce à un yield de plus en plus fin.
Par ailleurs, depuis quelques années plusieurs programmes de Gares et Connexion visant à associer des lieux vacants en gare avec des propositions de porteurs de projets ont vu le jour : « Gare Partagée » en 2015 en région Ile-de-France et « Open Gare » en Nouvelle-Aquitaine l’année suivante. Pour la première fois en 2019 un dispositif de ce type est lancé à l’échelle nationale : 1001 gares. Ce programme a pour objectif d’ancrer les services marchands ou non marchands dans la proximité, sur le cheminement des voyageurs, et ainsi de réduire les besoins de déplacement . Exemples d’activités installées ou prévues dans les gares grâce à ce programme : maison médicale, associations culturelles, espaces de coworking, PIMMS (Points Information Médiation Multi-Services),...
F. Suivez-vous la consommation mondiale et les stocks disponibles des matériaux dont vous dépendez (cuivre, or, argent, gaz, tungstène, étain, …) ? Calculez-vous votre empreinte en matériaux et en eau ?
Il n’y a pas un suivi spécifique de la consommation mondiale et stocks des matériaux utilisés, néanmoins, SNCF porte une attention particulière aux métaux ferreux et non-ferreux qui sont utilisés dans les processus d’exploitation et de maintenance du réseau ferré national.
Sécuriser les approvisionnements, compte tenu des tensions sur les marchés en matière de disponibilité des matières et de fluctuation des coûts est stratégique pour le groupe.
En particulier pour l’acier et le cuivre, matières essentielles constituantes des rails et des caténaires :
À titre d’illustration, SNCF a valorisé environ 150 000 tonnes de rail en 2018 (soit l’équivalent de 750 km de lignes). Ceci génère des externalités environnementales positives qui permettent une économie minimale globale de l’ordre de 190 000 t CO2e pour les utilisateurs de ces matériaux mais aussi sociétale (consolidation d’emplois dans les différentes filières).
A. Avez-vous mis en place une formation sur les sujets climat, ressources et biodiversité pour le comité exécutif ? le conseil d’administration ? les managers ? l’ensemble des employés ? Avez-vous une communication à destination des actionnaires sur ces sujets ? Si oui, avec quel volume horaire ?
B. Dans quelle proportion intégrez-vous les enjeux environnementaux dans la détermination de la rémunération (pas nécessairement variable) des cadres, et en particulier du directeur général ? Le cas échéant, comment est-elle indexée sur des objectifs quantitatifs ?
À ce jour, les enjeux environnementaux ne sont pas présents dans le dispositif de rémunération. En revanche, à compter du 1er janvier 2020 (cf. nouveaux statuts de SNCF), ils seront intégrés à la rémunération variable des managers du groupe SNCF. Les modalités sont actuellement en cours de définition.
C. À quel échelon hiérarchique se trouve la personne responsable des enjeux environnementaux globaux ? Quelle influence a-t-elle sur le fonctionnement de l’entreprise ? À quels processus de décision est-elle formellement intégrée ? Y a-t-il une personne chargée de la stratégie environnement au comité exécutif, et si oui quel est son poste ?
Lors de combien de comités exécutifs les sujets climat ou biodiversité ont-ils été à l’ordre du jour ? Sur combien ?
La directrice du développement durable est rattachée au secrétariat général. Recrutée et missionnée pour faire du développement durable un pilier de la stratégie du groupe, elle a proposé une stratégie qui a été présentée et validée en COMEX au printemps 2019 Avec la nouvelle raison d’être, le 1er engagement de l’entreprise,des objectifs ambitieux pour 2035 (neutralité des émissions et zéro déchet) et la revue semestrielle en directoire, la direction du développement durable occupe désormais un rôle influent dans la gouvernance de l’entreprise. Le secrétaire général, membre du Comité Exécutif, est le garant de la prise en compte et du respect des engagements en matière de développement durable dans les grandes décisions de l’entreprise.
Par ailleurs, dans ses discours à l’Assemblée Nationale et au Sénat le 2 octobre 2019, le nouveau président du Groupe SNCF Jean-Pierre Farandou a placé le climat parmi ses priorités, et s’est engagé à faire du Groupe SNCF un acteur majeur de la transition écologique. Ce choix devrait avoir une influence visible sur la politique qu’il mènera durant l’exercice de sa fonction.
D. Encouragez-vous vos collaborateurs, à tout échelon hiérarchique, à influencer l’activité de l’entreprise et ses grandes orientations, au vu de l’urgence écologique ? (groupes de travail, possibilité de mener des projets de sobriété, imaginer les métiers de demain,…) Quels moyens et marge de manœuvre donnez-vous à vos collaborateurs pour influencer l’évolution de l’entreprise ?
Le Groupe SNCF a une tradition de dialogue interne avec l’ensemble des équipes. La consultation des collaborateurs est réalisée via différents instruments, destinés à nourrir le développement de l’entreprise et à contribuer à sa transformation. Quelques exemples : L’intrapreneuriat : La Direction du Développement Durable a lancé en octobre 2018 sa première promotion d’intrapreneurs dont la mission est d’imaginer des réponses innovantes, concrètes, et impérativement durables à des problématiques métiers SNCF.. Parmi les projets, Loopi a donné lieu à un projet visible en ligne.
LOOPI Voyage, facilitateur du tourisme à vélo en France, en partenariat avec Intercités et OUI.sncf : l’alliance inédite de deux modes de transport écologiques, le train et le vélo. Notre Nouvelle SNCF est la démarche participative initiée en novembre 2018, à la demande des Présidents Guillaume Pepy et Patrick Jeantet, pour que chaque collaborateur du Groupe puisse contribuer au projet d’entreprise. L’ensemble des collaborateurs a été invité à formuler des propositions d’actions concrètes. Des ateliers) ont réuni près de 500 volontaires de tous métiers pour travailler sur des propositions d’actions. 205 propositions ont été analysées par des membres des Comex SNCF, SNCF Mobilités et SNCF Réseau. Par exemle : faire de l’écologie un critère de choix pour nos clients. Le projet est en cours de réalisation. Le « live du président » : une fois par mois, le président Guillaume Pepy se livre pendant 1h à un exercice d’échanges improvisés avec les collaborateurs (présents ou à distance) sur un thème défini à l’avance. C’est un moyen d’échanger en toute franchise et de faire des suggestions au président.
A. Avez-vous élaboré une analyse des risques induits sur votre activité par les changements climatiques et l’effondrement de la biodiversité (typiquement risques physiques, réglementaires, technologiques, de marché, de réputation…) ? Cette analyse de risque est-elle publiée et si oui où ? Avez-vous élaboré un plan d’adaptation de vos activités au vu de ces risques ? Ce plan intègre–t-il toute la chaîne de votre activité ?
Le risque lié au changement climatique est identifié et intégré dans la liste des risques extra-financiers du rapport d’engagement sociétal 2018. Les conséquences du changement climatique sur l’exploitation ferroviaire pourraient avoir un impact sur le plan financier, ainsi que sur la qualité de service et la satisfaction client. Afin de définir la feuille de route du Groupe pour adapter le réseau au changement climatique, SNCF Réseau et la direction Innovation &Recherche ont lancé un Minilab Climat, mobilisant un groupe transverse d’experts et s’appuyant sur les échanges avec des chercheurs et d’autres entreprises. Le groupe ferroviaire a mis en place des solutions innovantes destinées à réduire la vulnérabilité des infrastructures avec, en particulier, des tournées de surveillance spécifique (anticipation de fortes chaleurs, d’intempéries) lors des interventions sur les voies. Des analyses de vulnérabilité ont par ailleurs été effectuées chaque année depuis 2016. En 2019, des plans de continuité de l’activité sont rédigés sur l’ensemble du territoire.
Par ailleurs, SNCF Transilien a réalisé une analyse des données sur les événements météorologiques et les incidents afin de mettre en place un plan d’action spécifique de prévention pour l’exploitation et d’intégration dans les projets pour le future Ile de France (trains, voies, gares).
B. Les enjeux du climat et de la biodiversité ont-ils déjà influencé la revue stratégique de vos actifs ?
Le Groupe SNCF se positionne comme un leader de la mobilité bas carbone. Le train peut contribuer à réduire les émissions produites par le secteur du transport, soit 30% des GES.. Le groupe souhaite devenir le partenaire incontournable de l’Etat et des territoires pour la mise en œuvre des plans climat / qualité de l’air. C’est l’enjeu du travail en cours sur la trajectoire neutralité carbone 2035 SNCF, qui doit permettre d’aboutir à une palette de solutions techniques (électrification frugale des voies, trains hybrides, trains hydrogènes et d’offres à proposer à nos clients (petits prix, accessibilité pour les personnes handicapées, intermodalité facilitée avec le vélo…), en coopération notamment les collectivités territoriales.
C. Êtes-vous prêts à engager les transformations nécessaires de votre entreprise pour être en phase avec les enjeux climat et biodiversité portés par le GIEC et l’IPBES, même si cela doit amener la baisse des rendements économiques ?
Avec sa raison d’être « apporter à chacun la liberté de se déplacer facilement en préservant la planète », le groupe s’engage à apport des réponses aux enjeux actuels en concevant des solutions de mobilité qui concilient pouvoir d’achat, exigence écologique, performance économique et développement territorial. Il s’agit d’être exemplaire et d’agir en leader avec des choix ambitieux, tel que celui de travailler sur une trajectoire de neutralité des émissions d’ici 2035. Nos actions pour le climat témoignent de cette volonté : train hybrides ou à hydrogène, bus au biogaz, autoroutes ferroviaires ou encore sortie du diesel en 2035. De même le vaste programme de rénovation du réseau ferroviaire montre notre détermination à faire du train la colonne vertébrale des mobilités durables. Pour mener à bien tous ces projets, nous consolidons une trajectoire avec toutes les activités afin d’évaluer l’impact des différents leviers et de préciser l’agenda des décisions à prendre. Ce travail va contribuer à déterminer le prix interne carbone à retenir pour retenir et financer les projets compatibles avec la cible de neutralité carbone annoncée.
D. Avez-vous réalisé une analyse de l’évolution des marchés dans un monde qui s’inscrit dans la trajectoire des Accords de Paris (c’est à dire dans lequel les émissions baissent de 4% par an) ?
Nous avons réalisé, dans le cadre de travaux de thèse, une comparaison des scénarios de prospective de la mobilité afin d’expliciter les hypothèses sous-jacentes en terme de croissance et de report modal. Nous avons par ailleurs participé a la réalisation de l’étude ZEN 2050 – imaginer et construire une France neutre en carbone en 2050, avec le Réseau Entreprises pour l’Environnement (EpE). Les hypothèses retenues tablent sur une croissance modérée de la mobilité, un report modal en faveur du train aboutissant à une croissance du trafic voyageur de 50% et à une stabilité de la part modale du fret ferroviaire.
Ces différents travaux nous ont permis de choisir le cadre de référence pour l’élaboration de la trajectoire neutralité carbone du Groupe SNCF à l’horizon 2035. Nous participons par ailleurs à des travaux en cours menés par l’Iddri et l’Ademe permettant de mieux évaluer les impacts de la sobriété des déplacements et du report modal vers les solutions bas carbone, sur les émissions de gaz à effet de serre.
E. Prenez-vous en compte un prix interne du carbone dans le calcul de rentabilité économique de vos projets ? À quel prix en €/tCO2e ?
La neutralité carbone implique aussi de faire du carbone un outil d’aide à la décision : la prise en compte du carbone dans les choix d’investissement est mis en place dans les projets d’infrastructure de SNCF réseau (bilan carbone des projets, prix du carbone). Pour les projets majeurs il existe un prix interne du carbone (250€/t CO2e) qui constitue un critère orientant les décisions du comité d’engagement des investissements. L’enjeu consiste d’une part à systématiser cette démarche pour l’ensemble des projets d’infrastructure, et d’autre part, à l’étendre à d’autres activités.
F. Quelle est la part du budget et de vos investissements consacrée à l’approche des problèmes environnementaux et la mise en place de solution, en comparaison avec d’autres postes de dépenses (ex : la communication, le digital) ?
Chaque année, SNCF Réseau finance et organise des chantiers de maintenance sur l’ensemble des lignes ferroviaires. 90% de ces investissements contribue à la transition écologique. Pour diversifier les sources de financement, SNCF Réseau est devenu le premier gestionnaire d’infrastructures ferroviaires au monde à émettre des Green Bond. En effet, l’investissement dans la modernisation du système ferroviaire, facteur clé d’une économie bas-carbone, fait partie des projets éligibles aux obligations vertes. Avec un encours de 5,4 milliards d'euros, le programme green bond de SNCF Réseau se situe à la 2ème place sur le marché français et à la 7ème place au niveau mondial. Les fonds levés seront alloués d'une part à des investissements liés à la maintenance, l'amélioration et l'optimisation énergétique des voies ferroviaires et, d'autre part, à des investissements liés à la réalisation de nouvelles voies ou à l'extension des lignes existantes.
L’achat d’énergie représente 10% des dépenses du groupe. En 2019, SNCF Energie et Voltalia ont signé un contrat d'achat direct d'électricité renouvelable pour 25 ans (Corporate Power Purchase Agreement). Il s'agit du premier PPA de longue durée signé en France. Ce contrat porte sur une capacité de 143 MW et devrait couvrir 3 à 4% de la consommation d'électricité nécessaire à la circulation des trains de SNCF Mobilités à l'horizon 2022-2023. L'électricité sera produite par trois centrales photovoltaïques que Voltalia va construire et exploiter d'ici 2022-2023 dans le Gard et le Var. D'ici 2025, le groupe SNCF a pour ambition d'atteindre 40 à 50% d'énergies renouvelables dans son mix de consommation d'électricité de traction des trains. Pour ce faire, SNCF Energie a engagé des négociations avec divers producteurs intéressés afin de signer six à sept fois le volume de ce premier Corporate PPA Energies Renouvelables au cours des deux ou trois années à venir.
G. Étant donné que les contraintes de rentabilité à court terme et la mise en place d’une stratégie de transition écologique ambitieuse tirent dans deux directions opposées, de quels mécanismes de régulation interne disposez-vous pour garantir cette transition ?
Nous œuvrons à augmenter le poids des critères RSE dans nos prises de décision.
Dans le processus achat, le directoire a pris la décision en mai 2019, de renforcer le poids de la RSE (20% minimum de la note finale), dans le choix des offres des fournisseurs, pour en faire un vrai critère différenciant.
Par ailleurs nous sommes en train de déterminer le prix interne carbone à retenir pour retenir et financer les projets les plus vertueux afin d’atteindre la cible. Pour ce faire, nous consolidons une trajectoire de neutralité carbone à horizon 2050 avec toutes les activités afin d’évaluer l’impact des différents leviers et de préciser l’agenda des décisions à prendre.
Au niveau financier, un dispositif d’adossement du prix du crédit à l’atteinte de résultats RSE (performance carbone, achats d’énergie renouvelable, achats responsables) est en cours de finalisation avec nos banques (système de bonus/malus).
À compter du 1er janvier 2020 (cf. nouveaux statuts de SNCF), les enjeux environnementaux seront intégrés à la rémunération variable des managers du groupe SNCF. Les modalités sont actuellement en cours de définition.
A. Avez-vous une évaluation environnementale de vos fournisseurs et sous-traitants ? Les choisissez-vous selon des critères environnementaux et sociaux ? Ces critères se basent-ils sur des indicateurs quantitatifs qui assurent que la partie prenante s’inscrit dans une transition écologique ambitieuse (dans le cadre des Accords de Paris par exemple) ? Si oui, lesquels ? Quelle est votre marge de progrès à ce niveau ? Quelles améliorations comptez-vous mettre en œuvre ?
Depuis 2008, des critères développement durable sont systématiquement intégrés dans les appels d’offres SNCF. Le directoire a pris la décision en mai 2019, de renforcer le poids de la RSE (20% minimum de la note finale), dans le choix des offres des fournisseurs, pour en faire un vrai critère différenciant.
SNCF a mis en place depuis 2011 une démarche de maîtrise des risques RSE liés aux achats, en identifiant les secteurs d’activités présentant les plus gros enjeux. Sur les secteurs les plus à risques, le Groupe a lancé un programme d’évaluation des performances RSE de ses fournisseurs en s’appuyant sur la plateforme EcoVadis afin d’accompagner les entreprises les moins matures dans une démarche d’amélioration continue au travers de plans de progrès et d’audits. La note moyenne EcoVadis en 2018 est de 56/100. (Moyenne de tous les fournisseurs évalués par Ecovadis 42,2/100). 25% des fournisseurs SNCF ont un niveau avancé Ecovadis (note sup à 65/100). L’objectif 2020 est d’atteindre 34%.
Signataire de la Charte relations fournisseurs responsables en 2010, SNCF a vu en 2019 le renouvellement pour la 3e fois du label RFAR « label Relations Fournisseurs et achats Responsables». SNCF a lancé en 2015 l’initiative sectorielle Railsponsible, pour travailler dans l’industrie ferroviaire avec des fournisseurs qui ont mis en place des pratiques responsables face aux enjeux éthiques, sociaux, environnementaux et achats.
B. Consacrez-vous des moyens pour influencer les réglementations qui ont ou auraient des effets positifs ou négatifs sur l’environnement ? Quels sont les sujets majeurs sur lesquels vous essayez d’avoir une influence ? Quels sont les groupes d’influence que vous financez ?
Nous répondons positivement aux sollicitations des ministères et/ou commissions spécifiques lorsque l’expertise de la SNCF est sollicitée. On pourra citer, parmi des exemples récents la participation de SNCF aux assises de la mobilité dans le cadre du projet de loi d’orientation des mobilités et la construction de la feuille de route de l’économie circulaire dans le cadre du projet de loi sur l’économie circulaire et la lutte contre le gaspillage.
Nous ne finançons pas de groupe d’influence mais nous avons des conventions de partenariats ou de mécénats avec certaines ONG ou associations (FNH, FNE, LPO, Climate Chance, Forum Vies Mobiles, The Shift Project...) et à travers la démarche de chantiers d’insertion, nous incarnons l’engagement de l’entreprise sur des actions à la fois environnementales et sociétales.
Pouvez-vous nous décrire en quelques lignes l'utilité de votre entreprise pour la société dans son ensemble ?
Cette utilité fait-elle l’objet d’un questionnement au niveau stratégique au vu de l’urgence écologique actuelle ? Citez quelques exemples concrets.
La finance joue un rôle clé dans le développement des activités économiques et des territoires. Dans le contexte d’urgence climatique dans lequel nous nous trouvons, et au vu des impacts déjà avérés et attendus des changements climatiques et écologiques sur l’ensemble des secteurs économiques, la mission originelle de la banque de « favoriser le développement du commerce et de l’industrie » évolue. À l’écoute des changements sociétaux, nous nous devons de les anticiper et d’y apporter des réponses adaptées.
Notre utilité est donc de soutenir les transformations positives des économies et des sociétés. Société Générale entend ainsi mettre des capitaux au service d’ambition de développement vertueuse pour nos clients, le groupe, l’environnement et la société dans son ensemble.
Cette utilité a été notamment exposée par notre Directeur Général, Frédéric Oudéa : « Nous sommes résolument engagés dans les transformations positives des sociétés et des économies. Nous voulons apporter des solutions innovantes et responsables qui aient un impact positif. La prospérité de l’Europe, le développement durable de l’Afrique, la lutte contre le réchauffement climatique, la sécurisation de l’épargne ou encore l’écomobilité sont des enjeux clés auxquels nous allons contribuer activement. »
Notre modèle d’entreprise se base sur la création de valeur pour nos différentes parties prenantes. Nous nous impliquons dans la lutte contre le changement climatique, le développement harmonieux des territoires, le développement durable de l’Afrique ou encore le développement de l’entreprenariat et l’accompagnement des jeunes et le soutien à la société civile.
Notre utilité peut, par exemple, se mesurer via les innovations ou produits à impact positif (contribution à hauteur de 120 milliards d'euros pour la transition énergétique entre 2019 et 2023), via le montant des financements accordés à nos clients (389 milliards d’euros d’encours de crédit en 2018), mais également via notre contribution fiscale dans de nombreux pays d’implantation du groupe (2,8 milliards d’impôts et taxes en 2018).
L’utilité de l’entreprise passe aussi par le grand nombre et la variété d’emplois qu’elle fournit au sein de ses différentes activités. Société Générale emploie plus de 149 000 des collaborateurs dans 67 pays, qui ont reçu plus de 4,2 millions d’heures de formation en 2018, et à qui nous permettons de s’engager dans des actions solidaires. Le groupe fait de ses collaborateurs des acteurs de ces transformations positives.
Enfin, dans le cadre de la loi Pacte, des groupes de travail sur la raison d’être de l’entreprise ont été mis en place au plus haut niveau du groupe (Direction générale et Comité de Direction).
A.Avez-vous mis en place une comptabilité carbone permettant une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur le climat ? Connaissez-vous les émissions de gaz à effet de serre - pas uniquement le CO2 - sur l’ensemble de la chaîne de valeur (incluant l’utilisation et la fin de vie) dont vous dépendez, discriminées par lignes de produits ou services ?
Est-ce que ces résultats sont exploités dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Citez quelques exemples concrets.
Tout à fait, nous avons mis en place une compatibilité carbone qui se décline sur 2 axes :
Nous calculons nos émissions de gaz à effet de serre (GES) pour compte propre sur l’ensemble du groupe selon la méthode GHG Protocol depuis de nombreuses années. Les émissions de GES du groupe sont publiées annuellement dans notre Document de référence, et comprennent :
Nos calculs se basent sur des facteurs d’émission de l’Agence Internationale de l’Énergie, du GHG protocol ou de l’ADEME qui couvrent les principaux gaz à effet de serre comme le CO2, le CH4 ou le N20, liés aux déplacements ou aux consommations énergétiques.
Ce pilotage s’effectue de manière granulaire (pour chaque bureau ou implantation du groupe) avec différents paliers de consolidation. Les émissions de GES pour l’année 2018 s’élevaient à environ 310 000 tCO2 soit près de 2tCO2 par employés. Société Générale s’était fixé de réduire ses émissions par occupant de 20% entre 2014 et 2020. Le Groupe a relevé son ambition à l’occasion du One Planet Summit en se fixant l’objectif de 25% de réduction de ses émissions de GES par occupant d’ici 2020, avec un avancement de 19% de réduction à fin 2018.
Ces résultats sont notamment exploités pour la taxe carbone interne. Collectée chaque année auprès de toutes les entités du Groupe en France et à l’international, elle est calculée en fonction des émissions de gaz à effet de serre de ses entités. Les montants collectés sur la base de 10 €/tonne de CO2e sont redistribués en récompense aux meilleures initiatives internes de réduction d’émissions. Cela permet de faire connaître ses initiatives dans tout le groupe, mais également d’en financer de nouvelles.
En six ans, le cumul des montants alloués de la taxe carbone interne a permis de distinguer via le Prix d’efficacité environnementale, 305 initiatives dans 32 pays participants sur quatre continents, et a permis d’économiser 6% de l’énergie totale consommée dans le groupe et d’éviter 56 000 tonnes de CO2. La dotation moyenne est de 3 millions d’euros par an. Plus d'informations ici.
Avant même les Accords de Paris, Société Générale avait mis en place une méthodologie d’estimation des émissions issues des activités de ses clients. Société Générale s’est basée, entre autres, sur la méthodologie P9XCA, développée par Crédit Agricole et l’École Polytechnique, pour évaluer les émissions résultant de ses financements « entreprises ». En bref, cette méthodologie consistait à revoir les différents financements apportés par la banque aux entreprises et à y affecter des émissions de GES en fonction de la part de marché, du secteur économique et de la zone géographique d’implantation de nos clients. L'historique des émissions estimées sur le portefeuille de crédits aux entreprises de Société Générale peut être consulté dans le rapport TCFD de Société Générale.
Depuis les Accords de Paris, nous avons mis en place des travaux visant à avoir une vision plus granulaire et fondée sur la science de nos impacts climatiques. La Banque développe notamment des méthodes et des outils open source pour mesurer l’alignement des portefeuilles de crédit sur les objectifs de l’Accord de Paris.
Nous nous sommes engagés à travers l’engagement de Katowice (Décembre 2018) à mesurer l’alignement climatique de notre portefeuille de crédits et d’étudier des moyens d’orienter progressivement les flux financiers pour atteindre les objectifs des Accords de Paris.
Pour voir les engagements de Katowice : ici et ici.
Au cours des dernières années, la Banque a commencé à réorienter progressivement ses financements vers des sources d’énergie moins carbonées, au détriment des sources d’énergie les plus polluantes. Cela a principalement consisté en une augmentation du portefeuille des énergies renouvelables et une réduction du portefeuille charbon.
B. Avez-vous un plan crédible, doté de moyens, à échéance 2050 pour diminuer votre impact climatique, ce qui signifie baisser les émissions de votre chaîne de valeur de 4%par an en valeur absolue (et non par produit vendu) ? À quelle échéance et comment prévoyez-vous d'atteindre la neutralité carbone ? Distinguez-vous vos impacts directs de vos impacts retranchés des mécanismes de compensation ?
Le groupe a identifié plusieurs leviers pour diminuer l’impact négatif de ses activités sur le climat et maximiser l’impact positif, à savoir:
Le groupe s’est engagé à réduire les émissions de GES par employé de 25% entre 2014-2020.
L’ensemble du réseau France est alimenté en électricité d’origine renouvelable depuis janvier 2018. Nous sommes actuellement en réflexion avancée pour élargir la fourniture d’électricité renouvelable à tout le périmètre France.
Outre cet objectif de réduction, le groupe a mis en place un mécanisme à la fois incitatif et financier, articulé autour de la taxe carbone interne et du Prix d’efficacité environnementale (cf question 2.A). À ce stade, Société Générale n’a pas pris d’engagement en ce qui concerne la neutralité carbone concernant ses activités en propre.
De nouveaux engagements seront pris pour la période post 2020. Nous étudions activement les différentes options permettant de réduire notre impact en compte propre, via notamment des benchmarks de bonnes pratiques dont la compensation carbone est un des éléments clés.
En ce qui concerne ces émissions, le Groupe Société Générale s’est pourvu d’un plan crédible, doté de moyens, en lien avec l’accord de Paris, et donc compatibles avec une échéance 2050.
Il est important de préciser que les émissions considérées comme celles de sa « chaîne de valeur » sont les émissions financées, c’est-à-dire les émissions liées à ses produits et services financiers issues de l’activité de ses clients. Ces émissions constituent une part significative de la responsabilité environnementale de la banque.
Dès 2015, lors de la COP21, nous nous sommes engagés à aligner nos activités d’ici à 2020 sur une trajectoire compatible avec un scénario de limitation à 2°C du réchauffement climatique en réduisant progressivement ses activités liées aux énergies les plus carbonées et en accélérant son soutien aux énergies renouvelables
À l'occasion de la COP24, nous nous sommes engagés à mesurer l'alignement climatique de notre portefeuille de crédits et à identifier les moyens d'orienter progressivement les flux financiers de leurs prêts de base vers les objectifs de l'Accord de Paris. Nous basons nos outils sur le scénario SDS (Sustainable Development Scenario) de l’Agence Internationale de l’Energie qui offre une vision de la transition énergétique à 2040 et est compatible avec les objectifs de l’Accord de Paris.
Nous avons récemment réaffirmé cet engagement en rejoignant l’Engagement Collectif pour le Climat des Principes de la Banque Responsable avec 30 autres établissements bancaires.
Nous avons obtenu le budget et les moyens humains requis pour l’année 2020, qui sont nécessaires au développement des méthodes et outils open source de mesure de l'alignement des portefeuilles de crédits sur les objectifs de l’Accord de Paris. Plus d'informations ici et ici.
C.Avez-vous une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur la biodiversité ? Si oui selon quelle méthode ou avec quels indicateurs ? Cette analyse est-elle exploitée dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Pour réduire votre impact, privilégiez-vous d’abord l’évitement puis la réduction avant la compensation ?
L’impact principal sur la biodiversité de Société Générale est celui des clients auxquels le groupe fournit des produits et services. Le groupe a donc en premier lieu pris des engagements dans le cadre de ses activités et n’a pas encore pris d’engagement sur la biodiversité pour compte propre.
Néanmoins, certains métiers comme la location de voiture ou l’immobilier peuvent avoir une empreinte au sol relativement significative et le sujet mérite d’être étudié.
C’est pourquoi Société Générale a rejoint, en juin 2018, l’initiative Act4nature d’Entreprises pour l’Environnement (EpE) qui a pour ambition de donner aux enjeux de la biodiversité, une importance plus grande dans les entreprises et les organismes, compte tenu de la dégradation rapide que subissent les milieux. Plus d'informations ici.
Le groupe s’est doté depuis plusieurs années de cadres d’analyse de l’impact de ses activités sur la biodiversité.
La biodiversité a en effet été identifiée comme un des enjeux pour lesquels la Banque cherche à développer une approche harmonisée dans l'ensemble de ses produits et services. Le groupe a publié en 2014 une politique sur la biodiversité dans laquelle « il s’engage à intégrer l'évaluation des impacts potentiels sur la biodiversité associés aux activités de ses clients dans ses processus décisionnels. La Banque travaillera avec les clients qui répondent ou visent à répondre à ses propres normes E&S. Société Générale prendra les mesures appropriées si ces normes ne sont pas respectées ou si le client ne vise plus à répondre à ces normes. »
Cette politique rappelle notamment les conventions internationales que le Groupe s’engage à respecter telle que la Convention sur le patrimoine mondial de l’UNESCO. Plus globalement, l’ensemble des espaces identifiés comme « zones clés pour la biodiversité » font l’objet d’une attention particulière.
Par ailleurs, le cadre normatif des Principes de l’Équateur inclut des standards spécifiques sur la biodiversité (Performance Standard 6 de la SFI). Ce cadre appliqué sur le périmètre défini par les Principes de l’Equateur, incluant notamment le financement de projet (>10M$), prévoit :
Enfin, dans le cadre du groupe de travail Club B4B+ de la Caisse des Dépôts (CDC) Biodiversité, la Banque participe au développement d’une méthodologie d’empreinte biodiversité des activités économiques mobilisables par des entreprises et des acteurs financiers.
Pour plus d’information sur l’outil que nous codéveloppons (Global Biodiversity Score), voir ici.
Nous n’avons en revanche pas, à l’heure actuelle, de vision consolidée de l’impact de nos activités sur la biodiversité. Nous y travaillons cependant et devrions être en mesure d’évaluer cet impact prochainement.
D. Avez-vous une analyse intégrée sur l’ensemble de votre chaîne de valeur des pollutions globales liées à vos activités ? Si oui, sur lesquelles ?
Le groupe a développé une analyse intégrée et sur un périmètre consolidé (monde) des pollutions globales liées à nos activités.
En tant que société de service, les principales pollutions de nos activités pour compte propre sont d’ordre climatique, du fait des consommations énergétiques et déplacement de nos employés, de l’eau consommée et des déchets produits.
En ce qui concerne la pollution atmosphérique, nous vous invitons à regarder la réponse à la question 2.A.
La consommation d’eau du Groupe est de 1,8 million de m3 en 2017, en baisse de 9% par rapport à 2014.
Au niveau Groupe, la production de déchets est estimée à environ 15 000 tonnes en 2017, soit une baisse de 17% par rapport à 2016.
Pour répondre à l’objectif du programme de réduction carbone 2014-2020, et afin de minimiser son impact direct sur l’environnement de nombreuses actions visant à la valorisation et l’amélioration de la gestion des déchets ont été déployées au sein du Groupe. En 2017, le déploiement de la collecte sélective des déchets sur 7 sites en France a permis par exemple l’économie de plus de 400 tonnes de déchets.
Au fil des années, le groupe Société Générale s’est doté, à titre volontaire, de procédures et d’outils d’identification, d’évaluation, et de maîtrise des risques relatifs à l’environnement, et notamment les risques de pollutions (air, eau, sols…) dans le cadre de la gestion ses activités.
Société Générale est soumise à la loi dite « sur le devoir de vigilance » qui requiert l’établissement et la mise en œuvre, de manière effective, d’un plan de vigilance, ayant pour objectif d’identifier les risques et de prévenir les atteintes graves envers notamment l’environnement, résultant des activités du Groupe.
Les diligences mises en œuvre pour gérer les risques environnementaux au niveau transactionnel ou des revues clients intègrent les aspects relatifs au changement climatique et à la qualité de l’air, des sols et de l’eau ainsi qu’à la production des déchets. Chacun de ces enjeux est couvert de manière proportionnée en fonction des risques inhérents aux transactions ou aux activités de nos clients.
E. Adoptez-vous une démarche de sobriété réfléchie à travers le développement de nouvelles offres et à travers votre stratégie marketing (ex : lutte contre la surconsommation) ? Quels exemples pouvez-vous nous donner ?
Nous adoptons une démarche de sobriété sur le compte propre du Groupe sur divers aspects :
Gestion des déchets : Société Générale veille à minimiser l'impact direct de ses déchets sur l’environnement, en déployant des actions de valorisation. La production de déchets est estimée à 15 580 tonnes en 2018. En 2018, le déploiement de la collecte sélective des déchets sur les tours Société Générale de La Défense a permis de trier 1 173 tonnes de déchets en 10 catégories.
Immobilier : Le Groupe a une stratégie environnementale pour son parc immobilier reposant sur l’amélioration de la performance énergétique de ses immeubles. Des outils de pilotage en temps réel des consommations d’énergie (GREEN), eau et déchets dans les immeubles à travers ses implantations (en France, en Asie, aux USA, Royaume-Uni, Luxembourg, etc.) permettent un pilotage au plus près de la performance des immeubles. En 2018, la consommation totale d’énergie du parc a diminué de 14,2% par rapport à 2014 (soit 127 GWh). Depuis le 1er janvier 2019, 96% des sites du réseau France sont alimentées en électricité verte.
Papier : Premier consommable utilisé par les activités de services, le papier représente un enjeu environnemental certain.
De plus en plus d’initiatives – bon usage des imprimantes, la dématérialisation des supports papiers vers des supports numériques et l’utilisation de papier recyclé – sont mises en place afin de rationaliser la consommation totale qui s’élève à 10 797 tonnes en 2018 (soit une baisse de 20% par rapport à 2017).
Infrastructures informatiques : La Direction des infrastructures informatiques s’est fixé l’objectif de réduire de 4% par an la consommation énergétique de son parc, soit 25% de réduction des émissions de gaz à effet de serre (GES) par occupant d’ici 2020. Plusieurs mesures ont été mises en œuvre : l’optimisation des data centers, le recours aux solutions Cloud et l’utilisation plus large des solutions de mobilités (mise en place du télétravail et des solutions de réunions à distance). En 2018, les différentes initiatives ont permis d’économiser 78 GWh par rapport à 2017.
Trajets domicile-travail et télétravail
Des actions ciblées sont déployées afin de promouvoir les solutions alternatives à l’utilisation individuelle de véhicules. Au Siège de Société Générale, une plateforme de co-voiturage et un service d’autopartage sont en place.
Des actions existent également dans les filiales : CGI et ALD Automotive ont notamment mis à disposition de leurs salariés des vélos et vélos à assistance électrique. Un nombre croissant d’entités du Groupe expérimente le télétravail avec plus de 23 000 personnes télétravaillant dans le monde, soit un équivalent d’émissions carbone évitées de 1 110 tonnes.
Nous avons également adopté une démarche de sobriété réfléchie à travers votre stratégie marketing ou à travers le développement de nouvelles offres.
En ce qui concerne le marketing, les nouveaux produits sont revus lors de « Comités nouveaux produits » où le risque RSE est systématiquement évalué. En cas de risques RSE, les experts environnementaux et sociaux sont amenés à faire une analyse plus approfondie des potentiels impacts.
D’autre part, dès lors que nous externalisons une prestation de services, nous étudions le risque RSE et mettons en place, le cas échéant, un plan d’actions.
Enfin, nous prenons des engagements en termes de « business à impact positif » afin de favoriser les produits ou services dont les impacts négatifs sont limités et l’impact positif mesurable et aligné avec les définitions du Groupe (green bonds, green loans…).
Nous nous engageons également auprès de nos clients afin de les encourager à mettre en place des mesures de gestion des risques E&S de leurs activités adaptées aux risques inhérents à leurs activités et/ou implantations géographiques.
F. Suivez-vous la consommation mondiale et les stocks disponibles des matériaux dont vous dépendez (cuivre, or, argent, gaz, tungstène, étain,…) ?
Calculez-vous votre empreinte en matériaux et en eau ?
Société Générale étant une société de service n’est pas concernée directement par cette question.
Néanmoins l’IT a été identifié comme l’une des catégories d’achat à risque d’un point de vue RSE et des analyses spécifiques des fournisseurs sont réalisées lors d’achat d’IT (hardware notamment). Les équipes en charge des services financiers au secteur minier conduisent également des revues prospectives sur les évolutions du secteur, qui prennent en compte la promotion de la transition énergétique.
A. Avez-vous élaboré une analyse des risques induits sur votre activité par les changements climatiques et l’effondrement de la biodiversité (typiquement risques physiques, réglementaires, technologiques, de marché, de réputation…) ? Cette analyse de risque est-elle publiée et si oui où ? Avez-vous élaboré un plan d’adaptation de vos activités au vu de ces risques ? Ce plan intègre–t-il toute la chaîne de votre activité ?
Toute l’approche de gestion des risques environnementaux (et sociaux) du groupe s’articule autour de 3 phases : l’identification des risques (présence d’un risque), l’évaluation de ces risques (ou analyse) et action (actions d’atténuation/mitigation/évitement).
Dans le cadre de la Déclaration de Performance Extra-financière, le groupe a identifié les facteurs de risques extra-financiers inhérents à ses activités. Les facteurs de risques environnementaux, sociaux ou relatifs aux droits humains sont considérés comme des facteurs déclenchant ou aggravant certains facteurs de risques Groupe, comme :
Ces risques devenant plus significatifs à un horizon de temps plus long.
Des critères E&S ont ainsi été progressivement intégrés aux politiques et processus de gestion des risques de crédit, de conformité et de réputation du Groupe. Outre les obligations réglementaires auxquelles elle est soumise, la Banque a pris de nombreux engagements volontaires relatifs à ces sujets (https://www.societegenerale.com/fr/mesurer-notre-performan ce/rse/finance-responsable).
Les mesures mises en œuvre pour gérer ces risques sont détaillées dans le chapitre 5 de notre document de référence 2019.Les approches de revue transactionnelles ou client intègrent donc cette analyse environnementale et découlent sur une conclusion pouvant être positive, conditionnelle ou négative pour des raisons environnementales (ou sociales). Des plans d’actions peuvent notamment être mis en place dans ce cadre.
Société Générale a développé, aux côtés de 15 banques internationales et de l’Initiative financière du Programme des Nations Unies pour l’environnement (UNEP-FI), une méthode de quantification des risques de transition et des risques physiques. La méthodologie d’analyse et la gestion des risques liés au changement climatique est disponible dans notre rapport TCFD.
Société Générale a identifié les secteurs exposés positivement ou négativement aux risques de la transition et a privilégié la poursuite des recherches sur les secteurs les plus impactés, à savoir :
Au sein de chaque secteur, les modèles économiques devraient être affectés de manière inégale par le risque de transition. Par exemple, dans le secteur des services d'électricité, les entreprises actives dans le secteur des énergies renouvelables bénéficieraient de la transition.
Les risques liés au climat constituent un facteur aggravant des risques de crédit, de marché, opérationnels et d'assurance. En conséquence, l'intégration des risques liés au climat dans le cadre de gestion des risques repose sur la gouvernance et les processus existants (identification, évaluation définition de l'appétence pour le risque, action : contrôle et atténuation).
L'indicateur de « vulnérabilité au climat» présenté dans le rapport TCFD est actuellement en cours de déploiement.
Ce cadre de gestion des risques d’origine climatique est complété par les engagements d’alignement avec l’accord de Paris exposé en réponse à la question 2.B.
Dans le cadre du groupe de travail Club B4B+ de la Caisse des Dépôts (CDC) Biodiversité, Société Générale participe au développement d’une méthodologie d’empreinte biodiversité des activités économiques mobilisables par des entreprises et des acteurs financiers.
Nous suivons activement son développement et testerons l’outil en Mars 2020 sur notre portefeuille. Grâce à cela, nous serons alors en mesure de gérer les risques de biodiversité sur notre portefeuille.
Pour plus d’information sur l’outil (Global Biodiversity Score), voir ici.
B. Les enjeux du climat et de la biodiversité ont-ils déjà influencé la revue stratégique de vos actifs ?
En ce qui concerne le Groupe, toute la stratégie Climat est articulée autour la réorientation de ses financements vers des sources d’énergie plus écologiques, au détriment des sources d’émission les plus polluantes. Cela a concerné à ce stade l’augmentation du portefeuille des énergies renouvelables et la réduction du portefeuille charbon, même si celui-ci ne représente qu’une partie de l’exposition globale liée au climat (cf. question 2.B).
À titre d’illustration, la revue stratégique des actifs d’ALD Automotive, spécialiste mondial des solutions de mobilité (location longue durée et gestion de flottes dans 43 pays), s’opère via la croissance de sa flotte de véhicules hybrides et électriques dans l'Union européenne, notamment en France, en Italie, en Espagne, en Allemagne, en Belgique et aux Pays-Bas grâce en acquérant 15 000 véhicules hybrides et électriques. ALD dispose à fin juin 2019 de 118 000 véhicules verts sur un parc total de 1,68 million de véhicules, avec l’ambition d'avoir une flotte alternative d'environ 200 000 véhicules sous gestion.
C. Êtes-vous prêts à engager les transformations nécessaires de votre entreprise pour être en phase avec les enjeux climat et biodiversité portés par le GIEC et l’IPBES, même si cela doit amener la baisse des rendements économiques ?
Le Groupe est prêt à engager les transformations nécessaires et souhaite refléter dans sa stratégie les conclusions des rapports du GIEC et de l’IPBES. En ce qui concerne le climat, comme annoncé dans les Engagements de Katowice et l’Engagement Collectif sur le Climat (voir plus haut), Société Générale partage l’objectif de l’Accord de Paris et vise à alignement ses activités avec un développement à faible émission de gaz à effet de serre et résilient aux changements climatiques.
Pour ce qui est de la biodiversité, comme indiqué précédemment, nous testerons l’outil de CDC biodiversité en 2020 et pourrons alors envisager de prendre des engagements chiffrés.
Le Groupe souhaite avant tout accompagner ses clients dans la transition énergétique et financer les opportunités de transformation positives. Dans cette optique, nous voyons la transition énergétique comme une opportunité. Le Groupe a cependant déjà pris des engagements d’exclusion de certains secteurs d’activité, concernant en particulier les secteurs les plus émissifs (charbon, sables bitumineux).
D. Avez-vous réalisé une analyse de l’évolution des marchés dans un monde qui s’inscrit dans la trajectoire des Accords de Paris (c’est à dire dans lequel les émissions baissent de 4% par an) ?
Société Générale dispose d’une équipe d’économistes et d’experts sectoriels dédiée à l’analyse de l’évolution des marchés, qui comprend, entre autres, des expertises dédiées au climat.
Pour son évaluation des risques liés à la transition, Société Générale a utilisé de manière approfondie les données de sortie des modèles REMIND et MESSAGE, développées respectivement par le Potsdam Institut für Klimafolgenforschung (PIK) et Applied Systems Analysis (IIASA). Il s’agit de modèles d’évaluation intégrée (Integrated Assessment Model) pour la planification de systèmes énergétiques, l’analyse de la politique énergétique et l’élaboration de scénarios à moyen et à long terme. Société Générale se base également sur le scénario SDS (1.7°C) de l’AIE pour des analyses complémentaires des risques de transition.
Pour ses besoins de modélisation macro-économique, dans les années à venir, Société Générale planifie d’intégrer des variables climatiques dans son scénario macro-économique central.
E. Prenez-vous en compte un prix interne du carbone dans le calcul de rentabilité économique de vos projets ? À quel prix en €/tCO2e ?
Un prix du carbone à 10€/t CO2 eq est actuellement utilisé et pris en compte pour les projets internes.
Pour ce qui est de nos activités, les modèles d’évaluation des risques intègrent sur certains secteurs (énergie, transport et industrie lourde) des scenarii climatiques comprenant des projections du prix du carbone. L’impact positif avéré de certaines activités peut influer sur les décisions d’allocation de crédit. En revanche, ce n’est pas le cas de manière systématique pour le calcul de la rentabilité économique des financements.
F. Quelle est la part du budget et de vos investissements consacrée à l’approche des problèmes environnementaux et la mise en place de solution, en comparaison avec d’autres postes de dépenses (ex : la communication, le digital) ?
L’ambition RSE est partie intégrante de la stratégie du groupe. La mise en œuvre de cette stratégie s’articule sur une équipe RSE centrale concentrée et sur des équipes d’experts E&S dans les business units, avec le relais des équipes business et de contrôle. Ces moyens (financiers et en personnes) doivent être inscrits dans les feuilles de route des business units et adaptés aux besoins de chaque métier.
Les budgets et investissements relatifs aux problématiques environnementales sont difficilement mesurables pour plusieurs raisons :
Nous ne sommes donc pas en mesure de reporter une part du budget dédié aux problèmes environnementaux par rapport aux postes de dépense de la communication ou du digital (lui-même inclus dans plusieurs enveloppes dont l’innovation).
L’ambition du groupe et l’importance de ces sujets étant en forte croissance, des revues de l’adéquation entre les moyens alloués et les besoins sont en cours. Ces aspects sont intégrés aux revues effectuées par l’audit ou l’inspection.
Environ 65 employés de Société Générale travaillent sur des questions liées à l’environnement et aux aspects sociaux. Fin 2019, trois employés seront chargés de mesurer l’alignement des portefeuilles de Société Générale à travers une consultation qui mobilisera des dizaines d’experts du Groupe.
G. Etant donné que les contraintes de rentabilité à court terme et la mise en place d’une stratégie de transition écologique ambitieuse tirent dans deux directions opposées, de quels mécanismes de régulation interne disposez-vous pour garantir cette transition ?
Il peut être effectivement complexe de pallier les injonctions de rentabilité court terme et de prise en compte de problématiques de durabilité à moyen terme. Néanmoins, l’intégration progressive des critères climatiques et extra-financiers dans les notations financières (notamment de Standard & Poor’s ou Moody’s) ou les impacts déjà observables sur la rentabilité de certaines activités à très fort impact négatif forcent à prendre intégrer de plus en plus ces considérations.
Nous pensons par ailleurs que la transition écologique n’est pas systématiquement incompatible avec la rentabilité, en particulier pour un établissement bancaire, qui comme Société Générale s’appuie sur un modèle bancaire diversifié (entre types de produits financiers, secteurs et géographies).
La Banque cherche à optimiser l’allocation de ses capitaux entre les risques et les opportunités issues de cette transition.
En ce qui concerne les décisions générales de réallocation de portefeuille ou les prises de position sectorielles, celles-ci sont prises par la Direction Générale lors de comités de responsabilités ou comité des risques. Ces comités ont lieu plusieurs fois par trimestres.
Au cas par cas, des instances d’arbitrage peuvent permettre de confronter l’impact business et les problématiques environnementales identifiées.
A. Avez-vous mis en place une formation sur les sujets climat, ressources et biodiversité pour le comité exécutif ? le conseil d’administration ? les managers ? l’ensemble des employés ? Avez-vous une communication à destination des actionnaires sur ces sujets ? Si oui, avec quel volume horaire ?
Diverses formations, obligatoires ou facultatives, sont proposées à l’ensemble de nos collaborateurs quel que soit l’échelon hiérarchique sur un ensemble de sujets relatifs au climat, à la RSE dans son ensemble ou à l’éthique de manière plus large.
À noter : le Groupe n’a pas de Comité exécutif mais dispose d’une Direction générale (5 membres) et d’un Comité de direction. Composé d'une soixantaine de dirigeants nommés par le directeur général, le comité de direction du groupe se réunit au moins une fois par trimestre. C’est par l’intermédiaire de ce comité que la direction générale soumet au conseil d’administration la stratégie générale et la stratégie RSE de la Société Générale et veille à sa mise en œuvre.
Le sujet RSE est évoqué régulièrement en Conseil d’Administration. La stratégie RSE y a été présentée, et certains sujets y sont évoqués régulièrement, comme des indicateurs clés de performance groupe sur la RSE ou des problématiques E&S sectorielles par exemple, en lien avec les expertises E&S des membres du conseil d’administration.
Tous les effectifs du groupe, y compris les membres du Comité de direction et de la Direction générale ont été formés dans le cadre du programme groupe Culture & Conduct. Le Comité exécutif a par exemple été formé au raisonnement éthique complexe en septembre 2019.
D’autre part, la Direction générale et plusieurs membres du Comité de direction participent plusieurs fois par an à des comités traitant de sujets RSE, et notamment climatiques, réunions auxquelles participent également des experts environnementaux et sociaux du Groupe.
Les engagements RSE ou les initiatives RSE sont par ailleurs pris au niveau de la Direction générale.
La Direction générale et les directeurs de lignes métiers (membre du Comité de direction) font également partie du comité de suivi des risques liés au changement climatique et des comités d’engagement responsable sur des thématiques incluant le climat et autres sujets environnementaux. La Directrice RSE présente régulièrement des sujets RSE et notamment climatique au Comité de Direction et aux 1000 dirigeants de la banque, et tient une documentation à ce sujet à leur disposition de manière permanente (site intranet dédié à la direction).
Nous n’avons néanmoins pas à ce jour de module de formation sur la RSE dédiée aux membres du Comité de Direction. La banque travaille actuellement à une approche d’intégration des sujets RSE aux formations existantes, de formation RSE dédiée et de mise en valeur des compétences et expertises notamment RSE.
Dans le catalogue de formation, plusieurs traitent des sujets RSE (Renforcer la connaissance des enjeux de développement durable et RSE, Stratégie achats responsables, Innovation responsable…). 100 % des acheteurs ont été formés aux achats responsables.
L’ensemble du groupe a été formé à la Culture & Conduite, incluant les raisonnements éthiques.
Le Groupe travaille par ailleurs à la mise en place d’une formation obligatoire sur les sujets RSE, dont le climat, destinée aux personnes concernées dans les métiers, les fonctions de contrôle et les lignes managériales par la gestion des risques climatiques, environnementaux ou sociaux ou par les opportunités business à impact positif.
Les sujets RSE, dont le climat, sont présentés aux actionnaires comme une composante clé dans stratégie du Groupe et détaillés dans un chapitre de la présentation qui lui est dédié.
Le sujet est largement abordé lors des roadshows (rencontres investisseurs) tout au long de l’année auprès d’investisseurs classiques (dits mainstream) et d’investisseurs spécialisés en investissement socialement responsable (dits ISR). Les questions climatiques y sont d’ailleurs de plus en plus nombreuses et poussées.
Une réunion avec les actionnaires individuelles sur le sujet RSE pour comprendre leurs attentes a également eu lieu en 2019.
B. Dans quelle proportion intégrez-vous les enjeux environnementaux dans la détermination de la rémunération (pas nécessairement variable) des cadres, et en particulier du directeur général ? Le cas échéant, comment est-elle indexée sur des objectifs quantitatifs ?
Les enjeux environnementaux sont intégrés dans la rémunération des directeurs généraux et membres du comité de direction de la manière suivante :
La rémunération des directeurs généraux se décompose en trois composantes : une rémunération fixe, une rémunération variable annuelle et des incitations à long terme (LTI).
Les objectifs de RSE font partie des critères d’évaluation pour la détermination de la rémunération variable annuelle du directeur général. Cette rémunération variable annuelle est basée à 60% sur des critères quantitatifs et à 40% sur des critères qualitatifs, incluant des objectifs de RSE, reflétés notamment par le positionnement de Société Générale dans les notations extra-financières.
En ce qui concerne les incitations à long terme, l’acquisition est une fonction pour 20% des objectifs de RSE.
Dans son rating 2019, RobecoSAM applique une pondération de 15% aux problématiques climatiques.
La rémunération variable du comité de direction, composée d'une soixantaine de dirigeants, dépend de la réalisation d'objectifs collectifs et individuels. Les objectifs collectifs sont communs à tous les membres du Comité de direction et reflètent la performance collective du Groupe, y compris le positionnement de Société Générale dans le quartile supérieur des notations bancaires de RobecoSAM. Comme mentionné précédemment, RobecoSAM applique une pondération de 15% aux problèmes liés au climat.
La rémunération des employés est divisée en une rémunération fixe et une rémunération variable annuelle.
En France, les employés participent au développement à long terme de la Banque par le biais de systèmes d’intéressement et / ou de participation aux bénéfices. Ils sont liés à la performance globale de la Société (financière et non financière) et régis par des accords Société Générale conclus tous les trois ans avec les syndicats. Pour Société Générale SA en France, sur le montant total de la participation aux bénéfices et des incitations versées en 2018 pour l'exercice 2017, 4% étaient liés à des objectifs de RSE.
C. À quel échelon hiérarchique se trouve la personne responsable des enjeux environnementaux globaux ? Quelle influence a-t-elle sur le fonctionnement de l’entreprise ? À quels processus de décision est-elle formellement intégrée ? Y a-t-il une personne chargée de la stratégie environnement au comité exécutif, et si oui quel est son poste ?
Lors de combien de comités exécutifs les sujets climat ou biodiversité ont-ils été à l’ordre du jour ? Sur combien ?
Quatre membres du comité de direction du groupe ont des responsabilités spécifiques sur les sujets environnementaux et sociaux :
Le conseil d’administration approuve les orientations stratégiques du Groupe, supervise leur mise en œuvre et les examine au moins une fois par an. En ce qui concerne les risques et les opportunités liés au climat, la politique de responsabilité sociale de l’entreprise (RSE), y compris la stratégie climat de Société Générale, a fait l’objet d’une revue stratégique de la Direction générale en 2017 et a été présentée au conseil d’administration. Le conseil d'administration a validé l'ambition RSE 2017-2020, alignée sur la stratégie globale du Groupe à l'horizon 2020. La politique RSE a été intégrée à la documentation fournie lors de la journée des investisseurs du 28 novembre 2017, ce qui a permis de partager les priorités. La politique de RSE est examinée et présentée au conseil chaque année.
En 2019, la direction générale et les directeurs de lignes métiers (membre du Comité de direction) ont participé par exemple à trois comités de suivi des risques liés au changement climatique, quatre comités d’engagement responsable sur des thématiques incluant le climat, et une demi-journée en comité de direction sur le changement climatique.
D. Encouragez-vous vos collaborateurs, à tout échelon hiérarchique, à influencer l’activité de l’entreprise et ses grandes orientations, au vu de l’urgence écologique ? (groupes de travail, possibilité de mener des projets de sobriété, imaginer les métiers de demain,…) Quels moyens et marge de manœuvre donnez-vous à vos collaborateurs pour influencer l’évolution de l’entreprise ?
Nous encourageons nos collaborateurs à influencer positivement l’activité de la Banque dans son soutien aux transformations positives à travers différents mécanismes et initiatives :
Dans le cadre du baromètre employeur, il a été demandé aux employés de préciser qu’elle était pour eux la raison d’être du groupe.
Tous les ans, l’ensemble des collaborateurs de tout le Groupe est invité à présenter leurs initiatives environnementales afin d’être récompensés au Prix de l’Efficacité Environnementale. Lors de ce prix remis par la Directrice générale déléguée, le montant collecté par la taxe carbone interne est alloué aux projets présentés par les participants de tout le Groupe. En 6 ans, le cumul des montants alloués de la taxe carbone interne a permis de distinguer 305 initiatives dans 32 pays pour 3 millions d’euros de dotation moyenne par an.
Le Groupe a lancé fin 2017 un Internal Start-up Call, visant à faire émerger des projets entrepreneuriaux proposés par des collaborateurs. Doté d’un Fonds Innovation de 150 millions d’euros, ce programme a suscité la participation de plus de 15 000 collaborateurs ayant soumis plus de 600 projets sur 17 thèmes stratégiques pour la Banque.
Au global, 60 start-up, sponsorisées par des membres du Comité de direction du Groupe sont incubées dans 9 pays, auprès de partenaires locaux, dont plusieurs traitent de sujets environnementaux ou sociaux comme des start-ups sur le partage des données environnementales et sociales dans le groupe, ou travaillant par exemple sur des produits responsables à destination de population fragiles. Ces start-ups sont financées intégralement par la banque.
La stratégie climat est décliné dans tous les métiers du Groupe comme le montre le diagramme ci-dessous issu du rapport TCFD (climat) de Société Générale.
Enfin, la directrice RSE et ses équipes ont notamment pour mission de diffuser la culture de responsabilité dans le groupe et rencontrent très régulièrement les différentes Business Units et Services Units, que ce soit au niveau de leur direction ou au niveau opérationnel.
A. Avez-vous une évaluation environnementale de vos fournisseurs et sous-traitants ? Les choisissez-vous selon des critères environnementaux et sociaux ? Ces critères se basent-ils sur des indicateurs quantitatifs qui assurent que la partie prenante s’inscrit dans une transition écologique ambitieuse (dans le cadre des Accords de Paris par exemple) ? Si oui, lesquels ? Quelle est votre marge de progrès à ce niveau ? Quelles améliorations comptez-vous mettre en œuvre ?
Dès 2006, le Groupe a défini une cartographie des risques environnementaux et sociaux liés aux Achats permettant à chaque acheteur d’évaluer les risques RSE intrinsèques à ses catégories d’achats. Une révision intégrale de cette cartographie a été menée entre 2017 et 2018 en consortium avec 3 autres banques françaises avec l’appui d’un cabinet de conseil spécialisé.
La cartographie couvre près de 100 catégories de produits ou services. Quatre niveaux de risques allant de ‘faible’ à ‘élevé’ ont été définis. Les catégories ressortant comme les plus à risque sont celles liée aux travaux sur les immeubles (rénovation, aménagement d’espaces et construction de bâtiments), ainsi que l’IT.
Les fournisseurs de rang 1 (fournisseurs directs), ainsi que leurs sous-traitants, lorsqu’ils interviennent à hauteur de plus de 20% dans la fourniture de la prestation sont évalués par rapport aux standards Société Générale et à des standards internationaux en matière de maîtrise des risques opérationnels, de conformité et de réputation incluant les enjeux environnementaux et sociaux.
En complément de cette analyse, et pour un périmètre ciblé de fournisseurs sous contrat, une évaluation extra-financière de la performance environnementale, sociale, d’éthique des affaires et de sous-traitance par un tiers indépendant est exigée via la clause RSE. Au 31 décembre 2018, 45,5% des fournisseurs « ciblés » sous contrat ont une évaluation extra-financière réalisée par un tiers indépendant.
Établis en fonction des risques identifiés dans la cartographie des risques RSE liés aux Achats, des critères RSE, spécifiques à chaque catégorie d’achats éligibles, sont intégrés par la Direction des Achats du Groupe dans les appels d’offres et pris en compte dans leur analyse. Le niveau de pondération de ces critères dans le choix final du fournisseur dépend du niveau de risque identifié par la cartographie.
La clause RSE qui a fait l’objet d’une mise à jour en 2018 est intégrée dans 100% des modèles de contrats de la Direction des Achats en France. Elle fait référence au Code de conduite du Groupe, à la Charte Achats Responsables et, pour les fournisseurs ciblés, à l’exigence d’évaluation extra-financière. Son objectif est d’associer les fournisseurs à la mise en place de mesures de vigilance dans le domaine des droits humains, des conditions de travail (santé et sécurité), de l’environnement et de la lutte contre la corruption.
Une formation « Achats Responsables » est intégrée au cursus de formation interne des acheteurs nouveaux arrivants. En 2018, un module complémentaire, pour les acheteurs en poste depuis plus de deux ans, a été déployé. 100% des acheteurs présents en 2018 ont été formés aux achats responsables. La contribution à la performance RSE du Groupe est intégrée dans la description de poste des acheteurs et de leurs managers. Pour les catégories à forts enjeux RSE, des objectifs opérationnels individuels sont définis.
En 2018, un reporting trimestriel du respect des engagements RSE et du suivi de la performance du processus de gestion des risques RSE a été mis en place au sein de la Direction des Achats France. Voir ici.
Notre principale marge de progrès consiste d’une part à élargir le périmètre des achats revus (achats non réalisés par des acheteurs) et à augmenter le nombre d’audits fournisseurs.
B. Consacrez-vous des moyens pour influencer les réglementations qui ont ou auraient des effets positifs ou négatifs sur l’environnement ? Quels sont les sujets majeurs sur lesquels vous essayez d’avoir une influence ? Quels sont les groupes d’influence que vous financez ?
Depuis 2014, Société Générale a rejoint la déclaration commune de Transparency International France pour la promotion d’un lobbying transparent et intègre. Le Groupe rend public sur son site institutionnel un document synthétisant l’ensemble de ces engagements, la gouvernance associée, les associations en question, ses principales positions publiques et les coûts associés (périmètre monde). Voir ici.
Société Générale fait régulièrement du lobbying sur le plan réglementaire sur la finance durable de la Commission Européenne (notamment la taxonomie des activités durables, le reporting et benchmarks). Notre positionnement est de soutenir les objectifs des pouvoirs publiques, tout en cherchant à nous assurer de la faisabilité opérationnelle de ces régulations. Deux lobbystes travaillent sur le sujet.
Sur la taxonomie spécifiquement, Société Générale soutient les initiatives des décideurs politiques visant à mettre en place un cadre réglementaire pour la finance durable. Une taxonomie des critères communs de durabilité environnementale au niveau de l'UE est en effet nécessaire pour que tous les acteurs du marché obtiennent clarté et confiance en la durabilité des sociétés ou projets emprunteurs / emprunteurs.
Cependant nous avons suggéré un certain nombre de recommandations qui nous paraissent nécessaires pour la rendre plus opérationnelle. Ces recommandations portaient sur les fondements techniques et opérationnels de la taxonomie européenne.
Société Générale travaille activement avec de nombreuses parties prenantes afin de développer les outils de la finance durable de demain :
Pouvez-vous nous décrire en quelques lignes l'utilité de votre entreprise pour la société dans son ensemble ?
Cette utilité fait-elle l’objet d’un questionnement au niveau stratégique au vu de l’urgence écologique actuelle ? Citez quelques exemples concrets.
Depuis la création de Sodexo, en 1966, notre mission, nos valeurs et nos principes éthiques guident le travail de tous. Nous sommes une entreprise de services, et l’humain a toujours été et reste au cœur de notre activité.
Notre mission est d’améliorer la qualité de vie de nos collaborateurs et de tous ceux que nous servons, et contribuer au développement économique, social et environnemental des communautés, des régions et des pays dans lesquels nous exerçons nos activités.
Nos valeurs, depuis 1966, sont :
La responsabilité est au cœur de notre modèle d’entreprise depuis la création en 1966.
Nous avons en 2008 élaboré le premier plan intégré The Better Tomorrow Plan pour aligner nos actions et mesurer nos impacts.
Depuis 2015, la Responsabilité d’Entreprise est devenue un pilier de la carte stratégique du Groupe.
Nous avons réactualisé notre feuille de route en matière de Responsabilité d’entreprise, le Better Tomorrow 2025 en prenant en compte nos rôles et impacts.
Acteur de référence engagé sur trois enjeux clés – la promotion de la mixité hommes-femmes, le développement des petites et moyennes entreprises et la gestion des déchets -, nous nous donnons tous les moyens pour améliorer la qualité de vie de chacun.
A. Avez-vous mis en place une comptabilité carbone permettant une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur le climat ? Connaissez-vous les émissions de gaz à effet de serre - pas uniquement le CO2 - sur l’ensemble de la chaîne de valeur (incluant l’utilisation et la fin de vie) dont vous dépendez, discriminées par lignes de produits ou services ?
Est-ce que ces résultats sont exploités dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Citez quelques exemples concrets.
Depuis 2010, Sodexo poursuit sa stratégie de réduction de son empreinte carbone en partenariat avec le World Wildlife Fund (WWF). Ce partenariat a permis le développement d’une méthodologie et d’outils de calcul des émissions de carbone au sein de la chaîne de valeur du Groupe et de fixer un objectif scientifique de réduction absolue des émissions de gaz à effet de serre de 34 % (avec une année de référence 2017) d’ici à 2025.
Pour y parvenir, Sodexo collabore avec ses fournisseurs afin de réduire les émissions tout au long de sa chaîne d’approvisionnement et met en œuvre des initiatives de comportement et d’approvisionnement responsables intégrant des produits, des fournitures et des équipements plus durables. Le Groupe propose à ses clients des services de gestion de l’énergie pour leur permettre de suivre et de réduire leur consommation et leurs émissions de carbone. Il déploie des actions en matière d’efficacité énergétique et intègre des sources renouvelables à faible teneur en carbone dans le mix énergétique de ses clients. Ses efforts portent enfin sur l’amélioration des processus de production des repas et la réduction du gaspillage alimentaire, ainsi que de l’énergie et de l’eau consommées pour produire les aliments.
B. Avez-vous un plan crédible, doté de moyens, à échéance 2050 pour diminuer votre impact climatique, ce qui signifie baisser les émissions de votre chaîne de valeur de 4% par an en valeur absolue (et non par produit vendu) ? À quelle échéance et comment prévoyez-vous d'atteindre la neutralité carbone ? Distinguez-vous vos impacts directs de vos impacts retranchés des mécanismes de compensation ?
En 2019, Sodexo a confirmé son objectif de réduction d’émissions de carbone de 34 % d’ici 2025 (par rapport à l’année de référence 2017), avec la validation de l’initiative Science Based Targets (SBTi). Le groupe rejoint ainsi officiellement le mouvement d’entreprises leaders (seulement 87 à ce jour) qui s’engagent à aligner leurs activités pour respecter l’objectif le plus ambitieux de l’Accord de Paris, à savoir limiter la hausse de la température mondiale à 1,5°C au-dessus des niveaux préindustriels.
Cet engagement prend en compte les émissions directes et indirectes, du périmètre 1, 2 et 3, et prévoit une baisse de 4.2% par an en valeur absolue.
Les objectifs et les moyens pour y parvenir ont été passés en revue et validés par l’initiative SBT, qui rassemble le CDP, le Pacte mondial des Nations Unies, l’Institut des ressources mondiales (WRI) et le Fonds mondial pour la nature (WWF).
Quatre axes d’action majeurs ont été identifiés afin de de réduire notre impact carbone :
C. Avez-vous une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur la biodiversité ? Si oui selon quelle méthode ou avec quels indicateurs ? Cette analyse est-elle exploitée dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Pour réduire votre impact, privilégiez-vous d’abord l’évitement puis la réduction avant la compensation ?
Sodexo a sélectionné au cours de l’exercice 2017 – 2018, en collaboration avec le WWF, I Care & Consult et ECO2 Initiative, pour leurs expertises techniques et stratégiques qui nous a permis de faire une analyse de l’impact de notre activité (y compris de notre chaine d’approvisionnement), mais également d’établir une méthodologie de calcul et de réduction de notre empreinte carbone.
Nous avons suivi les principes du GHG Protocol lors de la définition de notre objectif de réduction et lors de l’établissement de notre stratégie de réduction carbone.
Comme pour le gaspillage alimentaire, nous sommes convaincus que tous nos efforts doivent se focaliser sur la prévention, la mesure et la réduction de nos émissions. À date, nous ne faisons pas de compensation carbone, mais plusieurs projets de reforestation sont à l’étude, notamment en ce qui concerne la compensation des émissions liées aux voyages d’affaires.
D. Avez-vous une analyse intégrée sur l’ensemble de votre chaîne de valeur des pollutions globales liées à vos activités ? Si oui, sur lesquelles ?
Sodexo est une entreprise de services et à ce titre tient une place particulière dans la chaine de valeur.
Au cours de l’année 2019, nous avons mené la deuxième étude de matérialité afin de vérifier la validité de notre feuille de route en matière de responsabilité d’entreprise. Nous avons identifié et hiérarchisé les enjeux clés et leurs impacts, en concertation avec des parties prenantes internes et externes avec le support de Business for Social Responsibility (BSR) que nous publions dans notre rapport annuel.
L’impact sur l’environnement à travers la gestion des déchets et ses approvisionnements sont ressortis comme des axes d’intervention majeurs pour Sodexo
Nos initiatives concrètes pour prévenir les climatiques extrêmes s’étendent, mais ne se limitent pas aux initiatives autour de la : réduction du plastique, pêche durable, limitation de la déforestation, alimentation saine avec un apport significatif en protéines végétales, réduction des déchets alimentaires, logistique optimisée.
E. Adoptez-vous une démarche de sobriété réfléchie à travers le développement de nouvelles offres et à travers votre stratégie marketing (ex : lutte contre la surconsommation) ? Quels exemples pouvez-vous nous donner ?
Notre qualité de vie à long terme dépend de notre capacité à préserver notre planète et ses ressources. C’est pourquoi, nous nous attachons à ce que chacune de nos actions y contribue.
Nous avons mis en place un certain nombre d’initiatives et actions pour promouvoir une consommation raisonnée :
F. Suivez-vous la consommation mondiale et les stocks disponibles des matériaux dont vous dépendez (cuivre, or, argent, gaz, tungstène, étain...) ?
Calculez-vous votre empreinte en matériaux et en eau ?
N/A
A. Avez-vous élaboré une analyse des risques induits sur votre activité par les changements climatiques et l’effondrement de la biodiversité (typiquement risques physiques, réglementaires, technologiques, de marché, de réputation...) ? Cette analyse de risque est-elle publiée et si oui où ?
Avez-vous élaboré un plan d’adaptation de vos activités au vu de ces risques ? Ce plan intègre-t-il toute la chaîne de votre activité ?
L’évolution des grandes problématiques contemporaines - sociales, sociétales et environnementales – ainsi que l’évolution du marché et des attentes des différentes parties prenantes ont poussé Sodexo à adopter une approche risque transverse avec plusieurs leviers d’action :
Une analyse de matérialité nous permet de suivre les sujets les plus pertinents pour notre Groupe et d’anticiper les enjeux émergents.
B. Les enjeux du climat et de la biodiversité ont-ils déjà influencé la revue stratégique de vos actifs ?
Sodexo est une entreprise de services et ne détient pas d’actifs car nous opérons sur les sites de nos clients.
Nos seuls actifs sont nos 460 00 employés, nous n’avons pas eu à procéder à une revue des actifs.
Nous nous assurons que notre activité n’a pas d’impact négatif sur l’environnement, les communautés et les régions où nous opérons.
C. Êtes-vous prêts à engager les transformations nécessaires de votre entreprise pour être en phase avec les enjeux climat et biodiversité portés par le GIEC et l’IPBES, même si cela doit amener la baisse des rendements économiques ?
À travers ses activités, sa mission et son engagement pour l’atténuation des effets climatique néfastes, Sodexo est aligné avec les enjeux environnementaux portés par le GIEC et l’IPBES.
Notre approche des achats responsables met l’accent sur les approvisionnements locaux et durables, même si le prix peut être plus important (par exemple le poisson durable, le café équitable, etc…).
Nous travaillons également à la conception d’un site “0 plastique”.
Sodexo a été pour la 15ème année consécutive reconnue comme Industry Leader dans le Dow Jones Sustainability Index, ce qui prouve notre engagement sur les différentes dimensions de la responsabilité d’entreprise.
D. Avez-vous réalisé une analyse de l’évolution des marchés dans un monde qui s’inscrit dans la trajectoire des Accords de Paris (c’est à dire dans lequel les émissions baissent de 4% par an) ?
Lors de notre renouvellement de l’analyse de matérialité, courant 2019, nous avons travaillé sur une étude de scénarios futurs. Cet étude nous a permis de tester notre stratégie RSE et d’affiner notre approche sur certains sujets environnementaux.
Lors de notre travail sur la validation de notre objectif de réduction carbone par le SBTi, nous avons mis au point un outil trajectoire qui tient compte de 3 scénarios futurs possibles en termes d’hausse de températures. La mise en place de cet outil nous permet d’anticiper l’impact de nos activités sur l’environnement et d’actionner les leviers pertinents en fonction du marché (pays) et de nos opérations (service fourni).
E. Prenez-vous en compte un prix interne du carbone dans le calcul de rentabilité économique de vos projets ? À quel prix en €/tCO2e ?
Nous n’avons pas de prix carbone interne.
Quelques projets sont à l’étude pour un meilleur affichage des émissions carbone ; un éventuel prix carbone pour les déplacements et un calcul du bilan carbone sur les sites de nos clients.
F. Quelle est la part de votre budget et de vos investissements consacrés à l’approche des problèmes environnementaux et la mise en place de solution, en comparaison avec d’autres postes de dépenses (ex : la communication, le digital) ?
Nous avons une équipe en central qui coordonne tous les projets de RSE et Diversité d’une vingtaine de personnes et pour couvrir l’ensemble de nos régions et activités nous avons un réseau de 200 Champions.
La responsabilité d’entreprise est partie intégrante de notre façon d’opérer. Notre approche développement durable va au-delà de la fonction RSE et se matérialise dans notre approche des approvisionnements responsables, gestion énergétique, innovation sociétale, etc…. Nos investissements consacrés aux problématiques environnementales ne proviennent donc pas uniquement de la fonction RSE.
G. Étant donné que les contraintes de rentabilité à court terme et la mise en place d’une stratégie de transition écologique ambitieuse tirent dans deux directions opposées, de quels mécanismes de régulation interne disposez-vous pour garantir cette transition ?
Nous n’avons de mécanisme d’arbitrage ou régulation interne, car, comme expliqué plus haut, la RSE est au cœur de notre activité et est incarnée par nos employés au quotidien.
Nos engagements en matière de développement durable font également partie des évaluations de performance et des décisions stratégiques.
A. Avez-vous mis en place une formation sur les sujets climat, ressources et biodiversité pour le comité exécutif ? le conseil d’administration ? Les managers ? L’ensemble des employés ? Avez-vous une communication à destination des actionnaires sur ces sujets ? Si oui, avec quel volume horaire ?
À travers notre enquête site annuelle qui s’adresse à plus de 12 000 sites dans le monde, nous avons mis en place des outils de formation et sensibilisation pour des pratiques durables de nos managers et employés sur site.
Nos consommateurs sont un levier important dans la lutte contre le gaspillage des ressources. Au cours de l’exercice 2017-2018, plus de 3 500 sites Sodexo dans 47 pays ont participé à la campagne annuelle WasteLESS Week, une initiative destinée à promouvoir l’importance de la réduction du gaspillage de nos ressources et les comportements simples à adopter.
Des campagnes de communication et sensibilisation sont organisées régulièrement pour diverses parties prenantes :
B. Dans quelle proportion intégrez-vous les enjeux environnementaux dans la détermination de la rémunération (pas nécessairement variable) des cadres, et en particulier du directeur général ? Le cas échéant, comment est-elle indexée sur des objectifs quantitatifs ?
Le Directeur Général a 20% de son bonus annuel indexé sur la performance en matière de Responsabilité d’Entreprise, tout comme les membres du Comité Exécutif et les leaders du top 200 de l’entreprise.
Les critères varient pour ces trois populations et le détail est rendu public dans notre Document de référence.
C. À quel échelon hiérarchique se trouve la personne responsable des enjeux environnementaux globaux ? Quelle influence a-t-elle sur le fonctionnement de l’entreprise ? À quels processus de décision est-elle formellement intégrée ? Y a-t-il une personne chargée de la stratégie environnement au comité exécutif, et si oui quel est son poste ? Lors de combien de comités exécutifs les sujets climat ou biodiversité ont-ils été à l’ordre du jour ? Sur combien ?
Damien Verdier, Directeur Général de la Responsabilité d’Entreprise et Directeur Général Entegra au niveau mondial, membre du Comité Exécutif est en charge du pilotage et déploiement de la stratégie Groupe et de notre feuille de route Better Tomorrow 2025 en matière de Responsabilité d’entreprise.
Sodexo met en œuvre un système de management de la performance baptisé STEP (pour Sodexo Targets for Enhanced Performance), pour soutenir sa stratégie et atteindre ses objectifs de croissance responsable, solide et rentable.
STEP couvre sept domaines spécifiques, dont la Responsabilité d’entreprise et prévoit un suivi mensuel à tout niveau d’organisation (en commençant par le site jusqu’au Groupe).
D. Encouragez-vous vos collaborateurs, à tout échelon hiérarchique, à influencer l’activité de l’entreprise et ses grandes orientations, au vu de l’urgence écologique ? (groupes de travail, possibilité de mener des projets de sobriété, imaginer les métiers de demain,…) Quels moyens et marge de manœuvre donnez-vous à vos collaborateurs pour influencer l’évolution de l’entreprise ?
Sodexo est l’un des plus grands employeurs mondiaux et une entreprise de personnes au service d’autres personnes.
Les talents sont la clé de notre réussite : nos 460 000 collaborateurs sont la source de nos services et de notre croissance. Afin de favoriser l’esprit d’initiative, la prise de décision et la responsabilisation de nos collaborateurs, nous avons mis en place un certain nombre d’initiatives et programmes :
A. Avez-vous une évaluation environnementale de vos fournisseurs et sous-traitants ? Les choisissez-vous selon des critères environnementaux et sociaux ? Ces critères se basent-ils sur des indicateurs quantitatifs qui assurent que la partie prenante s’inscrit dans une transition écologique ambitieuse (dans le cadre des Accords de Paris par exemple) ? Si oui, lesquels ? Quelle est votre marge de progrès à ce niveau ? Quelles améliorations comptez-vous mettre en œuvre ?
Depuis 2008, Sodexo a mis en place une procédure d’évaluation régulière de ses fournisseurs :
2008 : Formalisation et publication du premier Code de conduite fournisseurs de Sodexo mis à jour tous les trois ans. Ce processus de mise à jour est indispensable pour que le Code de conduite soit en accord avec les politiques internes du Groupe et avec les exigences de nos parties prenantes.
2014 : Création du Guide Fournisseurs pour aider les fournisseurs, prestataires de services, sous-traitants et autres partenaires à comprendre et à appliquer le Code de conduite fournisseur de Sodexo.
2017 : Dernière mise à jour en date du Code de conduite fournisseurs et de son Guide.
2018 : Création du Code of Business Integrity.
2018 : Monitoring of Supplier : Sodexo continue le déploiement de son outil d’enregistrement en ligne pour centraliser les informations des fournisseurs. Cet outil intègre toutes les exigences de Sodexo liées à la capacité, la certification, la couverture géographique et réglementaire.
Les fournisseurs sont invités à répondre à diverses questions liées à nos engagements en matière de responsabilité sociétale et sont tenus de les mettre à jour pendant toute la durée de leur relation avec Sodexo.
À fin août 2018, plus de 11 000 fournisseurs ont été évalués à travers cet outil.
B. Consacrez-vous des moyens pour influencer les réglementations qui ont ou auraient des effets positifs ou négatifs sur l’environnement ? Quels sont les sujets majeurs sur lesquels vous essayez d’avoir une influence ? Quels sont les groupes d’influence que vous financez ?
Nous influençons soit directement soit par le biais de nos organisations syndicales, en toute transparence (respect de la Loi Sapin 2 et inscription sur le registre de transparence).
Par exemple :
Nous ne finançons pas de « groupes d’influence » et nous respectons les réglementations nationales en vigueur pour la transparence des actions de lobbying.
Pouvez-vous nous décrire en quelques lignes l'utilité de votre entreprise pour la société dans son ensemble ? Cette utilité fait-elle l’objet d’un questionnement au niveau stratégique au vu de l’urgence écologique actuelle ? Citez quelques exemples concrets.
ST, un leader mondial sur le marché des semi-conducteurs, fournit des solutions et des produits intelligents qui consomment peu d’énergie et sont au cœur de l’électronique que chacun utilise au quotidien. Les produits de ST sont présents partout et, avec nos clients nous contribuons à rendre la conduite automobile, les usines, les villes et les habitations plus intelligentes et à développer les nouvelles générations d’appareils mobiles et de l’internet des objets.
Dans le cadre de notre programme Technologie Durable, nous concevons, identifions et valorisons des produits innovants et responsables qui répondent aux enjeux sociétaux. Ces produits apportent des bénéfices tels que la réduction de consommation d’énergie, la préservation des ressources, la protection de l’environnement et l’amélioration de la qualité de la vie en général.
Plus d’informations sur le rôle de ST pour la société sont disponibles dans notre 21ème rapport annuel dédié au développement durable (Sustainability Report) disponible sur notre site internet et en résumé dans notre communiqué de presse .
A. Avez-vous mis en place une comptabilité carbone permettant une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur le climat ? Connaissez-vous les émissions de gaz à effet de serre - pas uniquement le CO2 - sur l’ensemble de la chaîne de valeur (incluant l’utilisation et la fin de vie) dont vous dépendez, discriminées par lignes de produits ou services ? Est-ce que ces résultats sont exploités dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Citez quelques exemples concrets.
Depuis sa création, ST s’efforce de réduire son empreinte carbone et se fixe des objectifs long terme ambitieux, et de façon publique depuis 1993.
Nous évaluons et analysons les émissions de gaz à effet de serre (GES) liées à nos activités selon le protocole GHG. Nous reportons chaque année depuis 1994 dans notre rapport de développement durable (pages 56 à 59 du rapport 2019) nos émissions directes liées à nos activités de production (scope 1), nos émissions indirectes liées à notre consommation d’énergie (Scope 2) ainsi que les émissions liées au transport de nos marchandises et aux déplacements de nos employés (scope 3).
Notre programme ‘Energie et Changement Climatique’ vise à réduire notre empreinte carbone et notre impact sur le climat en diminuant nos émissions de GES et en améliorant notre efficacité énergétique. Nos émissions de gaz à effet de serre par unité de production ont ainsi diminué de 78% depuis 1994.
L’évaluation de nos impacts nous permet d’identifier les actions à mener dans nos processus opérationnels pour progresser.
B. Avez-vous un plan crédible, doté de moyens, à échéance 2050 pour diminuer votre impact climatique, ce qui signifie baisser les émissions de votre chaîne de valeur de 4%[1] par an en valeur absolue (et non par produit vendu) ? A quelle échéance et comment prévoyez-vous d'atteindre la neutralité carbone ? Distinguez-vous vos impacts directs de vos impacts retranchés des mécanismes de compensation ?
Nos objectifs à 2025 incluent un engagement à réduire notre consommation d’énergie et nos émissions de GES de 20 % par unité de production par rapport à 2016. Fin 2018, nous avions déjà réduit nos émissions de GES de près de 15 % et notre consommation d’énergie de plus de 19 % par rapport à 2016, année de référence.
L’électricité représente plus de 90 % de l’énergie consommée par ST. Nous travaillons à réduire cette consommation (-57% par unité de production depuis 2011), et à accroître notre part d’énergies renouvelables. En 2018, 70% de l’électricité utilisée par nos sites Français était d’origine renouvelable. Nous participons par exemple au programme d’Apple d’énergie renouvelable avec l’engagement de ne fournir ce client qu’avec des produits fabriqués avec de l’énergie renouvelable au plus tard en 2021.
ST travaille actuellement sur des solutions pour tendre vers la neutralité carbone, et donc dépasser largement l’objectif de -4% par an en absolu, selon les axes majeurs suivants :
ST a été précurseur dans la mise en place d’un plan compensation carbone basé sur des projets de reforestation entre 2002 et 2005. En 2018, le CO2 séquestré par les 9 000 hectares de forêts plantées en Australie, Italie, Maroc et aux Etats Unis ont permis de compenser 42% des émissions directes de ST.
C. Avez-vous une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur la biodiversité ? Si oui selon quelle méthode ou avec quels indicateurs ? Cette analyse est-elle exploitée dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Pour réduire votre impact, privilégiez-vous d’abord l’évitement puis la réduction avant la compensation ?
Nous avons réalisé fin 2017 un exercice de matérialité afin de définir les enjeux environnementaux, sociaux et économiques prioritaires en fonction des attentes de nos parties prenantes et leurs impacts sur le succès de ST. L’impact de nos activités sur la biodiversité a été estimé par les parties prenantes comme faible au niveau global. Néanmoins, les programmes en place pour réduire notre impact sur l’environnement agissent sur nos écosystèmes et donc sur la biodiversité.
Nous réduisons nos déchets (-64% par unité de production depuis 1994), réduisons l’enfouissement de ces déchets (-94% sur la même période) et augmentons le recyclage (+320% pour atteindre 93% en 2018).
Par ailleurs, chacun de nos sites réalise sa propre analyse des risques et impacts et donc définit avec les employés différentes initiatives dont certaines en faveur de la biodiversité. Nous avons mis en place par exemple une ferme à papillons sur notre site de Calamba (Philippines), un jardin de plantes endémiques à Kirkop (Malte) mais aussi des pratiques « 0 pesticide » sur le site de Grenoble (France) ou le fauchage raisonné afin d’assurer la protection des orchidées sauvages à Crolles (France).
D. Avez-vous une analyse intégrée sur l’ensemble de votre chaîne de valeur des pollutions globales liées à vos activités ? Si oui, sur lesquelles ?
Absolument. Nous gérons nos impacts sur l’ensemble de notre chaîne de valeur.
A travers notre programme ‘Sustainable Technology’ (Technologie Durable), nous prenons systématiquement en compte l'impact environnemental de nos produits depuis l’achat de ressources, jusqu’à la fin de leur cycle de vie. Plus d’informations sur notre programme sont disponibles sur notre site internet (www.st.com).
Les principaux enjeux identifiés en lien avec nos activités de production sont :
Pour chaque enjeu significatif, nous avons mis en place des programmes spécifiques et des objectifs à long terme de réduction et/ou d’amélioration.
E Adoptez-vous une démarche de sobriété[2] réfléchie à travers le développement de nouvelles offres et à travers votre stratégie marketing (ex : lutte contre la surconsommation) ? Quels exemples pouvez-vous nous donner ?
La gestion responsable de nos produits, aussi appelée Technologie Durable, est l’un des piliers majeurs de notre stratégie de développement durable, reflétant notre volonté de promouvoir les bénéfices environnementaux et sociétaux des nouveaux produits ST. C’est un de nos avantages compétitifs. Nous avons ainsi anticipé la demande croissante des consommateurs, des clients, des investisseurs et des autorités pour une plus grande transparence sur les substances utilisées dans les produits, sur leur approvisionnement, leur écoconception, leur production, leur transformation, leur utilisation ainsi que la destruction ou le recyclage du produit usagé.
Dans le cadre de nos programmes, nous concevons, identifions et valorisons des produits innovants et responsables qui apportent des bénéfices comme la réduction de consommation d’énergie, la préservation des ressources, la protection de l’environnement ou l’amélioration de la qualité de vie. Ces produits sont labelisés ‘Sustainable Technology’. En 2018, 50% des nouveaux produits de ST ont été reconnus et labellisés Technologie Durable, représentant 13% de notre chiffre d’affaires et nous avons pour objectif d’atteindre les 30% d’ici 2025.
F. Suivez-vous la consommation mondiale et les stocks disponibles des matériaux dont vous dépendez (cuivre, or, argent, gaz, tungstène, étain, …) ? Calculez-vous votre empreinte en matériaux et en eau ?
L’analyse de la disponibilité des matériaux dont nous dépendons fait partie intégrante de nos processus d’approvisionnement et de notre système de gestion de la continuité des activités (certification ISO 22301).
En 2014, par exemple, nous avons développé une méthodologie pour évaluer et calculer notre empreinte en eau. Ceci nous a permis d’identifier nos principaux risques et impacts non seulement sur nos opérations mais aussi sur les écosystèmes locaux.
A. Avez-vous élaboré une analyse des risques induits sur votre activité par les changements climatiques et l’effondrement de la biodiversité (typiquement risques physiques, réglementaires, technologiques, de marché, de réputation…) ? Cette analyse de risque est-elle publiée et si oui où ? Avez-vous élaboré un plan d’adaptation de vos activités au vu de ces risques ? Ce plan intègre–t-il toute la chaîne de votre activité ?
Nos sites de production mènent des études de danger. Au niveau global, la gestion des risques sociaux et environnementaux est réalisée à travers le programme ERM (Enterprise Risk Management) qui est aligné avec les standards ISO 31000.
Nous participons chaque année (depuis 2004 pour le changement climatique et depuis 2011 pour l’eau) au CDP qui demande aux entreprises de rendre compte des risques liés au changement climatique, aux émissions de carbone et à l’utilisation de l’eau. Nos réponses aux questionnaires comprennent l’analyse des risques induits par les changements climatiques et sont publiées et disponibles sur le site internet du CDP.
Nous avons mis en place un plan de mitigation pour chaque priorité de notre stratégie liée à l’environnement avec les objectifs 2025 suivants :
B. Les enjeux du climat et de la biodiversité ont-ils déjà influencé la revue stratégique de vos actifs ?
ST est sensible aux enjeux du climat depuis le début des années 90 et ceci nous a conduit à des décisions stratégiques comme par exemple :
C. Etes-vous prêt à engager les transformations nécessaires de votre entreprise pour être en phase avec les enjeux climat et biodiversité portés par le GIEC et l’IPBES, même si cela doit amener la baisse des rendements économiques ?
ST fait partie de la centaine d’entreprises françaises signataires du French Business Pledge. Ces entreprises, qui s’engagent sur la période 2020-2023, luttent contre le changement climatique à travers le monde, en définissant des démarches et en développant des solutions, produits et services, qui réduisent fortement les émissions de GES, notamment dans les secteurs de l'énergie, des transports, de l'industrie, du bâtiment, de l'agriculture et des biens de consommation.
D. Avez-vous réalisé une analyse de l’évolution des marchés dans un monde qui s’inscrit dans la trajectoire des Accords de Paris (c’est à dire dans lequel les émissions baissent de 4% par an) ?
Absolument. Notre plan à 3 ans s’appuie en fait sur les grandes transformations durables environnementale, sociétale (urbanisation, mobilité électrique…) ou démographique.
L’évolution des marchés vers un monde décarboné génère des opportunités pour notre industrie. ST fournit des solutions innovantes et des produits qui contribuent à la réduction de la consommation d’énergie, à la préservation des ressources incluant la réduction des émissions de carbone.
E. Prenez-vous en compte un prix interne du carbone dans le calcul de rentabilité économique de vos projets ? A quel prix en €/tCO2e ?
Depuis 1994 nous avons focalisé nos efforts sur la réduction de nos émissions directes (PFC) ou indirectes (énergie renouvelable). La mise en place d’un prix interne du carbone est un sujet régulièrement analysé. Nous lui préférons jusqu’ici la progression vers notre objectif de décarbonation.
F. Quelle est la part de votre budget et de vos investissements consacrée à l’approche des problèmes environnementaux et la mise en place de solution, en comparaison avec d’autres postes de dépenses (ex : la communication, le digital) ?
Le semi-conducteur requiert des investissements extraordinaires en technologie, de l’ordre de 1,2 milliards de dollars par an. Le budget d’investissement consacré aux problèmes environnementaux a représenté en moyenne 1% du total des investissements au cours des 25 dernières années et il est prévu une croissance de ce pourcentage dans les plans d’investissements futurs pour atteindre nos objectifs de réduction de nos émissions à échéance 2025.
G. Etant donné que les contraintes de rentabilité à court terme et la mise en place d’une stratégie de transition écologique ambitieuse tirent dans deux directions opposées, de quels mécanismes de régulation interne disposez-vous pour garantir cette transition ?
Notre Conseil de Développement Durable (Sustainability Council) est chargé de valider la stratégie de développement durable et de s’assurer que les moyens sont mis en place dans chaque organisation et chaque site pour le déploiement des programmes. Il est composé de 12 Vice-Présidents, représentant les ressources humaines, l’éthique et la compliance, les ventes, les achats, les relations avec les investisseurs, les opérations de production, les divisions produits, la communication et la qualité.
Le développement durable faisant partie intégrante du modèle économique de ST, celui-ci est présent dans toutes nos instances décisionnelles : revues trimestrielles, décision d’investissements (CAPEX), revue des risques, comité exécutif…
Nous nous engageons depuis 25 ans sur des objectifs publics de long terme, et nous suivons nos progrès de façon intégrée et transparente.
A. Avez-vous mis en place une formation sur les sujets climat, ressources et biodiversité pour le comité exécutif ? le conseil d’administration ? les managers ? l’ensemble des employés ? Avez-vous une communication à destination des actionnaires sur ces sujets ? Si oui, avec quel volume horaire ?
Nous organisons de façon régulière des séances de sensibilisation et de formation aux enjeux environnementaux envers toutes nos parties prenantes internes et communiquons régulièrement sur les progrès réalisés sur chacun de nos sites de production (déclarations environnementales selon l’Eco Management and Audit Scheme-EMAS).
Lors de leur intégration, les nouveaux employés sont sensibilisés aux sujets liés au développement durable et aux programmes mis en place par ST. Par ailleurs, une formation en ligne dédiée à l’environnement, la sécurité et la santé est disponible pour tous les employés.
Lors du conseil de développement durable (Sustainability Council) qui a lieu 2 fois par an, 12 présidents représentant l’ensemble des fonctions de ST, se réunissent uniquement sur des sujets de développement durable, analysent toutes les nouvelles opportunités pour conserver notre leadership et avantage concurrentiel.
ST revoit sa stratégie et performance sur ces sujets plusieurs fois par an avec ses actionnaires.
Nous échangeons également avec la communauté des investisseurs responsables en général une fois par an.
Enfin, ST publie chaque année depuis plus de 20 ans dans son rapport de développement durable (Sustainability Report) sa performance environnementale, sociétale et économique. Ce rapport est un outil essentiel de notre communication envers toutes nos parties prenantes.
B. Dans quelle proportion intégrez-vous les enjeux environnementaux dans la détermination de la rémunération (pas nécessairement variable) des cadres, et en particulier du directeur général ? Le cas échéant, comment est-elle indexée sur des objectifs quantitatifs ?
Les enjeux environnementaux font partie de nos priorités stratégiques qui sont déployées à travers le Groupe et toutes les organisations. Le niveau d’atteinte des objectifs relatifs à nos priorités stratégiques influence la partie variable de la rémunération des managers et en particulier des cadres dirigeants (objectifs de « top pages »).
C. A quel échelon hiérarchique se trouve la personne responsable des enjeux environnementaux globaux ? Quelle influence a-t-elle sur le fonctionnement de l’entreprise ? A quels processus de décision est-elle formellement intégrée ? Y a-t-il une personne chargée de la stratégie environnement au comité exécutif, et si oui quel est son poste ? Lors de combien de comités exécutifs les sujets climat ou biodiversité ont-ils été à l’ordre du jour ? Sur combien ?
Le responsable des enjeux environnementaux globaux est notre Président des Ressources Humaines et du Développement Durable. Il reporte au Président du Directoire et Directeur Général et fait partie des 8 membres du comité exécutif de STMicroelectronics. Les sujets environnementaux sont abordés lors des réunions trimestrielles avec le top management et le Président du Directoire et Directeur Général. Ces enjeux sont également discutés deux fois par an avec les Vice-Présidents du Groupe lors des Conseils de Développement Durable (Sustainability Council) qui sont présidés par le Président des Ressources Humaines et du Développement Durable.
D. Encouragez-vous vos collaborateurs, à tout échelon hiérarchique, à influencer l’activité de l’entreprise et ses grandes orientations, au vu de l’urgence écologique ? (groupes de travail, possibilité de mener des projets de sobriété, imaginer les métiers de demain,…) Quels moyens et marge de manœuvre donnez-vous à vos collaborateurs pour influencer l’évolution de l’entreprise ?
Tous les employés de ST sont encouragés à proposer des suggestions qui peuvent présenter des bénéfices pour l’environnement, l’ergonomie, la sécurité, l’organisation, la qualité… Chaque site recense et analyse les suggestions qui sont mises en place si elles sont validées. Chaque émetteur de suggestion retenue reçoit une reconnaissance.
Le programme de reconnaissance annuelle de ST appelé STAR Awards récompense également les équipes et collaborateurs pour leurs réalisations et initiatives qui contribuent au succès de l’entreprise. Le Développement Durable fait partie des 6 catégories de sélection des projets.
A. Avez-vous une évaluation environnementale de vos fournisseurs et sous-traitants ? Les choisissez-vous selon des critères environnementaux et sociaux ? Ces critères se basent-ils sur des indicateurs quantitatifs qui assurent que la partie prenante s’inscrit dans une transition écologique ambitieuse (dans le cadre des Accords de Paris par exemple) ? Si oui, lesquels ? Quelle est votre marge de progrès à ce niveau ? Quelles améliorations comptez-vous mettre en œuvre ?
ST s’engage à travailler en partenariat avec des fournisseurs qui partagent ses valeurs. Nous avons plusieurs programmes pour aborder les risques relatifs aux droits du travail, aux droits de l’homme, à la sécurité, à l’éthique et à l’environnement dans notre chaîne d’approvisionnement. De plus, nous évaluons nos fournisseurs de matières premières de second rang par le biais de programmes d’approvisionnement responsable en minéraux et en substances dangereuses. En 2018, 99% de nos nouveaux fournisseurs ont été évalués selon des critères sociaux et environnementaux. Notre objectif pour 2025 est d’impliquer tous nos fournisseurs à risque dans un processus de diligence raisonnable.
B. Consacrez-vous des moyens pour influencer les réglementations qui ont ou auraient des effets positifs ou négatifs sur l’environnement ? Quels sont les sujets majeurs sur lesquels vous essayez d’avoir une influence ? Quels sont les groupes d’influence que vous financez ?
ST participe activement à l’European Semiconductor Industry Association (ESIA), une organisation qui représente l’industrie du semiconducteur auprès des institutions européennes. L’ESIA est la branche européenne du World Semiconductor Council (WSC) dont l’objectif est de faciliter une croissance durable et à long terme de notre industrie. Notre Président du Directoire et Directeur Général vient d’en prendre la présidence. Des experts de ST coordonnent plusieurs groupes de travail sur la préservation des ressources, les émissions atmosphériques, l’utilisation des produits chimiques ainsi que la santé et la sécurité. Depuis 2018, le comité EHS de l’ESIA est présidé par le directeur des programmes environnementaux de ST.
Pouvez-vous nous décrire en quelques lignes l'utilité de votre entreprise pour la société dans son ensemble ?
Cette utilité fait-elle l’objet d’un questionnement au niveau stratégique au vu de l’urgence écologique actuelle ? Citez quelques exemples concrets.
Avec 90 000 collaborateurs présents sur les cinq continents, SUEZ est un leader mondial dans la gestion intelligente et durable des ressources. Les métiers de SUEZ (traitement de l’eau et distribution d’eau potable ; collecte, tri et valorisation des déchets) sont utiles à la société sur un plan environnemental (protection et sécurisation des ressources en eau ; dépollution et production de matières premières secondaires), sur un plan social et sociétal (accès aux services essentiels des personnes fragiles) et économique (création de valeur pour l’ensemble des parties prenantes).
Au cours des 10 dernières années, SUEZ, au regard de l’urgence environnementale et sociale (crise climatique ; raréfaction des ressources et perte de biodiversité ; déficit d’inclusion), a renforcé sa contribution aux enjeux d’intérêt général, en prenant des engagements datés chiffrés (2017-2021), assortis de plans d’action qui permettent d’avoir l’assurance raisonnable d’atteindre les objectifs fixés.
Parmi ces engagements signalons :
Tous les engagements pour la transition écologique de SUEZ sont inscrits dans de notre Feuille de Route Développement Durable 2017-2021, qui structure notre stratégie et nos missions.
Sur la base de ces engagements, et depuis la publication de la loi Pacte, SUEZ a entrepris, avec l’ensemble de ses parties prenantes, une démarche de formulation de sa Raison d’Etre qui sera présentée en Conseil d’administration en janvier prochain.
SUEZ publie également dans son Rapport Intégré les informations relatives à la contribution du Groupe aux Objectifs de Développement Durable de l’ONU, et en particulier à ceux relatifs à l’eau et à l’assainissement (n°6), au Climat (n°13) à la production et à la consommation durable (n°12) et à la vie terrestre (n°15).
A. Avez-vous mis en place une comptabilité carbone permettant une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur le climat ? Connaissez-vous les émissions de gaz à effet de serre - pas uniquement le CO2 - sur l’ensemble de la chaîne de valeur (incluant l’utilisation et la fin de vie) dont vous dépendez, discriminées par lignes de produits ou services ? Est ce que ces résultats sont exploités dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Citez quelques exemples concrets.
Afin de respecter ces engagements et d’assurer le suivi des progrès réalisés par le Groupe, une comptabilité carbone, site par site, a été mise en place dès 2008 pour l’ensemble de ses activités. Dans son Rapport Intégré, SUEZ publie son profil carbone avec le détail des émissions scope 1 et 2, activité par activité, ainsi que le scope 3 du Groupe. Les émissions que nos activités (production de matières premières secondaires et d’énergie renouvelable) permettent d’éviter à nos clients sont également mesurées. Ce profil présente également les leviers d’action qui sont mis en place pour réduire ces émissions ainsi que les leviers de transformation qui permettront d’inscrire le Groupe dans une trajectoire 1,5°C. Ce profil présente les émissions directes de CO2 de SUEZ (véhicules, incinérateurs) et de CH4 (centres d’enfouissement techniques), ainsi que les émissions indirectes (consommation d’électricité). Le suivi de ces émissions est piloté par des processus internes, ainsi que celui des gaz comme le CO2 biogénique ou le N20, qui font également l’objet d’une comptabilité.
Chaque division du Groupe a défini en concertation avec la Direction du Développement Durable des cibles de réductions d’émissions, afin de contribuer aux objectifs carbone globaux de la Feuille de Route Développement Durable de l’entreprise, et a mis en place des plans d’action en conséquence. La mesure des GES permet en effet d’améliorer les processus opérationnels et guide l’innovation. Par exemple, SUEZ est en train de doter tous ses incinérateurs de déchets de système de cogénération afin de créer de l’électricité à partir de la chaleur générée. Les sites de stockage de déchets sont également équipés de systèmes de récupération de méthane destinés à la fabrication de biogaz.
En outre SUEZ répond tous les ans à l’agence de notation extra-financière spécialiste des stratégies climat, le CDP. Le Groupe figure dans la « A list » du CDP qui récompense les entreprises les plus engagées en matière de climat, et ce depuis la création de cette liste. La trajectoire climat de SUEZ a été validée par la Science Based Targets Initiative.
B. Avez-vous un plan crédible, doté de moyens, à échéance 2050 pour diminuer votre impact climatique, ce qui signifie baisser les émissions de votre chaîne de valeur de 4% par an en valeur absolue (et non par produit vendu) ? A quelle échéance et comment prévoyez-vous d'atteindre la neutralité carbone ? Distinguez-vous vos impacts directs de vos impacts retranchés des mécanismes de compensation ?
La stratégie de SUEZ de réduction de ses émissions dans la trajectoire 2°C a été validée dès 2017 par l’initiative Sciences Based Targets (UN Global Compact, CDP, WRI et WWF). Les cibles de réduction d’émission d’une entreprise sont garanties « science-based » si elles sont en ligne avec la trajectoire permettant de limiter le réchauffement climatique à 2°C, et donc en ligne avec les Accords de Paris. Aujourd’hui seulement 276 entreprises dans le monde ont vu leurs objectifs de réduction de leurs émissions validés par cette initiative.
En 2019, SUEZ a relevé ses objectifs de réduction d’émissions de gaz à effet de serre afin de s’inscrire dans une trajectoire visant à limiter la hausse des températures à 1,5°C (cf la Présentation investisseurs « Shaping SUEZ 2030 », slide 54), suivant ainsi les dernières recommandations du GIEC. Le Groupe s’est engagé à réduire de 45% ses émissions de gaz à effet de serre d’ici à 2030 (contre 30% précédemment) par rapport à 2014, ainsi qu’à atteindre la neutralité carbone à l’horizon 2050. Il convient de souligner que ces engagements de réduction sont accompagnés de mesures d’adaptation aux effets du changement climatique, notamment sur la ressource en eau qui est au cœur de nos métiers.
Afin de diminuer l’impact climatique de nos activités, SUEZ s’est résolument inscrit dans une trajectoire d’économie circulaire. Il s’est agi de passer de la destruction des déchets et du rejet des eaux usées traitées à la production de nouvelles ressources avec un impact réduit sur l’environnement. Le développement de ces nouvelles activités s’est accompagné de la mise en place de solutions de réduction de nos émissions et de nos pollutions. Par exemple, des systèmes de production d'électricité ont été installés sur nos incinérateurs et ainsi que des dispositifs de récupération de méthane sur les décharges pour produire du biogaz. Les stations d’assainissement deviennent des usines multi-ressources: l'eau usée est traitée pour être réutilisée en irrigation, les boues d'épurations sont transformées en énergie, et des éléments comme le phosphore sont récupérés dans les eaux usées pour faire des engrais.
SUEZ prévoit d’atteindre la neutralité carbone en 2050. Aujourd’hui le Groupe n’a pas encore recours à des mécanismes de compensation, car il se concentre sur ses marges de progressions en termes de réduction effectives des émissions. Des mécanismes de compensation sont toutefois en cours d’identification, et lorsque qu’il y aura recours à ceux-ci, le Groupe a l’intention de distinguer dans sa comptabilité carbone les émissions effectivement réduites des émissions compensées.
C. Avez-vous une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur la biodiversité ? Si oui selon quelle méthode ou avec quels indicateurs ? Cette analyse est-elle exploitée dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Pour réduire votre impact, privilégiez-vous d’abord l’évitement puis la réduction avant la compensation ?
L’analyse des impacts Biodiversité des activités de SUEZ a été validée en 2015 par la SNB (Stratégie Nationale pour la Biodiversité). Son actualisation a été réalisée en septembre 2019 dans le cadre du questionnaire pilote « Entreprises Engagées pour la Nature » de l’Agence Française pour la Biodiversité (AFB), suivant une analyse exhaustive de l’impact des activités de SUEZ sur la biodiversité. La caractérisation des impacts renvoie à la nomenclature suivante :
(1) impacts positifs ou négatifs des pratiques de gestion des espaces verts et des milieux naturels,
(2) impact positif des processus de traitement des eaux usées garantissant la protection du milieu naturel,
(3) impact positif des rejets d'eau sur le débit d'étiage
(4) impact positif des démarches territoriales de protection de la ressource en eau,
(5) impact positif de la gestion et du traitement des déchets (et notamment des déchets plastiques),
(6) impact positif de la réhabilitation écologique et de la restauration écologique (lagune, zone humide artificielle, renaturation après exploitation),
(7) impact positif de la réhabilitation des sols pollués,
(8) impact positif des solutions d’économie circulaire (réutilisation des eaux usées traitées, recyclage des plastiques, etc.),
(9) impacts négatifs des déversements accidentels, en eau douce ou dans les océans,
(10) impact négatif des polluants résiduels sur le milieu récepteur,
(11) impact négatif du réseau d’eau pluviale sur le milieu récepteur,
(12) impact négatif des prélèvements d'eau sur les écosystèmes (production d’eau potable),
(13) impact négatif d'artificialisation du sol et de fragmentation (nouveaux sites de stockage et nouvelles infrastructures), (14) impact négatif des rejets atmosphériques et des GES,
(15) Impact de la pollution lumineuse.
SUEZ s’attache à éviter ses impacts en premier lieu, à les réduire ensuite et enfin à compenser ses impacts sur la biodiversité, conformément à la Loi pour la reconquête de la biodiversité, de la nature et des paysages.
L’activité déchets contribue essentiellement au changement d’usage des terres in situ avec l’extension de nouveaux sites de stockage de déchets. Ces pressions sur le patrimoine naturel sont évaluées à travers les dossiers d’évaluation et d’autorisation environnementale, et les actions d’évitement, de réduction et de compensation sont accompagnées par les experts en biodiversité des filiales déchets du Groupe.
Pour l’activité Eau, SUEZ prend en charge majoritairement de sites de traitement de l’eau existant par l’intermédiaire de contrats de prestation ou de délégation de service public, et participe peu à la pression d’artificialisation des sols. Cependant les nouvelles usines d’eau potable ou stations d’épuration sont soumises à évaluation environnementale et/ou autorisation environnementale en fonction de leurs caractéristiques.
De plus, en collaboration avec le Museum National d’Histoire Naturelle, SUEZ a conçu un indicateur de qualité écologique (IQE) appliqué aux sites industriels pour quantifier ses impacts sur la biodiversité et les réduire.
Enfin, SUEZ propose aujourd’hui des solutions à ses clients contribuant directement à la biodiversité telles que : la Zone libellule® permettant un abattement complémentaire des polluants des effluents tout en valorisant la biodiversité (concept de Solution fondée sur la Nature), le monitoring acoustique de la biodiversité, les opérations de restauration écologique, le phytomanagement.
D. Avez-vous une analyse intégrée sur l’ensemble de votre chaîne de valeur des pollutions globales liées à vos activités ? Si oui, sur lesquelles ?
SUEZ surveille et reporte les pollutions générées par sa chaîne de valeur afin de pouvoir agir pour les réduire.
En ce qui concerne les émissions de gaz à effet de serre, le Groupe comptabilise ses émissions directes (scope 1), celles liées à sa consommation d’électricité (scope 2), et celles de ses fournisseurs ainsi que celles générées par l’usage de ses produits comme par exemple la consommation d’eau chaude par les usagers (scope 3). Le détail des deux premiers scopes est publié dans le Rapport Intégré : ils sont constitués principalement des émissions liées à l’incinération (3,3M tCO2e), et aux sites de stockage de déchets (2,3M tCO2e), à la distribution et traitement d’eaux municipales et industrielles (2,3M tCO2e), à la flotte de véhicules de collecte, et aux activités de recyclage. Le scope 3 est consultable dans la réponse de SUEZ à l’agence de notation CDP, les principaux postes d’émissions étant le chauffage de l’eau (13M tCO2e) et les achats de produits et équipements de traitement de l’eau (4,5M tCO2e)
Dans son activité de traitement des déchets, SUEZ suit également les émissions de SOx, NOx, mercure, poussières, la production de mâchefers liées aux activités d’incinération ainsi que la production de lixiviats et de biogaz liée aux activités de stockage de déchets. Enfin, le volume et la qualité de 100% des effluents est mesurée et suivie pour les activités d’assainissement.
Les activités de SUEZ liées à la ressource en eau ont un impact environnemental puisqu’il s’agit de traiter des eaux polluées. La mission de SUEZ est justement de limiter au maximum l’impact de ces rejets en milieu aquatique en dépolluant ces eaux usées pour le compte des collectivités locales et des industriels. Le Groupe utilise des technologies de pointe pour traiter ces eaux usées, permettant ainsi leur réutilisation ou leur rejet en milieu naturel avec un impact minimum. Certaines des solutions proposées par le Groupe s’inspirent même de la nature pour s’assurer de la qualité des eaux traitées en installant par exemple des zones végétalisées humides en sortie de station d’assainissement qui utilisent le pouvoir filtrant de plantes pour réduire les pollutions (Il s’agit de la Zone libellule mentionnée plus haut).
La mission principale de SUEZ étant d’accompagner ses clients dans la réduction des pollutions liées à leurs activités, le Groupe propose des solutions durables pour permettre la transition vers l’économie circulaire des industriels et des collectivités locales. La biofactory, évoquée plus haut par exemple, permet de réduire les impacts environnementaux d’une station d’épuration en transformant les déchets potentiels en nouvelles ressources. Les solutions de recyclage du plastique proposées par SUEZ sont un autre exemple de ce que propose le Groupe pour réduire les pollutions globales de ses clients. Le Groupe s’engage sur la réduction des plastiques dans les océans en mettant en place des approches intégrées eau/déchets et en proposant à ses clients propriétaires de stations d’épuration de mettre en place des dispositifs de traitement des microplastiques. SUEZ s’est en outre engagé à faire éviter 60 millions de tonnes de CO2 à ses clients entre 2015 et 2021.
E. Adoptez-vous une démarche de sobriété réfléchie à travers le développement de nouvelles offres et à travers votre stratégie marketing (ex : lutte contre la surconsommation) ? Quels exemples pouvez-vous nous donner ?
SUEZ a résolument engagé ses activités dans une logique d’économie circulaire.
L’objectif était de créer de nouvelles ressources à partir de déchets ou d'eaux usées. Pour cela il a fallu repenser la façon d’utiliser les actifs industriels pour leur donner de nouvelles fonctionnalités. Par exemple en produisant de l’énergie grâce aux installations de traitement des déchets. SUEZ multiplie les solutions permettant de valoriser les déchets afin de produire de nouvelles matières premières secondaires qui permettent d’éviter l’extraction de matériaux vierges et la consommation d’énergie fossile. SUEZ propose également à ses clients de travailler en amont de la chaîne de valeur sur l’éco-conception des produits et notamment des emballages avec Circpack. Avec cette solution, SUEZ accompagne ses clients dans le choix des matériaux et la conception des emballages afin d’assurer une recyclabilité optimale et la réduction maximale la production de déchets.
Pour accélérer les mécanismes d’économie circulaire, SUEZ adopte une stratégie d’alliance avec les entreprises et les acteurs (start up, Entrepreneurs sociaux et environnementaux) d’un même écosystème territorial, et cela sur toute la chaîne de valeur : SUEZ a ainsi crée une co-entreprise avec LyondellBasel pour la production de polymères recyclés de haute qualité ; le Groupe est partenaire de Terracycle et d’entreprises de grande consommation pour la mise en œuvre d’un site E-Commerce de produits livrés dans des emballages durables et consignés.
Dans l’activité de traitement de l’eau, les solutions de réutilisation des eaux usées pour des usages urbains, industriels ou agricoles ont été considérablement développées. Par exemple au Chili, la station de traitement des eaux usées de La Farfana traite l’eau de façon à ce qu’elle soit réutilisée pour l’irrigation des terres agricoles locales (elle traite 100 % des eaux usées et des biosolides, et elle est carbone-neutre et productrice nette d’énergie). Le Groupe s’est en outre engagé dans sa Feuille de Route Développement Durable à économiser un volume d’eau équivalent à une ville de 2M d’habitants par la réduction des fuites sur les réseaux de distribution entre 2016 et 2021. Le Groupe est également engagé auprès de ses clients pour les accompagner dans la réduction des consommations d’eau, notamment à travers le développement de nouvelles offres digitales. La gamme de solutions Aquadvanced permet de surveiller en temps réel les réseaux d’eau afin de prévenir toute fuite ou disfonctionnement. L’offre On’Connect Coach est proposée quant à elle aux usagers desservis en eau potable par SUEZ. Elle permet de suivre et de comprendre la consommation d’eau et de proposer des solutions simples afin de maîtriser les usages et de réduire les empreintes hydrique et carbone.
SUEZ s’est également engagé à réduire l’impact des consommations générées du fait de l’activité de la société, notamment par l’usage des biens et des services qu’elle produit. À l’instar des plans d’actions visant à diminuer la production de déchets de l’activité Recyclage & Valorisation, SUEZ s’investit dans la réduction du gaspillage alimentaire. Fin 2017 SUEZ et quatre autres entreprises de Paris La Défense sont allés plus loin et ont fondé l’association La Défense des aliments, dont le but est de lutter contre le gaspillage alimentaire en restauration collective d’entreprises. Le diagnostic quantitatif et qualitatif réalisé a permis de dresser un état des lieux, d’élaborer un plan d’actions et d’en mesurer l’impact à l’échelle d’un quartier d’affaires, ainsi que de proposer des solutions reproductibles dans d’autres quartiers européens.
F. Suivez-vous la consommation mondiale et les stocks disponibles des matériaux dont vous dépendez (cuivre, or, argent, gaz, tungstène, étain…) ? Calculez-vous votre empreinte en matériaux et en eau ?
Le suivi des stocks disponibles de matériaux fait l’objet d’une veille prospective et est au cœur de la stratégie marketing de SUEZ pour son offre Economie Circulaire : proposer des solutions à ses clients permettant de réduire la pression sur ces matériaux en accompagnant leur transition vers l’économie circulaire. Le Groupe travaille à produire des matières premières secondaires (plus de 4Mt produites par an) pour en faire une vraie alternative à la matière vierge grâce à un captage toujours plus sélectif des déchets diversifiés et à la modernisation des centres de tri, mais également au développement des technologies de transformation sophistiquées pour accélérer la réintégration des produits issus du recyclage, notamment le plastique et les métaux non ferreux.
Dans la mesure où seul le recyclage des ressources déjà utilisées ne suffira pas à faire face à la demande mondiale, SUEZ entend également accélérer sur l’écoconception en renforçant la collaboration avec les industriels pour dès l’amont, minimiser l’impact de la production et assurer la durabilité des produits. Le Groupe s’est engagé à augmenter de 20% la production de matières premières secondaires et à atteindre un ratio de 2 tonnes de déchets valorisées pour chaque tonne de déchets éliminés.
SUEZ analyse également l’évolution de la consommation mondiale d’eau et les disponibilités de la ressource en eau. Le Groupe dessert 135 millions de personnes en eau potable et en service d’assainissement. L’empreinte hydrique de SUEZ, que ce soit en ce qui concerne les prélèvements pour la production d’eau potable, les rejets et le recyclage d’eaux usées ou la consommation d’eau de nos activités de traitement des déchets, est mesurées et fait l’objet de plan d’optimisation.
Le Groupe a d’ailleurs pris plusieurs engagements concernant sa responsabilité sur la ressource en eau, qui sont inscrits dans sa Feuille de Route Développement durable avec des indicateurs précis pour en assurer le suivi, comme la capacité de production d’eau recyclée ou les économies d’eau sur les réseaux de distribution d’eau potable.
Le Groupe propose également à ses clients industriels d’améliorer leur empreinte eau et leur responsabilité sur la ressource dans les territoires grâce à des solutions intégrées alliant technologies et dialogues avec les parties prenantes.
A. Avez-vous élaboré une analyse des risques induits sur votre activité par les changements climatiques et l’effondrement de la biodiversité (typiquement risques physiques, réglementaires, technologiques, de marché, de réputation…) ? Cette analyse de risque est-elle publiée et si oui où ? Avez-vous élaboré un plan d’adaptation de vos activités au vu de ces risques ? Ce plan intègre–t-il toute la chaîne de votre activité ?
Les activités de SUEZ sont étroitement liées au changement climatique et à la biodiversité. Une sécheresse par exemple, peut compromettre l’approvisionnement en eau d’une station de production d’eau potable. C’est pourquoi ces deux enjeux font l’objet d’une analyse de risques détaillées ainsi que de la mise en place de plan d’adaptation.
Les risques liés au changement climatique sont intégrés au processus de gestion des risques du Groupe et sont catégorisés par type de risque. Les risques dits « opérationnels » sont les risques physiques liés aux évènements climatiques extrêmes (sécheresse, inondations, typhons…). Les risques dits « stratégiques » sont ceux qui ont trait aux évolutions de la réglementation environnementale, par exemple la fiscalité carbone. En 2018, en France, la division en charge de l’activité Eau a développé son propre outil de diagnostic de risques environnementaux et industriels qui inclut les risques liés au climat.
Chaque risque est évalué selon sa probabilité, selon les pertes financières qu’il peut engendrer, et selon l’efficacité du système de gestion de ce risque. Cela permet de cartographier les risques afin de déployer de façon la plus efficace possible les plans d’adaptation.
L’adaptation au changement climatique, notamment sur la ressource en eau, est au cœur des préoccupations de SUEZ depuis plusieurs années. C’est même l’un des engagements de sa Feuille de Route Développement Durable : « S’adapter aux conséquences du dérèglement climatique sur l’eau », en développement les solutions de réutilisation des eaux usées traitées, en œuvrant pour les économies d’eau. Le Groupe a progressivement changé l’approche de consommation de la ressource en une approche de réutilisation et restauration en appliquant les principes de l’économie circulaire.
Les analyses concernant les risques climatiques qui affectent SUEZ sont publiées dans le Document de Référence du Groupe ainsi que dans sa réponse à l’agence de notation CDP, qui est publique.
Les activités de SUEZ, que ce soit le traitement des déchets ou le traitement de l’eau peuvent avoir des impacts sur la biodiversité. Dès 2014, à travers son plan d’action reconnu SNB (Stratégie Nationale pour la Biodiversité), SUEZ a établi une analyse de risques induits par ses activités sur la biodiversité. Le plan d’action est public et consultable sur le site du Groupe.
Sur la base d’une analyse de matérialité préalable, SUEZ a inscrit également la biodiversité dans sa Feuille de Route Développement durable 2017-2021, reconnaissant la biodiversité comme une composante liée à ses activités. Par l’intermédiaire de son engagement à l’initiative Act4nature en 2018, SUEZ a rehaussé dans ses ambitions en matière de biodiversité, qui se définit pour l’entreprise comme étant :
SUEZ rejoint actuellement l’initiative « Entreprises Engagées pour la Nature » portée par l’Agence Française pour la Biodiversité et a établi à cette occasion un état des lieux des impacts – dépendances de ces activités vis-à-vis de la biodiversité, au regard de sa chaine de valeur, du cadre réglementaire et de la stratégie de l’entreprise (mentionnée en détail plus haut).
Ces divers engagements se traduisent par une politique en faveur de la biodiversité s’appuyant sur des objectifs datés et chiffrés, s’inscrivant tout au long de la chaine de valeur de l’entreprise, sur un périmètre mondial, et à tous les niveaux de l’échelle organisationnelle. Les engagements de SUEZ à l’initiative Act4nature permettent d’appréhender un plan d’adaptation pour lutter contre l’érosion de la biodiversité.
B. Les enjeux du climat et de la biodiversité ont-ils déjà influencé la revue stratégique de vos actifs ?
SUEZ a effectué des revues de ses actifs en se référant aux deux enjeux primordiaux que sont le climat et la biodiversité.
Les solutions de SUEZ ont été revues afin de qualifier leurs impacts sur le climat et sur la biodiversité mais également leur contribution positive à ces enjeux.
En ce qui concerne la biodiversité, SUEZ a déployé une revue stratégique de ses actifs fonciers pour prioriser l’action et diffuser les meilleures pratiques en faveur la biodiversité. L’engagement n° 14 de la Feuille de route Développement Durable 2017- 2021 de SUEZ « Promouvoir la biodiversité et les services écosystémiques » fixe en effet l’objectif de mettre en place des plans d’actions biodiversité sur 50 % des sites à enjeux prioritaires gérés par le Groupe. En 2018, 34 % des sites à enjeux prioritaires gérés par le Groupe dans le monde étaient couverts par un plan d’actions biodiversité. En France, SUEZ a également inclus la biodiversité dans ses contrats de sous-traitance relatifs aux prestations d’entretien des espaces verts. Les clauses relatives à la biodiversité de ce marché national portent sur la généralisation de la gestion différenciée, de la démarche « 0 phytosanitaire » et de l’écopâturage. Par ailleurs, à travers les contrats de territoires Eau et Climat portés par les agences de l’eau, SUEZ met à contribution ses compétences pour lancer des changements de pratiques (collectivités, monde agricoles, entreprises) à l’échelle d’un territoire, en vue de contribuer à la préservation de la ressource en eau et de la biodiversité dans un contexte de changement climatique.
Une revue des sites de SUEZ liée aux impacts climatiques est réalisée annuellement par la Direction du Développement Durable sur les installations produisant de l’eau potable dans des zones soumises à un stress hydrique, en utilisant l’outil Aqueduct, développé par le World Ressources Institute. Il permet la géolocalisation précise des sites vulnérable au stress hydrique, selon les conditions locales. Ces informations sont transmises aux Business units en charge des sites pour surveillance et plan d’action.
Dans le cadre de son nouveau Plan d’Entreprise à horizon 2030, le Groupe s’est par ailleurs engagé à revoir l’ensemble de son portefeuille de solutions afin que 100 % d’entre elles aient un impact positif avéré au regard du climat et du capital naturel.
C. Etes-vous prêt à engager les transformations nécessaires de votre entreprise pour être en phase avec les enjeux climat et biodiversité portés par le GIEC et l’IPBES, même si cela doit amener la baisse des rendements économiques ?
La compétitivité des entreprises ne s’oppose pas nécessairement à la lutte contre le changement climatique ou à la protection de la biodiversité, sujet pour lesquels une mobilisation insuffisante représenterait un risque et un coût incroyablement élevés, que ce soit pour l’ensemble de la communauté mondiale ou pour les entreprises elles-mêmes.
La grande majorité des entreprises françaises partagent cette position : lors de la COP21, 39 grandes entreprises françaises dont SUEZ, rassemblées dans le French Business Climate Pledge, s’étaient déjà engagées pour lutter contre le changement climatique en augmentant leurs budgets d’investissement et de recherche et développement / innovation pour passer à une société bas carbone. Ce Pledge compte à ce jour 91 signataires. En matière de protection de la biodiversité, l’initiative Act4Nature, lancée en juillet 2018 à l’initiative d’Entreprises pour l’Environnement, rassemble 65 entreprises françaises. SUEZ est bien sûr partie prenante de ces deux initiatives.
Pour SUEZ, l’engagement au regard des enjeux climat et biodiversité est, outre une nécessité absolue au regard de sa volonté d’être une entreprise contributrice aux grands enjeux mondiaux, à la fois une source d’opportunités de développement et un levier d’amélioration de sa performance.
C’est pourquoi, dans la continuité des actions engagées depuis la création du Groupe en 2008, SUEZ a réaffirmé lors de la COP21 ses engagements pour le climat, portant à la fois sur la réduction des émissions de gaz à effet de serre liés à son activité et sur la protection de la ressource en eau. Assortis d’objectifs datés/chiffrés à l’horizon 2021, ils peuvent se résumer de la manière suivante :
Le niveau d’ambition des engagements pour le Climat de SUEZ a été rehaussé en octobre 2019 lors de la présentation de la stratégie du Groupe à l’horizon 2030 : à titre d’exemple, le Groupe a relevé son objectif de réduction de ses émissions de GES entre 2014 et 2030 de – 30 % à – 45 %, afin d’être en ligne avec la trajectoire 1,5°C préconisée par le GIEC ; il s’est également engagé à revoir l’ensemble de son portefeuille de solutions afin que 100 % d’entre elles aient un impact positif avéré au regard du climat et du capital naturel.
D. Avez-vous réalisé une analyse de l’évolution des marchés dans un monde qui s’inscrit dans la trajectoire des Accords de Paris (c’est à dire dans lequel les émissions baissent de 4% par an) ?
De manière générale, SUEZ estime que les marchés des services à l’environnement ont vocation à croître sur le long terme en raison de plusieurs facteurs :
L’évolution potentielle des marchés de SUEZ a été analysée au regard de la déclinaison de ces grands enjeux par grande zone géographique, mais également par filière industrielle. Ainsi, pour le changement climatique, le Groupe a analysé les INDCs (engagements sur le climat pris par chaque Etat signataire de l’Accord de Paris) des principaux pays où il est présent, les trajectoires sectorielles des grandes filières industrielles, ainsi que les engagements pour le climat pris par ses principaux clients collectivités locales et industriels.
Il est apparu, à titre d’exemple, que le marché mondial des solutions de biométhanisation était appelé à croître d’environ 10 % dans les prochaines années, celui de la fourniture d’eau alternative (réutilisation des eaux usées, dessalement) d’environ 6 à 7 % par an, le marché de l’eau industrielle d’environ 5 %.
E. Prenez-vous en compte un prix interne du carbone dans le calcul de rentabilité économique de vos projets ? A quel prix en €/tCO2e ?
L’activité du Groupe SUEZ dans le monde a généré en 2018 l’émission de 9 MtCO2e, et a permis à ses clients d’éviter 10 MtCO2e, grâce à la production de produits recyclés, d’énergie verte et de carburants alternatifs.
Dans ce contexte, le travail conduit en 2015 et 2016 par SUEZ sur son prix directeur du carbone a porté tout autant sur l’évaluation de la sensibilité des business models des activités du Groupe à la mise en place de systèmes de tarification du carbone dans les régions du monde où il opère, que sur l’identification des opportunités commerciales liées à la vente de produits et services bas-carbone à ses clients, qu’ils soient d’ores et déjà soumis ou non à un prix du carbone.
SUEZ a ainsi décidé dès juillet 2016 :
F. Quelle est la part du budget et de vos investissements consacrés à l’approche des problèmes environnementaux et la mise en place de solution, en comparaison avec d’autres postes de dépenses (ex : la communication, le digital) ?
SUEZ est la seule entreprise de taille mondiale dont l’intégralité des activités (gestion de l’eau et des déchets) est liée à la protection de l’environnement, pour le compte de ses clients collectivités et industriels.
Il est légitime d’affirmer que la totalité des dépenses d’investissement et d’exploitation du Groupe (y compris en matière de digital, les investissements du Groupe en ce domaine étant au service de nouvelles solutions comme la gestion digitale des réseaux d’eau et d’assainissement, ou les plateformes digitales dédiées à la valorisation des déchets organiques) sont consacrées à la mise en œuvre de solutions de protection de l’environnement.
Depuis l’Accord de Paris, SUEZ a souhaité mettre un accent particulier, en ligne avec ses engagements pour le climat, sur l’élaboration de solutions « climato-responsables », comme les solutions d’économie circulaire, permettant à la fois de protéger les ressources naturelles, de réduire les émissions de gaz à effet de serre, et d’adapter d’ores et déjà les territoires aux effets déjà avérés du changement climatique. Il s’est ainsi engagé à augmenter de 12% entre 2015 et 2020 ses investissements et ses dépenses en Recherche & Développement dédiées aux technologies bas carbone et aux projets climato-responsables, qu'il s'agisse par exemple du couplage dessalement - énergie solaire, des technologies de production et réinjection du biogaz, ou encore de systèmes optimisés de recyclage et valorisation des plastiques. A fin 2018, cet engagement est déjà réalisé à hauteur de 93 % de son objectif.
En outre, SUEZ Ventures, le fond d’investissement du Groupe créé en 2010 pour financer les start-ups innovantes concentre ses investissements sur les projets proposant de nouvelles solutions aux problématiques environnementales. En 2018, le fond a investi dans des technologies permettant de réduire les fuites sur les réseaux, dans des solutions de recyclage des déchets organiques utilisant des insectes, etc. SUEZ Ventures a également pris des participations dans des fonds verts dédiés à l’accélération de la transition écologique dans les grandes villes (Paris Fonds Verts) et au développement des technologies vertes (Capital IV Founds).
G. Etant donné que les contraintes de rentabilité à court terme et la mise en place d’une stratégie de transition écologique ambitieuse tirent dans deux directions opposées, de quels mécanismes de régulation interne disposez-vous pour garantir cette transition ?
Le Conseil d’administration de Suez a approuvé en octobre 2019 le nouveau plan stratégique de SUEZ, qui s’articule autour de plusieurs dimensions temporelles, pour concilier impératifs de rentabilité court terme et stratégie long terme :
La transition écologique est au cœur de l’ambition de SUEZ qui accompagne ses clients avec des solutions au service de leur propre transition environnementale. Elle est donc au cœur de la rentabilité du Groupe : c’est de notre utilité que viendront les résultats financiers, et non l’inverse.
Par ailleurs, le rapprochement des logiques financières et de transition écologique ambitieuse se concrétise également chez SUEZ par l’indexation des conditions financières de sa principale ligne de crédit à l’atteinte de 4 objectifs de la Feuille de Route Développement Durable :
A. Avez-vous mis en place une formation sur les sujets climat, ressources et biodiversité pour le comité exécutif ? le conseil d’administration ? les managers ? l’ensemble des employés ? Avez-vous une communication à destination des actionnaires sur ces sujets ? Si oui, avec quel volume horaire ?
Les enjeux environnementaux sont au cœur des activités de SUEZ et des métiers de ses collaborateurs. Leurs engagements pour un environnement plus durable est primordial pour le Groupe, qui a développé plusieurs types de modules de formations sur ces questions.
Le Groupe organise sur une base régulière des conférences, appelées « Actu Ressources » ouverte à tous les collaborateurs. Parmi les dernières sessions, les thèmes abordés ont été l’économie circulaire ou la question du réemploi des matériaux et des objets. Des sessions de e-learning sont également mises en place, ouvertes à tous les employés. En 2018, les collaborateurs de SUEZ ont eu accès à un module d’e-learning sur la biodiversité ainsi que sur le traitement des déchets. En complément, une newsletter trimestrielle est envoyée aux employés en France sur les questions de biodiversité. Un book a également été publié à l’intention des employés en France, intitulé « Développement durable et RSE en action », afin de guider les collaborateurs dans le déploiement des actions de développement durable et de RSE sur les territoires.
En 2019, a été créée la Sustainability Academy proposant des modules de formation d’une journée sur les enjeux environnementaux impactant le Groupe et ses clients. Le premier module a eu pour thème l’impact du changement climatique sur les stratégies des industriels, et était adressée dans un premier temps aux directeurs commerciaux et aux responsables de grands comptes. Il a vocation à être étendus à l’ensemble de la communauté commerciale de SUEZ en France et à l’étranger ainsi qu’au Comité exécutif et au Conseil d’Administration.
Trois fois par an, le comité RSE, Innovation, Ethique, Eau et Planète Durable fait un rapport au Conseil d’Administration, où sont présentés notamment les résultats de la Feuille de Route, tout particulièrement sur le climat. Le climat fait également systématiquement partie de l’ordre du jour du séminaire stratégique annuel du Conseil d’Administration.
En ce qui concerne la communication aux actionnaires, le développement durable est un thème régulièrement évoqué lors des réunions du Club des Actionnaires. La politique climat du Groupe leur a été présentée par un membre du comité exécutif en 2018. Le Rapport Intégré du Groupe est distribué tous les ans lors de l’assemblée générale des actionnaires et présente à la fois la stratégie et les actions du Groupe en matière d’environnement mais également le suivi de la Feuille de Route Développement Durable avec le détail de tous les indicateurs environnementaux.
B. Dans quelle proportion intégrez-vous les enjeux environnementaux dans la détermination de la rémunération (pas nécessairement variable) des cadres, et en particulier du directeur général ? Le cas échéant, comment est-elle indexée sur des objectifs quantitatifs ?
10% de la part variable annuelle du Directeur Général sont liés à des critères RSE. La part variable long-terme pour l’année 2019 du nouveau Directeur Général inclut également un objectif de performance extra-financière lié à la performance du Groupe en termes de responsabilité sociale et environnementale.
En moyenne, environ 40% de la rémunération annuelle des 180 membres du TOPEX correspond à une part variable. La moitié de celle-ci repose sur des critères individuels ou extra-financiers (dont des indicateurs liés au climat comme le taux de valorisation des déchets, la production d’énergie utile renouvelable, les rendements de réseaux d’eau ou la performance des usines de potabilisation ou d’assainissement). Les directeurs de des filiales du Groupe voient également leur rémunération variable indexée sur des indicateurs environnementaux comme la réduction des fuites d’eau sur leur périmètre d’activité. Les directeurs des sites de valorisation énergétique de déchets ont une partie de leur rémunération variable liée à l’atteinte d’objectifs de performance des sites en termes de valorisation.
C. A quel échelon hiérarchique se trouve la personne responsable des enjeux environnementaux globaux ? Quelle influence a-t-elle sur le fonctionnement de l’entreprise ? A quels processus de décision est-elle formellement intégrée ? Y a-t-il une personne chargée de la stratégie environnement au comité exécutif, et si oui quel est son poste ?
Lors de combien de comités exécutifs les sujets climat ou biodiversité ont-ils été à l’ordre du jour ? Sur combien ?
Le Directeur du Développement Durable du Groupe pilote la politique développement durable dont les enjeux environnementaux font partie ; il est membre du Performance Management Committee. Il est rattaché à l’un des membres du Comex qui est l’instance de décision du Groupe. Le Directeur du Développement Durable présente au Comex et au Board l’état d’avancement des engagements de la Feuille de Route Développement Durable et propose des mesures correctives et des plans d’action.
La stratégie climat fait partie de l’ordre du jour de 3 des 5 comités du Board :
D. Encouragez-vous vos collaborateurs, à tout échelon hiérarchique, à influencer l’activité de l’entreprise et ses grandes orientations, au vu de l’urgence écologique ? (groupes de travail, possibilité de mener des projets de sobriété, imaginer les métiers de demain,…) Quels moyens et marge de manoeuvre donnez-vous à vos collaborateurs pour influencer l’évolution de l’entreprise ?
Les collaborateurs de SUEZ sont au cœur des processus d’innovation du Groupe, qu’elle soit technique, environnementale ou sociale.
La plateforme Innov@SUEZ mise en place dans le Groupe offre à chaque collaborateur plus de partage, de synergies et de transparence. Les collaborateurs peuvent découvrir tous les projets d’innovation, partager leurs idées et projets pour accélérer leur développement afin d’impulser une nouvelle dynamique de l’innovation à l’ensemble du Groupe. Les projets à impact positif sur l’environnement sont évidemment au cœur des innovations proposées, de par les activités de SUEZ. Depuis de nombreuses années, les Trophées de l’Innovation récompensent et assurent la visibilité des projets innovants développés par les collaborateurs. Tous ces projets portent sur des enjeux environnementaux, un prix spécifique récompense particulièrement les innovations dans les domaines du développement durable et de la ville durable.
Le Groupe soutient également des projets d’intrapreunariat comme Origins.earth. Cette solution, fruit d’un projet d’intrapreneuriat a été présenté en 2018 à l’occasion de la COP24. Développé au sein de SUEZ et soutenu par l’accélérateur européen EIT Climate-KIC, Origins.earth est un outil permettant aux villes de mesurer en continu leurs émissions de gaz à effet de serre, en visant à accélérer la transition énergétique.
Les collaborateurs sont également à l’origine de la participation du Groupe aux campagnes de nettoyage, les « clean-up days ». Le site SUEZ4Ocean a été mis en place afin d’aider les collaborateurs à organiser des collectes de déchets sur les plages et les rivières, mettant à leur disposition les outils logistiques, mais également en leur donnant la possibilité de rejoindre d’autres campagnes déjà en cours.
Chaque année SUEZ organise des panels de parties prenantes internes (dont des représentants des collaborateurs de SUEZ) et externes dont l’objectif est de rendre compte de l’avancée de la stratégie du Groupe et d’appréhender leurs attentes et préoccupations afin de contribuer à l’orientation de la stratégie du Groupe. Un panel sur la stratégie concernant le traitement des déchets plastiques a par exemple été organisé en mars 2019.
En 2019, les collaborateurs du Groupe ont été invités à contribuer à l’élaboration de la nouvelle stratégie de SUEZ « Shaping SUEZ 2030 » à l’occasion du renouvellement de l’équipe dirigeante, pour faire de l’entreprise un pionnier de l’environnement durable. Une campagne de consultation auprès de l’ensemble des employés du Groupe « Shaping SUEZ 2030 » a été lancée afin de collecter leurs avis, leurs aspirations et leurs attentes sur le futur de l’entreprise. En complément, certains collaborateurs ont été invités à participer à des groupes de travail sur différents sujets (process, innovation, raison d’être, environnement, conditions de travail, etc.) dont les travaux ont nourri la construction de la nouvelle stratégie du Groupe.
A. Avez-vous une évaluation environnementale de vos fournisseurs et sous-traitants ? Les choisissez-vous selon des critères environnementaux et sociaux ? Ces critères se basent-ils sur des indicateurs quantitatifs qui assurent que la partie prenante s’inscrit dans une transition écologique ambitieuse (dans le cadre des Accords de Paris par exemple) ? Si oui, lesquels ? Quelle est votre marge de progrès à ce niveau ? Quelles améliorations comptez-vous mettre en œuvre ?
SUEZ veille à sélectionner et évaluer la performance de ses fournisseurs selon des critères sociaux, sociétaux et environnementaux et s’est fixé des objectifs ambitieux en la matière afin de tendre vers une chaîne d’approvisionnement responsable. Plusieurs politiques, toutes consultables, encadrent cette ambition : la Charte Ethique du Groupe, la Politique Droits Humains, le plan de vigilance, la Politiques Achats Durables et la Feuille de Route Développement Durable 2017-2021
1.Quant aux objectifs généraux de SUEZ en matière d’approvisionnement responsable :
La Politique Achats Durables intègre des objectifs environnementaux et sociétaux en promouvant au sein de la chaine d’approvisionnement les modèles d’économie circulaire, l’optimisation de l’utilisation des ressources et la contribution au développement des territoires. Ces objectifs se concrétisent par les objectifs opérationnels suivant : optimisation de l’efficacité énergique (flotte de véhicule, transport, choix des produits), maîtrise des consommation (acheter mieux et moins), recyclage des équipements, recours lorsque cela est possible à des fournisseurs de l’Economie sociale et solidaire, de la diversité, du handicap et de l’insertion, ainsi qu’aux PME.
Ces objectifs se matérialisent par des cibles et des indicateurs spécifiques pour les différentes catégories de biens et services.
Plus globalement, en matière de réduction des émissions de CO2, la Direction des Achats s’est fixé pour objectif de contribuer à la Feuille de Route Développement Durable du Groupe (qui vise -10% d’émissions directes d’ici 2021) en diminuant de 755 000 tonnes CO2 eq. les émissions provenant du parc de véhicules.
SUEZ s’est également engagé à intégrer à ses contrats fournisseurs des clauses RSE visant à s’assurer que le fournisseur ou le sous-traitant (ainsi que ses propres fournisseurs et sous-traitants) se conforment aux règles internationales et nationales notamment en matière de protection de l’environnement et de Droits humains : en 2018, 55% des contrats étaient couvert par un tel dispositif.
Enfin, SUEZ mesure chaque année son empreinte socio-économique afin d’estimer l’emploi direct et indirect induit par sa chaine d’approvisionnement. En 2018, cette empreinte a été estimée à 275 000 équivalents temps plein soutenus dans le monde. La part de PME parmi la totalité des fournisseurs a été évaluée quant à elle à 32% en 2018, tandis que les montants alloués aux fournisseurs de l’ESS et de l’insertion ont été estimés à 9,1MEuros cette même année.
Dans le cadre du processus de sélection des fournisseurs (RFQ), des critères Environnementaux, Sociaux et de Gouvernance (ESG), propres à chaque catégorie d’achat, sont intégrés aux grilles de notation afin de comparer les offres. En outre, le processus d'intégration des fournisseurs exige que des seuils minimaux soient définis pour chaque section:
- Santé financière: seuil minimal 20% (poids: 40%)
- Santé et sécurité: seuil minimal 11% (poids: 20%)
- Environnement: seuil minimum 5% (poids: 13%)
- RSE: seuil minimum 7% (poids: 15%)
=> ESG total (Environnement + RSE): seuil minimum de 13% (poids: 28%).
Pour les fournisseurs potentiellement à risque, SUEZ a également recours à un questionnaire de qualification des fournisseurs visant à évaluer plus précisément le niveau de risque en matière de Droits humains, de santé et sécurité et d’environnement, et à s’assurer que le fournisseur respecte les exigences de SUEZ en la matière.
Conformément à la Loi française sur le Devoir de Vigilance, SUEZ s’est également doté d’un système de cartographie des risques spécifiquement dédié au processus d’achat axé sur les droits de l’homme, la santé et la sécurité, l’environnement et la lutte contre la corruption, basé sur les principaux risques identifiés lors de l’élaboration du plan de vigilance. Cet outil permet d’évaluer l’ensemble des catégories d’achats selon différents critères (par exemple leurs conditions de production ou d’exécution, ou les risques liés à leur utilisation) ainsi que le niveau de risque propre du pays d’origine fournisseur, critère considéré comme un facteur aggravant. Il permet ainsi d’identifier les mesures pertinentes de contrôle et prévention des risques pour un achat donné en fonction du niveau de risque : administration du questionnaire de qualification, campagne d’audit sur site etc.
Le Groupe travaille à maximiser le taux de couverture des clauses RSE. Ilréfléchit par ailleurs à mutualiser les audits fournisseurs avec d’autres entreprises ou organisations afin de mieux maitriser les risques sur sa chaine d’approvisionnement.
Un renforcement de la sensibilisation des acheteurs à travers des modules de formations est également prévu, afin de parfaire le déploiement de la démarche de vigilance entamée en 2018.
B. Consacrez-vous des moyens pour influencer les réglementations qui ont ou auraient des effets positifs ou négatifs sur l’environnement ? Quels sont les sujets majeurs sur lesquels vous essayez d’avoir une influence ? Quels sont les groupes d’influence que vous financés ?
SUEZ mobilise des méthodes rigoureuses pour cartographier les parties prenantes et proposer des modalités de dialogue adaptées à leurs attentes et leurs contraintes. Convaincu que ce dialogue est vital dans un contexte de transition environnementale, SUEZ est à l’origine de plateformes d’échanges et de standards communs, comme les Principes de l’OCDE pour la gouvernance de l’eau.
SUEZ déploie une stratégie d’influence positive et un lobbying responsable auprès des institutions françaises, européennes et internationales, sur des sujets liés à ses activités quotidiennes tels que les modes de gestion et marchés publics, les textes relatifs au recyclage et à la valorisation des déchets ou encore aux normes applicables à l’eau potable et à l’assainissement.
Le Groupe bâtit également des alliances stratégiques avec d’autres acteurs ou institutions, dans une logique de plaidoyer commun, sur des sujets d’intérêt général tels que la lutte contre le changement climatique (comme la préparation de la stratégie européenne climat-énergie de long-terme à 2050), la gestion efficace des ressources naturelles ou la production et la consommation durables.
Ainsi SUEZ est membre fondateur de la BAFWAC (Business Alliance for Water and Climate), une coalition de 50 entreprises qui se sont engagées à agir sur les problématiques d’eau et de climat, reconnue par l’UNFCC et lancée en partenariat avec le CDP, le CEO Water Mandate de l’UN Global Compact et le World Business Council for Sustainable Development lors de la COP21.
Le Groupe soutient l’application d’un prix du carbone européen. En décembre 2018, SUEZ a participé au « dialogue de Talanoa » organisé à Katowice par l’UNFCCC pendant la COP24. A cette occasion SUEZ a soutenu le renforcement du développement de solutions innovantes dans trois domaines : une agriculture durable, une gestion circulaire de la ressource en eau, et la mise en œuvre de solutions de dépollution fondées sur la nature.
Le Groupe est également membre depuis janvier 2019 de l’Alliance for the End of Plastic Waste qui a pour objectif de développer des solutions pour éliminer le plastique de l’environnement, notamment des océans, ainsi que de promouvoir l’économie circulaire.
Les principales dépenses de SUEZ en matière de représentation d’intérêts sont les cotisations aux fédérations d’entreprises nationales ou européennes des entreprises de l’eau (FP2E, SNITER, Eureau, …) ou des entreprises de la gestion des déchets (FNADE, FEDEREC, FEAD, …) ou encore les cotisations à des réseaux d’entreprises (UN Global Compact, CEO Water Mandate, WBCSD, EpE, ORSE, Orée, etc.). Le montant de ces dépenses est publié annuellement dans le registre de transparence de la Commission Européenne, ou en France sur le site de la Haute autorité pour la transparence de la vie publique.
Pouvez-vous nous décrire en quelques lignes l'utilité de votre entreprise pour la société dans son ensemble ?
Cette utilité fait-elle l’objet d’un questionnement au niveau stratégique au vu de l’urgence écologique actuelle ? Citez quelques exemples concrets.
Le groupe TF1 apporte 2 services :
L’urgence écologique est traitée dans les deux plans :
A. Avez-vous mis en place une comptabilité carbone permettant une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur le climat ? Connaissez-vous les émissions de gaz à effet de serre - pas uniquement le CO2 - sur l’ensemble de la chaîne de valeur (incluant l’utilisation et la fin de vie) dont vous dépendez, discriminées par lignes de produits ou services ? Est-ce que ces résultats sont exploités dans les processus opérationnels de l’entreprise ?
Citez quelques exemples concrets.
Oui : 1ère comptabilité carbone de TF1 réalisée en 2006 par JM Jancovici, avec l’outil développé pour l’ADEME, sur les scopes 1,2 et 3. Plans d’actions menés sur les scopes 1, 2 et partiellement 3 (démarche Ecoprod, développement d’un calculateur carbone gratuit pour les productions audiovisuelles.
B. Avez-vous un plan crédible, doté de moyens, à échéance 2050 pour diminuer votre impact climatique, ce qui signifie baisser les émissions de votre chaîne de valeur de 4% par an en valeur absolue (et non par produit vendu) ? À quelle échéance et comment prévoyez-vous d'atteindre la neutralité carbone ? Distinguez-vous vos impacts directs de vos impacts retranchés des mécanismes de compensation ?
Oui : la labellisation ISO 50 001 sur l’énergie obtenue en 2018 et les engagements pris avec la Ville de Paris (Charte Paris Actions Climat) poursuivent cet objectif. Uniquement impacts directs, pas de compensation.
C. Avez-vous une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur la biodiversité ? Si oui selon quelle méthode ou avec quels indicateurs ? Cette analyse est-elle exploitée dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Pour réduire votre impact, privilégiez-vous d’abord l’évitement puis la réduction avant la compensation ?
Pas d’impact reconnu sur la biodiversité, sauf au travers des tournages (adressé par Ecoprod).
D. Avez-vous une analyse intégrée sur l’ensemble de votre chaîne de valeur des pollutions globales liées à vos activités ? Si oui, sur lesquelles ?
Oui, approche transverse au Groupe, même si pas encore réalisé dans les nouvelles acquisitions (Newen et Unify).
E. Adoptez-vous une démarche de sobriété réfléchie à travers le développement de nouvelles offres et à travers votre stratégie marketing (ex : lutte contre la surconsommation) ? Quels exemples pouvez-vous nous donner ?
Nous sommes évidemment concernés par les modes de production et de consommation : nous sommes en cela dépendants des offres et des messages faits dans les publicités par les annonceurs. Mais nous souhaitons mobiliser la profession sur ces enjeux. Voir ici.
Nous avons conçu une offre qui valorise les produits porteurs d’un label de la consommation responsable pour intégration dans les CGV 2020, offre déjà proposée en 2011 au travers d’un « Tag vert » sur les produits bios.
F. Suivez-vous la consommation mondiale et les stocks disponibles des matériaux dont vous dépendez (cuivre, or, argent, gaz, tungstène, étain...) ?
Calculez-vous votre empreinte en matériaux et en eau ?
Non concernés.
A. Avez-vous élaboré une analyse des risques induits sur votre activité par les changements climatiques et l’effondrement de la biodiversité (typiquement risques physiques, réglementaires, technologiques, de marché, de réputation...) ? Cette analyse de risque est-elle publiée et si oui où ?
Avez-vous élaboré un plan d’adaptation de vos activités au vu de ces risques ? Ce plan intègre-t-il toute la chaîne de votre activité ?
Pas d’impact direct, l’ensemble des impacts sont indirects.
B. Les enjeux du climat et de la biodiversité ont-ils déjà influencé la revue stratégique de vos actifs ?
Pas d’impact direct, l’ensemble des impacts sont indirects.
C. Êtes-vous prêts à engager les transformations nécessaires de votre entreprise pour être en phase avec les enjeux climat et biodiversité portés par le GIEC et l’IPBES, même si cela doit amener la baisse des rendements économiques ?
La transformation ne se joue pas dans l’entreprise mais dans l’ensemble de l’écosystème économique.
D. Avez-vous réalisé une analyse de l’évolution des marchés dans un monde qui s’inscrit dans la trajectoire des Accords de Paris (c’est à dire dans lequel les émissions baissent de 4% par an) ?
Non, elle favorisera sans aucun doute certains nouveaux segments économiques au détriment des plus émetteurs.
E. Prenez-vous en compte un prix interne du carbone dans le calcul de rentabilité économique de vos projets ? À quel prix en €/tCO2e ?
Non concernés.
F. Quelle est la part de votre budget et de vos investissements consacrés à l’approche des problèmes environnementaux et la mise en place de solution, en comparaison avec d’autres postes de dépenses (ex : la communication, le digital) ?
Non concernés.
G. Étant donné que les contraintes de rentabilité à court terme et la mise en place d’une stratégie de transition écologique ambitieuse tirent dans deux directions opposées, de quels mécanismes de régulation interne disposez-vous pour garantir cette transition ?
Non concernés.
A. Avez-vous mis en place une formation sur les sujets climat, ressources et biodiversité pour le comité exécutif ? le conseil d’administration ? Les managers ? L’ensemble des employés ? Avez-vous une communication à destination des actionnaires sur ces sujets ? Si oui, avec quel volume horaire ?
Notre politique RSE est portée par un représentant au Comex et au CA.
Plusieurs évènements sont organisés chaque année pour les collaborateurs (Masterclass « Climat », « Entreprise Contributive », « Eco-Frugalité », « Mode durable.. » ; organisation de « Fresques du Climat », interventions et projections avec l’équipe d’Ushuaia TV, « semaine de l’engagement » autour des ODD …
B. Dans quelle proportion intégrez-vous les enjeux environnementaux dans la détermination de la rémunération (pas nécessairement variable) des cadres, et en particulier du directeur général ? Le cas échéant, comment est-elle indexée sur des objectifs quantitatifs ?
Les parts variables des membres du Comex sont toutes indexées sur des critères RSE souvent sociaux ou sociétaux (part des femmes dans la hiérarchie, représentation dans les journaux télévisés ..).
C. À quel échelon hiérarchique se trouve la personne responsable des enjeux environnementaux globaux ? Quelle influence a-t-elle sur le fonctionnement de l’entreprise ? À quels processus de décision est-elle formellement intégrée ? Y a-t-il une personne chargée de la stratégie environnement au comité exécutif, et si oui quel est son poste ? Lors de combien de comités exécutifs les sujets climat ou biodiversité ont-ils été à l’ordre du jour ? Sur combien ?
Membre du Comex, pilote de l’ensemble des thématiques de RSE, donc l’environnement.
D. Encouragez-vous vos collaborateurs, à tout échelon hiérarchique, à influencer l’activité de l’entreprise et ses grandes orientations, au vu de l’urgence écologique ? (groupes de travail, possibilité de mener des projets de sobriété, imaginer les métiers de demain,…) Quels moyens et marge de manœuvre donnez-vous à vos collaborateurs pour influencer l’évolution de l’entreprise ?
OUI : un réseau « TF1 initiatives » animé par la direction est ouvert à tous les collaborateurs/trices, l’objectif est qu’ils/elles réfléchissent, parfois depuis leurs pratiques personnelles à l’intégration des enjeux dans leurs métiers. Des groupes de travail « Eco-Frugalité » ont été mis en place. https://www.youtube.com/watch?v=2Xhp9J65QEg
Les comités d’entreprises ont également fait des propositions acceptées par la direction : offre d’énergie verte pour les collaborateurs, session d’éveil à l’écologie pour les enfants des collaborateurs, offre de voyage plus écologique …
A. Avez-vous une évaluation environnementale de vos fournisseurs et sous-traitants ? Les choisissez-vous selon des critères environnementaux et sociaux ? Ces critères se basent-ils sur des indicateurs quantitatifs qui assurent que la partie prenante s’inscrit dans une transition écologique ambitieuse (dans le cadre des Accords de Paris par exemple) ? Si oui, lesquels ? Quelle est votre marge de progrès à ce niveau ? Quelles améliorations comptez-vous mettre en œuvre ?
Oui, les principaux d’entre eux sont évalués avec l’outils Ecovadis, et les cahiers des charges des prestations matérielles sur le site (restauration collective par exemple à comprennent des critères sociaux et environnementaux
B. Consacrez-vous des moyens pour influencer les réglementations qui ont ou auraient des effets positifs ou négatifs sur l’environnement ? Quels sont les sujets majeurs sur lesquels vous essayez d’avoir une influence ? Quels sont les groupes d’influence que vous financez ?
Nous diffusons souvent les campagnes institutionnelles avec des tarifs préférentiels, dont celle de l’ADEME. L’ADEME soutient nos démarches (ECOPROD, offre publicitaire spéciale RSE/DD.. )
Pouvez-vous nous décrire en quelques lignes l'utilité de votre entreprise pour la société dans son ensemble ? Cette utilité fait-elle l’objet d’un questionnement au niveau stratégique au vu de l’urgence écologique actuelle ? Citez quelques exemples concrets.
Notre mission :
Thales conçoit, développe et fournit des équipements, systèmes et services dans les domaines de l’Aéronautique, du Spatial, des Transports, de l’Identité et de la Sécurité numérique, de la Défense et Sécurité. Le Groupe développe des solutions de plus en plus durables pour aider ses clients à maitriser des environnements de plus en plus complexes, et à prendre des décisions rapides et efficaces à chaque moment décisif.
Notre raison d’être : construire ensemble un avenir de confiance
Nous sommes convaincus que la confiance est essentielle au développement de nos sociétés. Confiance dans nos institutions, confiance dans nos infrastructures, confiance dans nos technologies, confiance les uns envers les autres. C’est pourquoi, chez Thales, nous nous efforçons de transformer les technologies les plus innovantes en solutions à la fois créatives et résilientes, au service de l’humain et durables. Ceci, afin que nos clients affrontent les défis d’un monde incertain avec sérénité et explorent ces nouvelles frontières avec optimisme.
Parmi les défis mondiaux prioritaires, la transition énergétique et l’urgence climatique figurent, pour Thales, au premier rang de ses préoccupations : l’enjeu est clairement de favoriser une transition énergétique durable et économiquement soutenable (cf Rapport Intégré 2019).
A titre d’exemples :
A. Avez-vous mis en place une comptabilité carbone permettant une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur le climat ? Connaissez-vous les émissions de gaz à effet de serre - pas uniquement le CO2 - sur l’ensemble de la chaîne de valeur (incluant l’utilisation et la fin de vie) dont vous dépendez, discriminées par lignes de produits ou services ?
Est-ce que ces résultats sont exploités dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Citez quelques exemples concrets.
Depuis plus de 10 ans Thales est engagé dans le suivi et la publication des émissions de GES (gaz à effet de serre), à travers ses publications annuelles, mais également auprès du Carbon Disclosure Project. La note de Thales au questionnaire « Changement climatique » est de B pour l’année 2018, et se maintient parmi les plus performantes de son secteur dans la lutte contre le changement climatique.
En 2015, dès la COP 21, le Groupe s’est engagé à définir sa nouvelle stratégie bas carbone en se fixant des objectifs alignés avec la trajectoire 2°C de l’Accord de Paris. Il a, ainsi, construit une feuille de route et des plans d’actions permettant à la fois d’atteindre ces objectifs, ceci tout en soutenant une croissance responsable et durable, mais aussi d’évaluer la quantité des émissions de GES évitées.
1/Efficacité énergétique des opérations
Depuis plusieurs années, Thales met en place des actions pour réduire sa consommation d’énergie et l’utilisation de substances, afin de réduire les émissions de gaz à effet de serre ainsi que la pression sur la ressource, associées à ses activités. Ces efforts ont permis, entre 2015 et 2018, une stabilisation des consommations d’énergie (+ 0,5 %) malgré les hausses de production, avec une baisse de l’intensité énergétique du Groupe de 11,2 % (consommation d’énergie/CA). Par ailleurs, l’intensité carbone du Groupe a également été réduite de 12% entre 2015 et 2018 (émissions de CO2 liées à l’énergie/CA) et de 2,9% entre 2018 et 2019.
Quelques exemples types d’actions d’amélioration de l’efficacité énergétique mises en place :
En 2018 et 2019, une étude approfondie a été menée afin de mettre en place des plans d’actions spécifiques de réduction de la consommation énergétique par pays. Ainsi 7 pays, couvrant près de 90% des émissions opérationnelles directes, ont créé des groupes de travail, réunissant les directions des opérations, de l’immobilier, ressources humaines et HSE, afin de co-construire la feuille de route à mettre en place, dès 2020.
2/ Prise en compte de l’impact carbone pour l’ensemble de la chaine de valeur (achats de biens et services, et phase d’utilisation des produits)
Les émissions indirectes du Groupe ont été évaluées dès 2017 et finalisées en 2019. Elles prennent en compte les émissions liées aux achats de biens et services, ainsi que les émissions liées aux produits et services vendus (scope 3). En 2019, le Groupe s’est engagé à réduire ces émissions de 7% d’ici à 2023 et de 15% d’ici à 2030 en valeur absolue et en référence avec l’année 2018.
Les émissions liées aux achats de biens et services ont été évaluées à 2 384 ktCO2e pour 2018 et 2 289 ktCO2e en 2019 soit une baisse de 4% (en excluant les achats de l’entité nouvellement intégrée DIS, celle-ci seront intégrées à l’analyse en 2020). La méthode utilisée est celle de facteurs d’émissions financiers associés à chacune des catégories d’achats du Groupe.
Un plan d’action a été élaboré afin de réduire, à terme, les émissions liées à la chaîne d’approvisionnement en engageant notamment un dialogue avec ses fournisseurs, l’objectif étant de :
Depuis 2017, Thales évalue également les émissions liées à la phase d’utilisation des produits, services et solutions vendues. Cette méthodologie est régulièrement affinée et complétée en mettant à jour, par exemple, le nombre de scénarii standards d’utilisation des équipements, ainsi que le nombre de modèles de plates-formes différenciant les équipements embarqués de façon permanente et ceux qui sont transportés ponctuellement.
L’exploitation des analyses de cycle de vie et d’impacts environnementaux de nos produits, menée pendant les années précédentes sur les produits, a montré pour la majorité d’entre eux, au-delà de la nécessaire substitution des substances dangereuses, que c’est la phase d’utilisation qui génère les impacts les plus importants, notamment en matière d’émission de CO2. Les analyses montrent également que les actions de réduction de ces émissions entrainent de manière générale une réduction des autres impacts environnementaux identifiant ainsi les réels leviers d’action.
Par exemple :
- Dans le domaine de la réduction de la masse des calculateurs de contrôles de vol, l’architecture des contrôles de vol de l’A320 a été revue par rapport à la version précédente, permettant de passer de l’utilisation de neuf calculateurs à seulement six, tout en améliorant la sécurité et la fiabilité. Cela permet une réduction de masse de 24 kg (soit plus de 30 %,) et de consommation associée de 7 %.
Les estimations des émissions de CO2 liées à la phase d’utilisation des produits mis sur le marché en 2019 s’élèvent à 14,5 millions de tCO2eq avec une incertitude de l’ordre de 15 %, cela représente le plus gros poste d’émissions de GES du Groupe.
Thales a mis en place une démarche de développement de produits et systèmes éco-responsables qui répondent à différents besoins de :
B. Avez-vous un plan crédible, doté de moyens, à échéance 2050 pour diminuer votre impact climatique, ce qui signifie baisser les émissions de votre chaîne de valeur de 4%[1] par an en valeur absolue (et non par produit vendu) ? A quelle échéance et comment prévoyez-vous d'atteindre la neutralité carbone ? Distinguez-vous vos impacts directs de vos impacts retranchés des mécanismes de compensation ?
Dès 2015, à l’occasion de la COP21, Thales a confirmé sa participation à la lutte contre le changement climatique, lors de la « Business Proposals for COP21 » mais également lors du « French Business Climate Pledge » en 2017 et 2019.
Ainsi, en novembre 2019, Thales a mis en place une stratégie pour un futur bas-carbone qui engage l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise qui ont la responsabilité de la décliner et de la déployer au sein de l’organisation, au quotidien.
Cette stratégie pour un futur bas-carbone de Thales repose sur trois piliers :
1.Réduire nos émissions directes et celles de nos produits
Thales a pour objectif, de réduire ses émissions de gaz à effet de serre de manière ambitieuse avec des objectifs exprimés en valeur absolue alignés avec la trajectoire 2°C (préconisée par l’accord de Paris) et en impliquant l’ensemble de sa chaîne de valeur :
2.Proposer à nos clients des fonctions et des services innovants et éco-responsables permettant de réduire leurs propres émissions de gaz à effet de serre
3.Contribuer à la meilleure compréhension des phénomènes climatiques grâce notamment au développement de systèmes spatiaux dédiés.
L’avancement par rapport à ces objectifs a pour référence l’année 2018 ; il fait l’objet d’un suivi annuel de l’empreinte carbone du Groupe. A ce stade, Thales n’a pas intégré de retranchement via des mécanismes de compensation.
C. Avez-vous une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur la biodiversité ? Si oui selon quelle méthode ou avec quels indicateurs ? Cette analyse est-elle exploitée dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Pour réduire votre impact, privilégiez-vous d’abord l’évitement puis la réduction avant la compensation ?
Le Groupe incite ses sites et ses salariés à promouvoir les actions en faveur de la protection de la nature bien que le Groupe n’ait qu’un impact limité sur la biodiversité. Ainsi des inventaires sont réalisés, bénévolement ou en partenariat avec les autorités ou organismes locaux de protection de la biodiversité, et des mesures de gestion ad hoc sont mises en œuvre. La préservation des espèces, de leur habitat et des éco- systèmes, l’utilisation privilégiée des espaces dédiés à la flore et la protection du patrimoine historique et naturel, sont intégrées et participent de notre protection de l’environnement. Des indicateurs définis sont utilisés pour analyser les risques pour tout projet et intégrer les contraintes pour de futurs développements.
Thales procède à une étude des impacts et applique partout où cela est réalisable, le principe de « ERC » (Eviter, Réduire et, si besoin, Compenser). Le principe de la compensation n’est pas le principe prioritairement envisagé par le Groupe ; il est considéré en tout dernier recourt. Il se décline alors avec une logique d’équivalence écologique locale et une mise en œuvre des bénéfices sur le terrain en ayant intégré les enjeux des services rendus en matière de biodiversité. En France, ce principe ERP a été appliqué pour la création de notre site à Bordeaux.
Quelques autres exemples d’actions du Groupe pour préserver la biodiversité :
D. Avez-vous une analyse intégrée sur l’ensemble de votre chaîne de valeur des pollutions globales liées à vos activités ? Si oui, sur lesquelles ?
Depuis plusieurs années, des critères « Santé, Sécurité et Environnement » sont intégrés dans le processus d’évaluation et d’audit des fournisseurs. Cette évaluation permet de structurer dans la durée des plans d’actions dynamiques visant à maîtriser et réduire les impacts environnementaux, en s’appuyant sur des référentiels reconnus (systèmes de management de l’environnement ISO 14001, de la sécurité au travail ISO 45001 ou de l’efficience énergétique ISO 50001).
Par ailleurs, Thales a une démarche de gestion des ressources pour préserver l’eau, réduire la consommation de matières premières, réduire la production de déchets et améliorer leur recyclage, améliorer son efficience énergétique et limiter son empreinte carbone. Le Groupe rend compte annuellement de l’amélioration de son empreinte environnementale (chapitre 5 de son Document d’enregistrement universel).
Quelques exemples :
E. Adoptez-vous une démarche de sobriété[2] réfléchie à travers le développement de nouvelles offres et à travers votre stratégie marketing (ex : lutte contre la surconsommation) ? Quels exemples pouvez-vous nous donner ?
Thales est engagé dans une démarche de développement de produits et systèmes qui répondent aux besoins de :
Pour cela, trois moyens d’action sont déployés :
Cette démarche est associée aux processus clés du Groupe, parmi lesquels la politique produit, l’Ingénierie, l’Industrie et les Achats.
Les concepteurs et les architectes produits bénéficient de méthodes et outils leur permettant d’opérer des choix écoresponsables.
Exemples :
Relever ce défi est crucial pour l’avenir, et pas uniquement pour l’univers numérique. L’internet consomme aujourd’hui déjà davantage d’énergie que le trafic aérien.
F. Suivez-vous la consommation mondiale et les stocks disponibles des matériaux dont vous dépendez (cuivre, or, argent, gaz, tungstène, étain…) ? Calculez-vous votre empreinte en matériaux et en eau ?
La limitation du recours aux matériaux pour limiter la taille, la masse et faciliter le démantèlement, mais également la substitution des substances les plus toxiques pour la santé et pour l’environnement, font partie de la conception et la recherche de nouvelles technologies dans le Groupe. Les procédés de fabrication font également l’objet de mesures d’optimisation pour limiter les pertes de matières, les rebuts et les quantités de déchets. Ces exigences sont relayées auprès des fournisseurs d’équipements et de composants que Thales assemble sur ses sites.
Par ailleurs, Thales exerce un devoir de “due diligence” relatif aux minerais de conflit (conflict minerals) pour maîtriser ses risques, répondre aux attentes de ses clients et être conforme à ses engagements. Thales relaie ces demandes auprès de sa chaîne d’approvisionnement, afin que la provenance des métaux visés par ces réglementations (étain, tantale, tungstène et or) soit, autant que possible, vérifiée et maitrisée grâce à une politique relative aux minerais de conflit et/ou d’une organisation appropriée pour répondre aux interrogations sur le sujet.
Enfin, l’eau est une ressource fondamentale à préserver. C’est pour cela que, depuis 2000, Thales a engagé un vaste programme en faveur de la réduction de ses consommations comprenant, outre la chasse aux fuites, la mise en place de gestion centralisée pour le pilotage des réseaux, le remplacement d’équipements fortement consommateurs, l’optimisation des processus industriels et le recyclage de l’eau pour sa réutilisation dans les procédés industriels.
A. Avez-vous élaboré une analyse des risques induits sur votre activité par les changements climatiques et l’effondrement de la biodiversité (typiquement risques physiques, réglementaires, technologiques, de marché, de réputation…) ? Cette analyse de risque est-elle publiée et si oui où ? Avez-vous élaboré un plan d’adaptation de vos activités au vu de ces risques ? Ce plan intègre–t-il toute la chaîne de votre activité ?
La dimension « risque climat » a été intégrée à la politique de management des risques du Groupe ; ainsi une analyse a été réalisée par la Direction de l’Audit et des Risques et le Comité exécutif en 2017. Cette analyse fait l’objet de revues régulières.
En 2018, conformément à la règlementation relative à la Déclaration de Performance Extra-financière, le Groupe a examiné ses principaux risques extra-financiers, en a identifié six, parmi lesquels deux, sont des risques environnementaux.
Risques d’impacts environnementaux liés aux activités du Groupe
Analyse et suivi des risques environnementaux
La démarche d’adaptation au changement climatique engagée par Thales vise à réduire sa vulnérabilité contre les effets du changement climatique tels que les aléas climatiques, sismiques ou la raréfaction des ressources. Thales a évalué l’exposition aux catastrophes naturelles de ses sites avec le support des ingénieurs en prévention de ses assureurs. Cette analyse consiste non seulement à identifier les risques potentiels d’inondation, de tempête, de tremblement de terre, mais également les conséquences de ces événements : environnementales, dommages aux biens, impacts sur l’activité, etc.
Une cartographie des risques liés à l’eau est en place et couvre environ 160 sites à travers le monde. L’analyse des risques existants et futurs a inclu la dimension sociale (accès à l’eau et l’assainissement, disponibilité de l’eau par habitant), économique (conflit d’usage) et environnementale (consommation d’eau par rapport au niveau de stress hydrique du bassin). Thales est en réflexion pour étendre cette analyse à la cartographie de ses fournisseurs critiques et être en mesure d’évaluer son exposition au risque de catastrophes naturelles pour sa chaîne d’approvisionnement.
B. Les enjeux du climat et de la biodiversité ont-ils déjà influencé la revue stratégique de vos actifs ?
Oui, ces thématiques sont intégrées aux réflexions en matière de Business Intelligence et de Strategic Business Plan qui font partie du processus de revue stratégique du Groupe.
C. Êtes-vous prêt à engager les transformations nécessaires de votre entreprise pour être en phase avec les enjeux climat et biodiversité portés par le GIEC et l’IPBES, même si cela doit amener la baisse des rendements économiques ?
Le Groupe Thales a mis en place une stratégie environnementale pour un futur bas-carbone, alignée avec l’accord de Paris dont les objectifs ont été fixé en référence aux Science Based Targets.
D. Avez-vous réalisé une analyse de l’évolution des marchés dans un monde qui s’inscrit dans la trajectoire des Accords de Paris (c’est à dire dans lequel les émissions baissent de 4% par an) ?
Thales a participé à l’étude menée conjointement par l’Afep (Association Française des Entreprises Privées) et le Shift Project pour analyser des scénarii énergétiques et climatiques, et formuler des recommandations aux entreprises. Cette étude réunissant 15 membres de l’association avait pour objectif de déterminer un état des lieux factuel, reposant sur des constats communs pour gagner en compréhension sur ce sujet qui va fortement structurer les reportings “climat” des entreprises et du Groupe, dans les années à venir.
E. Prenez-vous en compte un prix interne du carbone dans le calcul de rentabilité économique de vos projets ? A quel prix en €/tCO2e ?
Thales étudie, conformément à ses engagements pris dans le French Business Climate Pledge, les différentes initiatives existantes de prix carbone et/ou compensation. La mise en œuvre de ces engagements est planifiée pour 2020.
F. Quelle est la part du budget et de vos investissements, consacrée à l’approche des problèmes environnementaux et la mise en place de solution, en comparaison avec d’autres postes de dépenses (ex: la communication, le digital) ?
Les investissements consacrés à l’approche des problèmes environnementaux (substitution des matières dangereuses, investissements environnementaux, etc.) sont pleinement intégrés à la gestion opérationnelle du Groupe et aux différents postes budgétaires associés ; ils ne sont pas consolidés à l’échelle Groupe.
Une partie significative du budget alloué à la recherche et au développement dans le Groupe (plus d’1 milliards d’euros investis en R&D autofinancée) est dédié à la recherche amont pour développer des nouvelles technologies, systèmes et concept de produits, outils d’ingénierie et méthodes pour analyser les informations, qui sont autant de leviers pour promouvoir « l’innovation verte ».
G. Étant donné que les contraintes de rentabilité à court terme et la mise en place d’une stratégie de transition écologique ambitieuse tirent dans deux directions opposées, de quels mécanismes de régulation interne disposez-vous pour garantir cette transition ?
L’amélioration continue de l’efficacité énergétique et de l’empreinte environnementale du Groupe est un enjeu majeur de la stratégie qui donne lieu à des engagements financiers réguliers et répétés, afin d’assurer l’avancement de cette transition. Un comité de pilotage spécifique dédié, réunissant des représentants du Comité Exécutif, est mis en place afin d’assurer la coordination de la stratégie bas carbone.
A. Avez-vous mis en place une formation sur les sujets climat, ressources et biodiversité pour le comité exécutif ? le conseil d’administration ? les managers ? l’ensemble des employés ? Avez-vous une communication à destination des actionnaires sur ces sujets ? Si oui, avec quel volume horaire ?
La politique environnementale du Groupe est validée et suivie par le Comité Exécutif. Les indicateurs de mesure de performance sont suivis régulièrement.
Cette politique est également suivie par le comité RSE du conseil, piloté par le Président-Directeur Général.
La vision quinquennale 2023 santé, sécurité et environnement (SSE) a été construite avec les équipes et le Comité Exécutif, début 2019. Cela est également le cas de la politique pour un futur bas-carbone qui a été adoptée en novembre 2019.
Des campagnes de sensibilisation aux enjeux environnementaux ont été menées auprès de l’ensemble des collaborateurs.
De plus, dans le cadre du développement de nouveaux produits, les équipes Ingénierie sont également sensibilisées à la prise en compte de ces enjeux pour une meilleure écoconception.
Des sessions de sensibilisation à la culture santé, sécurité et environnement et des entretiens d’évaluation de la maturité des comités de directions des unités opérationnelles, sont réalisés. Une sensibilisation spécifique aux enjeux climat a été réalisée auprès des tops managers en charge de la déclinaison stratégique du Groupe début 2019, et une formation dédiée est déclinée au sein des équipes managériales.
B. Dans quelle proportion intégrez-vous les enjeux environnementaux dans la détermination de la rémunération (pas nécessairement variable) des cadres, et en particulier du directeur général ? Le cas échéant, comment est-elle indexée sur des objectifs quantitatifs ?
Depuis 2020, le Président-Directeur Général a déployé une politique de rémunération variable qui intègre davantage de critères RSE, parmi lesquels des critères environnementaux, pour un ensemble élargi de managers. Ces critères sont également intégrés dans sa propre rémunération.
C. A quel échelon hiérarchique se trouve la personne responsable des enjeux environnementaux globaux ? Quelle influence a-t-elle sur le fonctionnement de l’entreprise ? A quels processus de décision est-elle formellement intégrée ? Y a-t-il une personne chargée de la stratégie environnement au comité exécutif, et si oui quel est son poste ?
Lors de combien de comités exécutifs les sujets climat ou biodiversité ont-ils été à l’ordre du jour ? Sur combien ?
Ayant pour ambition d’améliorer constamment ses performances environnementales et de prévenir les risques, le Groupe a mis en place une organisation ad hoc. Il existe trois comités principaux qui traitent des enjeux environnementaux et climatiques :
D. Encouragez-vous vos collaborateurs, à tout échelon hiérarchique, à influencer l’activité de l’entreprise et ses grandes orientations, au vu de l’urgence écologique ? (groupes de travail, possibilité de mener des projets de sobriété, imaginer les métiers de demain,…) Quels moyens et marge de manœuvre donnez-vous à vos collaborateurs pour influencer l’évolution de l’entreprise ?
Thales encourage l’esprit d’initiative et d’innovation. Par exemple, chaque année un concours interne invite les collaborateurs à soumettre leurs projets les plus novateurs, dans les domaines de l’innovation (InnovAwards), de la transformation digitale (Digital Awards) et la contribution sociétale (Solidarity Awards), fournissant à ces projets la visibilité et la reconnaissance qu’ils méritent. Pour l’ensemble de ces prix, la prise en compte des enjeux environnementaux est primordiale.
En parallèle, tout au long de l’année des campagnes de communication viennent encourager la dynamique environnementale. Par exemple, en 2018, la campagne « Thales Agit & Moi » a porté sur cinq thématiques mettant en miroir les actions du Groupe Thales ainsi que des solutions d’actions pour chaque collaborateur :
De nouvelles campagnes de communication sur ces thématiques sont prévues au cours de l’année 2020 afin d’engager l’ensemble des collaborateurs, les incitant à soutenir par des actions individuelles les projets dimensionnant de l’entreprise.
A. Avez-vous une évaluation environnementale de vos fournisseurs et sous-traitants ? Les choisissez-vous selon des critères environnementaux et sociaux ? Ces critères se basent-ils sur des indicateurs quantitatifs qui assurent que la partie prenante s’inscrit dans une transition écologique ambitieuse (dans le cadre des Accords de Paris par exemple) ? Si oui, lesquels ? Quelle est votre marge de progrès à ce niveau ? Quelles améliorations comptez-vous mettre en œuvre ?
Lors des phases d’appel d’offres, le thème de l’environnement fait partie des exigences achats et entre dans les critères pondérés de sélection des fournisseurs. Ces actions visent à développer une chaîne d’approvisionnement plus responsable. S’agissant des procédures d’évaluation des sous-traitants et des fournisseurs, le plan de gestion s’appuie sur :
B. Consacrez-vous des moyens pour influencer les réglementations qui ont ou auraient des effets positifs ou négatifs sur l’environnement ? Quels sont les sujets majeurs sur lesquels vous essayez d’avoir une influence ? Quels sont les groupes d’influence que vous financés ?
Thales encourage ses partenaires à adopter une attitude responsable sur le changement climatique.
Pour illustrer son implication, Thales participe au groupe de travail “Carbone” du GIFAS (Groupement des Industries Françaises Aéronautiques et Spatiales) et à celui « Gaz à Effet de Serre » de l’IAEG (International Aerospace Environnemental Group) afin de définir les standards internationaux de comptabilisation des émissions avec le support d’experts reconnus (Carbone 4). Les travaux de l’IAEG ont permis une mise à jour du guide méthodologique de référence pour le reporting des émissions de gaz à effet de serre. Ils ont également permis d’engager une étude pour créer un référentiel sectoriel de calcul des émissions de CO2 liées aux achats de biens et services et aux biens d’équipements.
Thales a participé à l’étude conjointe de l’AFEP (Association Française des Entreprises Privées) et du Shift Project d’analyse de scénarii énergétiques et climatiques qui est accompagnée de recommandations aux entreprises.
Pouvez-vous nous décrire en quelques lignes l'utilité de votre entreprise pour la société dans son ensemble ? Cette utilité fait-elle l’objet d’un questionnement au niveau stratégique au vu de l’urgence écologique actuelle ? Citez quelques exemples concrets.
La mission de Total est de fournir au plus grand nombre une énergie plus abordable, plus disponible et plus respectueuse de l’environnement.
Nous produisons et commercialisons des produits pétroliers, du gaz naturel et de l’électricité bas-carbone, dans plus de 130 pays. Près d'un milliard de personnes n’ont aujourd’hui pas accès à l’électricité et avec une population en croissance, notre défi est d’augmenter l’accès à l’énergie, tout en fournissant des solutions concrètes pour contribuer à limiter le changement climatique.
Notre ambition est de devenir la major de l’énergie responsable ; le Groupe intègre pour cela les enjeux climatiques au cœur de sa stratégie en prenant en compte l’évolution attendue sur les marchés de l’énergie:
Avant d'être lancés, les projets de développement et les produits font l'objet d'une évaluation des risques pour l’environnement. La prise en compte de la biodiversité fait l’objet d’une étude détaillée dans chacun de nos projets et les risques associés sont évalués en détail. Par exemple, dans le cadre de notre projet d’exploration en Guyane Française des études scientifiques de la biodiversité des fonds marins ont été lancées avec le Muséum National d’Histoire Naturelle. La qualité de ces études a été saluée par le Conseil Général de l’Environnement et du Développement Durable. Dans tous les cas le Groupe respecte la réglementation applicable et au-delà, quand la réglementation applicable ne suffit pas à couvrir les risques identifiés, le Groupe s’impose des règles plus strictes qui sont décrites dans ses procédures.
Total mesure les émissions directes liées à ses installations (Scope 1) et les émissions indirectes liées à l’énergie importée sur ses installations (Scope 2). Il évalue d'autre part les émissions liées à l’utilisation des produits par ses clients (Scope 3). L'ensemble est publié et certifié par un organisme indépendant.
Notre priorité se porte naturellement sur les émissions des installations que nous opérons (Scopes 1 et 2), dont nous avons la maitrise. Ainsi, le Groupe s’est fixé un objectif de réduction des émissions de GES sur ses installations Oil & Gas opérées.
Le Groupe a également un suivi de ses émissions de méthane et a un objectif en termes d’intensité d’émission (volume de méthane émis sur les installations opérées du secteur Exploration-Production par volume de gaz commercial produit).
Total a enfin mis en place un indicateur de l’intensité carbone des produits énergétiques utilisés par ses clients. Cet indicateur mesure les émissions moyennes de l’ensemble des GES de ces produits, sur l’ensemble de leur cycle de vie, depuis leur production jusqu’à leur utilisation finale, par unité d'énergie.
Les réalisations passées et les objectifs sur ces 3 indicateurs sont donnés à la question suivante.
Les résultats de ces indicateurs sont exploités dans les processus opérationnels du Groupe en particulier dans la décision des projets et dans l’exercice annuel de planification stratégique du Groupe. Par exemple lorsque le Groupe acquiert des biocarburants au Brésil (acquisition de Zema) ou du gaz au Mozambique (deal Anadarko) en 2018 et 2019, les impacts sur l'indicateur d'intensité carbone sont estimés et présentés au Comité Exécutif.
Le Groupe utilise d'autre part un prix du carbone dans l’évaluation des projets (30 à 40 $/t selon les scénarios de prix du Brut).
B. Avez-vous un plan crédible, doté de moyens, à échéance 2050 pour diminuer votre impact climatique, ce qui signifie baisser les émissions de votre chaîne de valeur de 4%[1] par an en valeur absolue (et non par produit vendu) ? À quelle échéance et comment prévoyez-vous d'atteindre la neutralité carbone ? Distinguez-vous vos impacts directs de vos impacts retranchés des mécanismes de compensation ?
Le Groupe a un plan de baisse des émissions de GES de ses chaines de valeurs sous la forme de 2 grandes orientations:
Sur le premier point, le Groupe a déjà réduit de 25% les émissions de GES générées par ses activités opérées depuis 2010 et entend poursuivre cette baisse. L'objectif est de réduire les émissions de 46 MtCO2e en 2015 (date de l'Accord de Paris) à moins de 40 MtCO2e en 2025 sur les activités Oil & Gas opérées, tout en développant les activités du Groupe.
Pour cela, le Groupe réduit le brûlage sur ses installations (baisse de plus de 80% réalisée depuis 2010, engagement du Groupe à éliminer le brûlage de routine de ses installations opérées d’ici 2030), baisse ses émissions de méthane (réduction de plus d'un quart depuis 2010, intensité méthane < 0.25% du gaz commercial produit en 2018, un des meilleurs niveaux de l'industrie), améliore l’efficacité énergétique de ses installations (amélioration de 1%/an soutenue notamment par un programme d’investissement de 300 M$ sur 5 ans dans le raffinage et la pétrochimie) et électrifie ses installations.
Sur le second point, le Groupe a baissé l'intensité carbone des produits mis à disposition de ses clients de plus de 5% entre 2015 et 2018. Notre ambition est de réduire cette intensité de 15% entre 2015 et 2030 ; à horizon 2040, la baisse pourrait atteindre 25 à 40%, en fonction des comportements des consommateurs, des ruptures technologiques et des politiques publiques mises en place.
En ce qui concerne le rythme de la baisse des émissions que vous évoquez (-4%/an), l’Accord de Paris est un engagement entre États et la trajectoire évoquée concerne les États; les entreprises contribuent bien entendu à la réalisation des objectifs de l'accord mais leur attribuer à chacune un rythme similaire, et en valeur absolue, ne nous semble pas pertinent. La situation de chaque entreprise est en effet spécifique: certaines ont des activités fortement émettrices (industrie lourde et agriculture par exemple), d'autres moins (biens et services par exemple), certaines prennent des parts de marché, d'autres non.
Total soutient l’ambition européenne pour une neutralité carbone en 2050 et souhaite contribuer à cet objectif en baissant ses propres émissions et en proposant à ses clients un mix énergétique de moins en moins carboné. Mais le Groupe est aussi convaincu que les États ne peuvent se contenter d'objectifs à long-terme en 2050 et doivent aussi fixer rapidement des actions de court et moyen termes, comme la mise en place d'un prix du carbone, l'accélération du remplacement du charbon par le gaz ou le développement des renouvelables : des actions activement soutenues par Total et qui conditionneront le rythme de la transition énergétique.
C. Avez-vous une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur la biodiversité ? Si oui selon quelle méthode ou avec quels indicateurs ? Cette analyse est-elle exploitée dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Pour réduire votre impact, privilégiez-vous d’abord l’évitement puis la réduction avant la compensation ?
Avant d'être lancés, les projets de développement et les produits font l'objet d'une évaluation des risques pour l’environnement. La prise en compte de la biodiversité fait l’objet d’une étude détaillée dans chacun de nos projets et les risques associés sont évalués en détail. Par exemple, dans le cadre de notre projet d’exploration en Guyane Française des études scientifiques de la biodiversité des fonds marins ont été lancées avec le Muséum National d’Histoire Naturelle. La qualité de ces études a été saluée par le Conseil Général de l’Environnement et du Développement Durable. Dans tous les cas le Groupe respecte la réglementation applicable et au-delà, quand la règlementation applicable ne suffit pas à couvrir les risques identifiés, le Groupe s’impose des règles plus strictes qui sont décrites dans ses procédures.
Pour matérialiser cette politique en faveur de la protection de la biodiversité, le Groupe a souscrit, en juillet 2018 dans le cadre du programme Act4Nature, 16 engagements biodiversité. Ces 16 engagements sont décrits dans la brochure biodiversité disponible sur le site sustainable-performance.total.com.
Ils comprennent 10 engagements de principes généraux communs à l’ensemble des entreprises signataires et 6 engagements individuels spécifiques à TOTAL, dont certains étaient préexistants. Ils constituent un élément de différenciation du Groupe vis-à-vis de ses compétiteurs.
L’engagement commun n°5 prévoit spécifiquement d’éviter en premier lieu, réduire et en dernier lieu compenser nos impacts, en visant au cas par cas au moins une absence de perte nette, voire un gain net de biodiversité, dans nos activités et zones géographiques d’influence, et en prenant en compte les besoins d’adaptation des écosystèmes au changement climatique.
Les engagements individuels n°1 et n°2 prévoient des zones d’exclusion de certaines des activités du Groupe dans des zones particulièrement sensibles (zone de banquise arctique, sites naturels et mixte inscrits au Patrimoine Mondial de l’UNESCO). Enfin l’engagement individuel n°3 prévoit la mise en place des plans d’actions biodiversité sur les sites de production opérés dans les zones protégées les plus sensibles correspondant aux aires protégées UICN (Union Internationale pour la Conservation de la Nature) I à IV et Ramsar.
Total, en partenariat avec des organismes spécialisés tels que l’UN-Environment World Conservation Monitoring Centre, développe des outils et des méthodes innovantes pour l’analyse et la modélisation des données biodiversité collectées dans le cadre de ses études d’état initial et favorise leur partage avec la communauté scientifique.
Plus de détails disponibles dans la brochure « Total et la biodiversité » :
D. Avez-vous une analyse intégrée sur l’ensemble de votre chaîne de valeur des pollutions globales liées à vos activités ? Si oui, sur lesquelles ?
Outre l’analyse des émissions de gaz à effets de serre sur l’ensemble de la chaine de valeur (cf. 2A), Total réalise sur l’ensemble de ses principales gammes de produits des analyses de cycle de vie complètes (« Cradle to grave ») qui permettent d’évaluer les pollutions sur l’ensemble des chaines de valeur des produits, et chaque fois que cela s’avère nécessaire d’en atténuer l’impact.
Par exemple, outre l’impact des GES, les impacts évalués sont l’acidification (SO2), l’eutrophisation (PO4--), la pollution photochimique, la production de déchets, l’écotoxicité aquatique…
Par ailleurs, le Groupe s’est doté d’objectifs de limitation de rejets (SO2 : -50% en 2020 par rapport à 2010 ; Hydrocarbures < 10ppm onshore ; <30ppm offshore etc.), ces objectifs de qualité vont, dans de nombreux pays, au-delà des limites imposées par les règlementations nationales.
E. Adoptez-vous une démarche de sobriété[2] réfléchie à travers le développement de nouvelles offres et à travers votre stratégie marketing (ex : lutte contre la surconsommation) ? Quels exemples pouvez-vous nous donner ?
À travers le programme Total Écosolutions, le Groupe développe des produits et services innovants dont le bilan global sur le plan environnemental basé sur l’analyse de cycle de vie est meilleur que le standard du marché. À fin 2018, 97 produits et services bénéficient du label Total Écosolutions. Les émissions de GES évitées sur l’ensemble du cycle de vie par l’usage de ces produits et services, par rapport à l’utilisation de l’offre de référence sur le marché considéré et pour un service rendu équivalent, sont évaluées annuellement à partir des volumes de ventes. 1,75 MtCO2e ont ainsi été évitées en 2018.
Total offre aussi à ses clients un service de conseil en efficacité énergétique afin qu’ils puissent optimiser leur propre consommation d’énergie et réduire leurs émissions de GES. L’acquisition récente de GreenFlex s’inscrit dans cette dynamique. Grâce à ses métiers de conseil (stratégique et opérationnel), d’intelligence des données (plateformes digitales) et de financement, GreenFlex aide les entreprises et les territoires à améliorer leur performance énergétique et environnementale. Les domaines d’expertises sont variés et portent par exemple sur l’amélioration et le pilotage de la performance énergétique de bâtiments, d’équipements, d’utilités ou de procédés, la mobilité durable, la flexibilité de consommation électrique, les énergies renouvelables ou les bâtiments à énergie positive. Plus de 700 entreprises ont déjà été accompagnées.
Par ailleurs, en 2018, Total s’est engagé avec 33 entreprises dans un programme d’actions en faveur de l’économie circulaire.
F. Suivez-vous la consommation mondiale et les stocks disponibles des matériaux dont vous dépendez (cuivre, or, argent, gaz, tungstène, étain, …) ? Calculez-vous votre empreinte en matériaux et en eau ?
L’évaluation de la dépendance des activités du Groupe vis-à-vis des matériaux a été évaluée au travers d’études internes mais également la participation active dans des études externes, notamment des études réalisées en 2019 à travers le réseau SCORE LCA, en partenariat avec l’ADEME sur l’analyse de cycle de vie de scénarios de transitions énergétiques et leurs conséquences sur les ressources en matériaux ou sur l’économie circulaire.
Par ailleurs à travers le réseau SCORE LCA ainsi que sa participation à la Chaire d’Analyse de Cycle de Vie du CIRAIG (Polytechnique Montréal), Total a participé activement aux travaux du réseau Wulca (Water Use in Life Cycle Assessment) et à la promotion de la norme ISO 14046:2014 qui spécifie les principes, les exigences et les lignes directrices relatifs à l'évaluation de l'empreinte eau des produits, des processus et des organisations basée sur l'analyse du cycle de vie (ACV). Des calculs de l’empreinte eau de nos principaux sites consommateurs, ainsi que celle de certains produits (ex panneaux photovoltaïques) ont été réalisés.
Par ailleurs le Groupe procède au recensement des prélèvements d’eau de tous ses sites et les évalue selon les indices de stress hydrique Aqueduct du WRI (Word Resources Institute) : à ce jour seulement 9,7% des prélèvements d’eau douce sont réalisés en zone de stress hydrique. En complément, le Groupe analyse les niveaux de risques des sites les plus importants en termes de prélèvement d’eau. Des actions d’optimisation de l’utilisation de la ressource en eau sont lancées sur les sites évalués à risque élevé. Le Groupe répond au questionnaire CDP Water Security (Carbon Disclosure Project) depuis 3 ans. Les résultats de l’évaluation et les réponses au questionnaire sont publiques. Le groupe est la seule major pétrolière qui a obtenu la note A-, ce qui traduit la maitrise des risques liés à l’eau.
A. Avez-vous élaboré une analyse des risques induits sur votre activité par les changements climatiques et l’effondrement de la biodiversité (typiquement risques physiques, réglementaires, technologiques, de marché, de réputation…) ? Cette analyse de risque est-elle publiée et si oui où ? Avez-vous élaboré un plan d’adaptation de vos activités au vu de ces risques ? Ce plan intègre–t-il toute la chaîne de votre activité ?
Les risques associés aux enjeux climatiques font partie des risques majeurs identifiés et analysés par le Group Risk Management Committee. Ce dernier dispose ainsi d’une cartographie des risques auxquels le Groupe est exposé.
D'autre part, dans son processus décisionnel, les risques et les enjeux climatiques sont évalués par le Comité Risque (CORISK) préalablement à la présentation des projets au Comité exécutif.
Afin de s’assurer de la viabilité de ses projets le Groupe intègre, dans les évaluations économiques de ses investissements soumises au Comité exécutif, un prix long terme du CO2 de 30 à 40 $/t (selon le prix du brut), ou le prix du CO2 en vigueur s’il est plus élevé dans un pays donné. Les études internes montrent qu’un prix long terme du CO2 de 40 $/t appliqué partout dans le monde aurait un impact négatif de l’ordre de 5% sur la valeur actualisée de l’ensemble des actifs (amont et aval) du Groupe.
Le Groupe veille également à évaluer la vulnérabilité de ses installations afin que les conséquences des aléas climatiques, n’affectent pas leur intégrité, ni la sécurité des personnes.. Les études internes conduites n’ont pas identifié d’installations qui ne résistent pas aux conséquences du changement climatique connues à ce jour.
La prise en compte des risques liés à la baisse de la biodiversité est l’objet de 16 engagements biodiversité pris par le Groupe dans le cadre d’Act4Nature. Le Groupe contribue à la définition des actions que le secteur privé peut mettre en place face à la diminution de la biodiversité en participant aux réflexions menées dans le cadre de l’initiative Business for Nature avec l’IUCN et le WWF notamment.
B. Les enjeux du climat et de la biodiversité ont-ils déjà influencé la revue stratégique de vos actifs ?
Oui. Les 4 axes stratégiques (question 1) et nos engagements pour la biodiversité (question 2C) sont bien pris en compte dans les décisions stratégiques du Groupe.
Ainsi, nous sommes par exemple sortis des activités charbon en 2016, nous sortons progressivement des sables bitumineux du Canada et nous avons mis fin pour le Groupe au développement d'un projet CTO (Coal-to-Olefins) en Chine.
Nous renforçons notre présence sur l'ensemble de la chaine gazière (acquisition des actifs GNL d'Engie, projets GNL en Australie, aux USA et en Russie, positionnement pour reprendre des actifs au Mozambique…)
Nous avons d'autre part acquis de nombreuses entreprises actives dans les énergies bas-carbone ; parmi les plus importantes figurent Sunpower, Saft, Lampiris, Eren, Direct Energie, Greenflex et Quadran.
Concernant la biodiversité, nous prenons en compte dans la revue de nos actifs les zones d’exclusions que nous nous sommes fixées. Nous avons, par exemple, abandonné certaines parties de blocs d’explorations situées sur ces zones.
Ainsi, en République Démocratique du Congo, en 2012, a été attribué au Groupe le permis d’exploration du bloc III du Graben Albertine dont un tiers de la surface est situé dans le Parc National des Virunga. Total s’est engagé à ne pas travailler sur la partie située dans le parc.
Depuis 2013, Total vérifie systématiquement que tout nouveau projet d’exploration ou d’extraction ne recouvre pas le périmètre des sites naturels inscrits sur la liste du patrimoine mondial de l’UNESCO.
Nous avons d'autre part créé une nouvelle structure pour développer des projets de puits naturels de carbone (forêts, mangrove…) avec un budget de 100 M$/an à partir de 2020 ; cette entité aura un effet positif sur le maintien de la biodiversité.
C. Êtes-vous prêts à engager les transformations nécessaires de votre entreprise pour être en phase avec les enjeux climat et biodiversité portés par le GIEC et l’IPBES, même si cela doit amener la baisse des rendements économiques ?
La décision du Groupe de consacrer de 1,5 à 2,0 G$ d'investissements par an dans l'électricité bas carbone montre que le Groupe est prêt à se diversifier et à engager les transformations nécessaires pour prendre en compte les enjeux du Climat.
Sur ces nouvelles activités, comme dans toute diversification, le Groupe prend plus de risques et est prêt à accepter des rendements économiques plus incertains que dans ses métiers traditionnels.
Mais notre contribution active aux actions pour le climat n’est possible que grâce à notre santé financière et il est donc important que les décisions stratégiques du Groupe (investissements, acquisitions, cessions …) maintiennent aussi cette santé financière.
D. Avez-vous réalisé une analyse de l’évolution des marchés dans un monde qui s’inscrit dans la trajectoire des Accords de Paris (c’est à dire dans lequel les émissions baissent de 4% par an) ?
Notre stratégie prend en compte les grandes tendances de marché des scénarios en ligne avec les objectifs de l'accord de Paris, avec notamment le scénario SDS (Sustainable Development Scenario) de l’Agence Internationale de l’Energie.
Nous avons également développé notre propre analyse de marché, le "Total Energy Outlook", avec un scénario « Rupture » qui s'inscrit également dans une élévation des températures nettement en dessous de 2°C.
Notre stratégie prend en compte les tendances de marché de ces scénarios (voir question 2B pour la quantification de la baisse et votre question sur les 4% par an).
E. Prenez-vous en compte un prix interne du carbone dans le calcul de rentabilité économique de vos projets ? À quel prix en €/tCO2e ?
Oui, nous appliquons un prix de 30 ou 40 $/tCO2e, en fonction du prix de pétrole brut, dans l’évaluation économique de nos projets.
F. Quelle est la part du budget et de vos investissements consacrée à l’approche des problèmes environnementaux et la mise en place de solution, en comparaison avec d’autres postes de dépenses (ex : la communication, le digital) ?
Les investissements dans des solutions bas-carbone représentent de l'ordre de 10% des investissements annuels.
D'autre part, de l'ordre de 30% de nos dépenses de recherche et développement sont dédiées à ces technologies bas carbone (solaire, biocarburants…).
G. Étant donné que les contraintes de rentabilité à court terme et la mise en place d’une stratégie de transition écologique ambitieuse tirent dans deux directions opposées, de quels mécanismes de régulation interne disposez-vous pour garantir cette transition ?
Total a l’habitude d’investir pour le long terme (~ 20 ans ou plus) dans ses activités traditionnelles Oil & Gas, dans lesquels il faut souvent accepter de faibles rendements dans les premières années avant de dégager des bénéfices plus tard.
Il est donc assez naturel pour le Groupe, dans le cadre de la transition énergétique, d'investir sur le long terme en acceptant des rentabilités plus faibles à court terme.
L'exemple de la nouvelle entité "Nature Based Solutions" en est une bonne illustration. L'entité est dotée d'un budget de 100 M$ par an pour développer des projets de puits naturels de carbone. Ces investissements ne porteront leur fruits que dans le moyen / long terme, compte tenu du temps important pour développer de tels projets.
Le Groupe s'inscrit donc dans le temps long, c'est ainsi qu'il a toujours maintenu sa pérennité.
A. Avez-vous mis en place une formation sur les sujets climat, ressources et biodiversité pour le comité exécutif ? le conseil d’administration ? les managers ? l’ensemble des employés ? Avez-vous une communication à destination des actionnaires sur ces sujets ? Si oui, avec quel volume horaire ?
Les enjeux environnementaux et climatiques font partie de la formation « HSE for Managers », formation destinée à l'ensemble des managers et dirigeants du Groupe.
D'autre part, tous les collaborateurs ont accès à la formation « Énergies Nouvelles » et au MOOC « Energie et Climat ».
Enfin, les enjeux climatiques font l’objet de nombreuses présentations en interne ou externe par le département Stratégie-Climat (universités, grandes écoles, séminaires de différentes branches et métiers du Groupe), et depuis 2015, Total publie chaque année un rapport climat diffusé en externe et à l'ensemble des collaborateurs. L’édition 2018 est disponible ici.
Undocument de référence sur la biodiversitéa été publié en juillet 2018.
Chaque année la journée mondiale de l'environnement est aussi l'occasion de sensibiliser l'ensemble des collaborateurs à ces enjeux : l'année 2019 a par exemple été consacrée à la biodiversité.
En termes de communication, les sujets climat et biodiversité sont traités en détail sur des pages intranet et internet du Groupe. Quelques exemples :
B. Dans quelle proportion intégrez-vous les enjeux environnementaux dans la détermination de la rémunération (pas nécessairement variable) des cadres, et en particulier du directeur général ? Le cas échéant, comment est-elle indexée sur des objectifs quantitatifs ?
L’importance de la prise en compte des enjeux climatiques s’est notamment illustrée par l’évolution de la rémunération du PDG. En 2018, le Conseil d'Administration a renforcé le poids du critère de performance CSR, évalué notamment à travers la prise en compte du climat dans la stratégie du Groupe, en le portant de 10 à 15% du traitement de base. Ce critère de performance CSR prend également en compte la réputation du Groupe dans le domaine de la responsabilité sociétale des entreprises ainsi que la politique de diversité dans toutes ses dimensions.
En 2019, le poids du climat a été de nouveau renforcé et le Conseil d'Administration a introduit pour la 1ère fois dans la rémunération variable annuelle du PDG, un critère quantitatif lié à l’évolution des émissions des GES sur les installations oil & gas opérées (Scope 1 & 2) à hauteur de 10% du traitement de base. Le même critère pèse pour 5% de la part variable pour les 300 cadres dirigeants.
C. À quel échelon hiérarchique se trouve la personne responsable des enjeux environnementaux globaux ? Quelle influence a-t-elle sur le fonctionnement de l’entreprise ? À quels processus de décision est-elle formellement intégrée ? Y a-t-il une personne chargée de la stratégie environnement au comité exécutif, et si oui quel est son poste ?
Lors de combien de comités exécutifs les sujets climat ou biodiversité ont-ils été à l’ordre du jour ? Sur combien ?
La directrice générale Strategy-Innovation est responsable de la prise en compte des enjeux climatiques dans le Groupe ;
la directrice générale People & Social Responsibility est responsable de son côté de la prise en compte des enjeux environnementaux (dont biodiversité). Toutes deux sont membres du Comité Exécutif de Total.
En 2018, aux moins six réunions avec les membres du Comité Exécutif ont été dédiées exclusivement aux enjeux climatiques. D'autre part, le climat étant un élément essentiel de la stratégie du Groupe, le sujet est abordé directement ou indirectement à chaque réunion et l’équipe stratégie inclue directement celle en charge du Climat. Cette Direction Stratégie & Climat est consultée et assiste le Comité Exécutif pour chaque projet d’investissement, de cession ou d’engagement qui lui est soumis.
D. Encouragez-vous vos collaborateurs, à tout échelon hiérarchique, à influencer l’activité de l’entreprise et ses grandes orientations, au vu de l’urgence écologique ? (groupes de travail, possibilité de mener des projets de sobriété, imaginer les métiers de demain,…) Quels moyens et marge de manœuvre donnez-vous à vos collaborateurs pour influencer l’évolution de l’entreprise ?
En 2015, le comité exécutif de Total a lancé le projet d’entreprise « One Total », pour s’assurer que dans un monde qui change rapidement et en permanence notre Groupe reste parmi les meilleurs.
Le premier volet de ce projet a consisté à définir notre ambition business à horizon de 20 ans. Et pour impliquer l’ensemble des collaborateurs, une démarche d’intelligence collective a été organisée à l’automne 2015.
Que sera Total demain ? Après avoir eux-mêmes été challengé sur cette question, l’ensemble les dirigeants de Total ont animé des ateliers sur le sujet à travers l’ensemble du Groupe pour permettre aux collaborateurs, quels que soient leurs pays, leurs métiers, ou leurs niveaux hiérarchiques de prendre part à la réflexion ; 2 500 participants se sont mobilisés et ont pu apporter leur contribution. À l’issue de ces ateliers, plus de 5000 idées ont été recueillies et classées en grandes thématiques. Enfin, pour s’assurer que le plus grand nombre ait pu s’exprimer sur le sujet, les thématiques les plus significatives ont été présentées sur un site web pour que chaque collaborateur puisse les découvrir et les commenter.
À travers cette démarche participative, les collaborateurs de Total, ont ainsi pu mettre en avant 2 défis qui selon eux devaient être pris en compte pour notre future ambition: celui du respect de l’environnement et du réchauffement climatique et celui lié à l’évolution des attentes et des besoins de nos clients.
Ceci a permis de renforcer la conviction du Comex sur la nécessité de fournir une énergie « responsable », c’est-à-dire non seulement sûre et abordable mais aussi propre. Total s’est ainsi doté en mars 2016 de l’ambition à horizon 20 ans de «devenir la major de l’énergie responsable ».
Ceci a eu pour conséquence non seulement de repenser les feuilles de route des branches business de Total mais également de mettre en place une nouvelle organisation avec notamment la création d’une branche pour le gaz et les énergies renouvelables et une direction stratégie-climat.
Autre exemple concret: les ateliers "feuille de route CO2" organisés sur nos grands sites de raffinage-pétrochimie, qui rassemblent des experts du site et des départements centraux pour élaborer des plans d’actions spécifiques pour chaque site. Nous avons également imposé d'afficher les émissions réelles de GES à l'entrée de chaque site industriel, afin qu’elles soient visibles et suivies par chaque collaborateur.
A. Avez-vous une évaluation environnementale de vos fournisseurs et sous-traitants ? Les choisissez-vous selon des critères environnementaux et sociaux ? Ces critères se basent-ils sur des indicateurs quantitatifs qui assurent que la partie prenante s’inscrit dans une transition écologique ambitieuse (dans le cadre des Accords de Paris par exemple) ? Si oui, lesquels ? Quelle est votre marge de progrès à ce niveau ? Quelles améliorations comptez-vous mettre en œuvre ?
Dans le cadre de la cartographie des risques des catégories d’achats, le Groupe intègre des critères environnementaux. Le processus de qualification des Fournisseurs est harmonisé au niveau du Groupe et intègre, entre autre, les droits humains, l’environnement, la santé et la sécurité.
Les principaux sites du Groupe sont certifiés ISO 14001 (à fin 2018, 264 sites opérés par le Groupe sont certifiés), cette norme
impose une sélection et une évaluation environnementale des fournisseurs et sous-traitants, en fonction de leurs performances environnementales.
Un Comité Achats Responsables réunit au moins une fois par an le Comité de direction de Total Global Procurement et les directions Engagement Société Civile (dont le département Droits de l’Homme), HSE et Juridique ainsi que le Comité d’éthique, pour suivre la mise en œuvre effective de la feuille de route Achats Responsables du Groupe.
Depuis 2010, Total est signataire de la Charte Relation Fournisseurs Durables du ministère de l’Économie et des Finances français ayant pour objectif de faire évoluer les relations entre clients et fournisseurs afin de construire une relation durable et équilibrée.
Au niveau monde, un comité de suivi de l’accord mondial CSR (dénommé « Comité FAIR ») se réunit chaque année en présence de représentants, membres d’Organisations Syndicales affiliées à IndustriALL Global Union et désignés par cette fédération pour assurer le suivi et la mise en œuvre de l’accord. Il permet d’identifier les bonnes pratiques et axes de progrès. En application des axes de progrès définis par ce comité, les programmes déjà définis ci-avant ont été mis en place : le Suppliers Day, l’International Procurement Day et les formations droits de l’homme pour les acheteurs.
Depuis 2018, Total est membre de la plateforme du Global Compact des Nations Unies sur le travail décent dans les chaînes d’approvisionnement globales et participe à ce titre à différents ateliers ayant pour objectif de faire progresser les entreprises membres du Global Compact dans ce domaine. En décembre 2018, le Groupe s’est engagé à poursuivre ses efforts en matière de travail décent et respect des droits de l’Homme dans sa chaîne d’approvisionnement en signant les « 6 engagements» du Global Compact des Nations-Unies.
Les acheteurs du Groupe participent également à des groupes de travail internationaux relatifs aux achats responsables. Total est présent au sein de la Supply Chain Working Group de l’IPIECA. Dans le prolongement des ateliers organisés depuis 2015, Total a continué à prendre part aux travaux Operationalization of the UN Guiding Principles organisés par l’IPIECA, s’adressant tant aux compagnies pétrolières et gazières qu’aux contractants EPC (Engineering, Procurement, Construction).
B. Consacrez-vous des moyens pour influencer les réglementations qui ont ou auraient des effets positifs ou négatifs sur l’environnement ? Quels sont les sujets majeurs sur lesquels vous essayez d’avoir une influence ? Quels sont les groupes d’influence que vous financez ?
Total adhère à des associations professionnelles, dont il publie la liste depuis 2016. Il coopère avec ces associations sur des sujets le plus souvent techniques mais certaines prennent également des positions publiques sur d'autres sujets, dont le climat.
Total a décidé en 2019 de revoir l'alignement des principales associations sur le climat, sur la base de 6 critères (position scientifique, soutien à l’Accord de Paris, tarification du carbone, rôle du gaz naturel, développement des énergies renouvelables et développement du CCUS). Ayant fait le constat de divergences significatives pour l’une d’entre elles, le Groupe a décidé de ne pas y renouveler son adhésion en 2020. Pour trois autres associations, partiellement alignées, Total a privilégié la possibilité de faire évoluer en interne leurs positions et réévaluera régulièrement leurs positions.
Le Groupe soutient d'autre part un certain nombre d’organismes dédiés à la lutte contre le changement climatique :
Pouvez-vous nous décrire en quelques lignes l'utilité de votre entreprise pour la société dans son ensemble ?
Cette utilité fait-elle l’objet d’un questionnement au niveau stratégique au vu de l’urgence écologique actuelle ? Citez quelques exemples concrets.
En tant qu’opérateur de transport public de voyageurs, nous sommes engagés dans la construction de modes de déplacement plus efficaces, mieux adaptés et respectueux de l’environnement, afin de connecter les individus et les communautés et leur permettre de se déplacer plus librement. Notre métier est avant tout un métier de femmes et d’hommes au service des autres.
Conscients de la nécessité de réussir au mieux notre transition énergétique, l’environnement est intégré dans notre stratégie d’entreprise Moving You en «[ Anticipant] l’avenir en construisant des solutions plus [... ] durables », une politique environnement fixe nos objectifs en matière de réduction de nos émissions de CO2, nous faisons partie des premiers opérateurs de transport à communiquer sur nos émissions de polluants atmosphériques afin de mieux les surveiller (Cf. DPEF 2018, document public) et nous faisons en sorte de verdir notre flotte au moyen de solutions alternatives énergétiques toujours plus propres, à l’instar des premiers bus à hydrogène lancés à Lens dans le courant de l’année 2019.
Nous nous positionnons de plus en plus en tant qu’intégrateurs de solutions de mobilité sur les territoires, et à ce titre, nous visons à développer la fréquentation dans des transports plus partagés, plus écologiques, et donc à réduire les impacts de l’ensemble des mobilités sur les territoires. Le développement de solutions « premier et dernier km », du Mobility as a Service comme offre multimodale sont deux exemples concrets de notre stratégie.
Par ailleurs, afin de maîtriser au mieux notre impact sur l’environnement, nous renforçons notre engagement par la mise en place d’une véritable stratégie environnement qui devrait être mise en place en Décembre 2019 et déployée à partir de l’année 2020.
A. Avez-vous mis en place une comptabilité carbone permettant une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur le climat ? Connaissez-vous les émissions de gaz à effet de serre - pas uniquement le CO2 - sur l’ensemble de la chaîne de valeur (incluant l’utilisation et la fin de vie) dont vous dépendez, discriminées par lignes de produits ou services ?
Est-ce que ces résultats sont exploités dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Citez quelques exemples concrets.
Nous mesurons notre empreinte carbone dans chacun des pays où nous sommes implantés au moyen d’un reporting annuel, dont les émissions de GES pour chaque mode de transport en condition de conduite réelle ainsi que les émissions de polluants atmosphériques (Nox, SOX et PM).
Nous anticipons également la prise en compte des émissions de CO2 sur l’ensemble de la chaîne de valeur (du cycle de vie) à l’horizon 2030 comme le prévoit la nouvelle Directive 2019/1161.
En outre, nous faisons en sorte de parfaire notre offre environnementale lors de nos appels d’offres et nous efforçons d’intégrer la dimension environnementale dans chacun de nos projets.
B. Avez-vous un plan crédible, doté de moyens, à échéance 2050 pour diminuer votre impact climatique, ce qui signifie baisser les émissions de votre chaîne de valeur de 4% par an en valeur absolue (et non par produit vendu) ? À quelle échéance et comment prévoyez-vous d'atteindre la neutralité carbone ? Distinguez-vous vos impacts directs de vos impacts retranchés des mécanismes de compensation ?
Nous sommes soumis à des appels d’offres lancés par des collectivités locales et territoriales, notre rôle est donc d’accompagner les politiques des collectivités par l’intégration de modes de transport plus respectueux de l’environnement, en lien avec les mix énergétiques des différents pays où nous opérons. Nous venons d’entrer dans une phase de transformation importante de notre secteur d’activité avec l’arrivée des flottes Zéro Émission. À ce titre, nous sommes dès à présent les leaders européens de la mobilité électrique avec la plus large flotte, et les pionniers dans l’hydrogène (produit par électrolyse de l’eau). Nous sommes en train de tirer parti de ces évolutions massives pour nous fixer d’ici la fin de l’année des objectifs ambitieux de réduction de nos émissions de GES.
C. Avez-vous une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur la biodiversité ? Si oui selon quelle méthode ou avec quels indicateurs ? Cette analyse est-elle exploitée dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Pour réduire votre impact, privilégiez-vous d’abord l’évitement puis la réduction avant la compensation ?
En tant qu’opérateurs de transport publics, notre activité n’a qu’un impact marginal sur la biodiversité.
D. Avez-vous une analyse intégrée sur l’ensemble de votre chaîne de valeur des pollutions globales liées à vos activités ? Si oui, sur lesquelles ?
Nous mesurons notre l’empreinte carbone de chacun des pays où nous sommes implantés au moyen d’un reporting annuel, dont les émissions de GES pour chaque mode de transport en condition de conduite réelle ainsi que les émissions de polluants atmosphériques (Nox, SOX et PM).
Cette démarche nous permet de mesurer notre performance par rapport aux objectifs que nous nous sommes fixés d’année en année.
E. Adoptez-vous une démarche de sobriété réfléchie à travers le développement de nouvelles offres et à travers votre stratégie marketing (ex : lutte contre la surconsommation) ? Quels exemples pouvez-vous nous donner ?
Afin de réduire notre consommation d’énergie, nous renouvelons notre flotte par des solutions énergétiques moins polluantes et plus durables (biocarburant, électrique, hydrogène). L’exemple le plus récent est le lancement de bus à pile à hydrogène à Lens en juin 2019.
Par ailleurs, nous déployons des solutions innovantes comme le MaaS (Mobility as a Service) ou le TOD (Transport On Demand pour assurer les premiers et derniers km) pour optimisér par rapport à la demande le recours à nos offres de mobilité qui se veut toujours plus propre. L’objectif est donc bien d’obtenir des systèmes de mobilité plus sobres.
F. Suivez-vous la consommation mondiale et les stocks disponibles des matériaux dont vous dépendez (cuivre, or, argent, gaz, tungstène, étain...) ?
Calculez-vous votre empreinte en matériaux et en eau ?
Non
A. Avez-vous élaboré une analyse des risques induits sur votre activité par les changements climatiques et l’effondrement de la biodiversité (typiquement risques physiques, réglementaires, technologiques, de marché, de réputation...) ? Cette analyse de risque est-elle publiée et si oui où ?
Avez-vous élaboré un plan d’adaptation de vos activités au vu de ces risques ? Ce plan intègre-t-il toute la chaîne de votre activité ?
Une analyse des risques environnementaux est réalisée chaque année. Cette analyse figure dans notre politique environnement et identifie nos principaux risques majeurs ainsi que nos risques résiduels. Nous mettons en place des indicateurs de performance afin de les mesurer et les contrôler.
B. Les enjeux du climat et de la biodiversité ont-ils déjà influencé la revue stratégique de vos actifs ?
La question est en cours d’examen dans le cadre des travaux actuels sur notre future stratégie environnementale.
C. Êtes-vous prêt à engager les transformations nécessaires de votre entreprise pour être en phase avec les enjeux climat et biodiversité portés par le GIEC et l’IPBES, même si cela doit amener la baisse des rendements économiques ?
En tant qu’intégrateur de transport, notre rôle est d’accompagner les collectivités territoriales dans leurs changements pour une mobilité toujours plus propre. L’adaptation la plus fine aux besoins réels des territoires pour produire une offre au plus juste est une évolution majeure que nous menons à l’aide de notre démarche de transformation . qui doit conduire à une réduction de notre offre classique (plus capacitaire).
D. Avez-vous réalisé une analyse de l’évolution des marchés dans un monde qui s’inscrit dans la trajectoire des Accords de Paris (c’est à dire dans lequel les émissions baissent de 4% par an) ?
Cette analyse est en cours dans le cadre de la construction de la stratégie environnement du Groupe.
E. Prenez-vous en compte un prix interne du carbone dans le calcul de rentabilité économique de vos projets ? À quel prix en €/tCO2e ?
Non
F. Quelle est la part de votre budget et de vos investissements consacrés à l’approche des problèmes environnementaux et la mise en place de solution, en comparaison avec d’autres postes de dépenses (ex : la communication, le digital) ?
Les investissements dans le digital dans le secteur de la mobilité sont corrélés à notre approche des questions environnementales (ex développement du Maas, du TOD...) et concentrent une part très importante de nos efforts au niveau du Groupe. Au sein de ces projets, il faut particulièrement citer les investissements réalisés dans le cadre de notre stratégie Zéro Émission, qui vise à passer de l’ère des véhicules thermiques à des véhicules électriques ou hydrogènes ce qui représente un projet majeur de Transdev en termes d’investissements financiers et humains.
G. Étant donné que les contraintes de rentabilité à court terme et la mise en place d’une stratégie de transition écologique ambitieuse tirent dans deux directions opposées, de quels mécanismes de régulation interne disposez-vous pour garantir cette transition ?
Notre Plan Long Terme (PLT) à 5 ans est le garant des équilibres court/long terme pour le Groupe.
A. Avez-vous mis en place une formation sur les sujets climat, ressources et biodiversité pour le comité exécutif ? le conseil d’administration ? Les managers ? L’ensemble des employés ? Avez-vous une communication à destination des actionnaires sur ces sujets ? Si oui, avec quel volume horaire ?
Nous n’avons pas de formation sur ces sujets mais il s’agit d’une piste d’amélioration que nous prendrons en compte.
B. Dans quelle proportion intégrez-vous les enjeux environnementaux dans la détermination de la rémunération (pas nécessairement variable) des cadres, et en particulier du directeur général ? Le cas échéant, comment est-elle indexée sur des objectifs quantitatifs ?
Aucune à ce jour.
C. À quel échelon hiérarchique se trouve la personne responsable des enjeux environnementaux globaux ? Quelle influence a-t-elle sur le fonctionnement de l’entreprise ? À quels processus de décision est-elle formellement intégrée ? Y a-t-il une personne chargée de la stratégie environnement au comité exécutif, et si oui quel est son poste ? Lors de combien de comités exécutifs les sujets climat ou biodiversité ont-ils été à l’ordre du jour ? Sur combien ?
La Directrice de la Stratégie et de la Transformation Groupe est en responsabilité des enjeux environnementaux globaux au sein du Comité Exécutif du Groupe, et participe à l’ensemble des process de décision stratégique, d’investissements, de réponse à appels d’offres... Elle dispose au sein de ses équipes d’un département qui prend en charge particulièrement cette question. Les sujets environnementaux étaient évoqués jusqu’à présent une fois par an, mais le seront d’avantage puisqu’une nouvelle stratégie environnementale est en cours de définition pour lancement fin d’année. Dans ce cadre l’ensemble des membres du Comex sont associés.
D. Encouragez-vous vos collaborateurs, à tout échelon hiérarchique, à influencer l’activité de l’entreprise et ses grandes orientations, au vu de l’urgence écologique ? (groupes de travail, possibilité de mener des projets de sobriété, imaginer les métiers de demain,…) Quels moyens et marge de manœuvre donnez-vous à vos collaborateurs pour influencer l’évolution de l’entreprise ?
Il s’agit d’une piste d’amélioration à mettre en place au travers d’une véritable architecture d’animation dédiée à l’environnement.
A. Avez-vous une évaluation environnementale de vos fournisseurs et sous-traitants ? Les choisissez-vous selon des critères environnementaux et sociaux ? Ces critères se basent-ils sur des indicateurs quantitatifs qui assurent que la partie prenante s’inscrit dans une transition écologique ambitieuse (dans le cadre des Accords de Paris par exemple) ? Si oui, lesquels ? Quelle est votre marge de progrès à ce niveau ? Quelles améliorations comptez-vous mettre en œuvre ?
Oui, il existe des analyses de questionnaire RSE des fournisseurs au niveau du siège pour les fournisseurs apparaissant sur des contrats cadres. Par ailleurs, nous disposons de clauses d’achats responsables dans notre politique d’achat.
B. Consacrez-vous des moyens pour influencer les réglementations qui ont ou auraient des effets positifs ou négatifs sur l’environnement ? Quels sont les sujets majeurs sur lesquels vous essayez d’avoir une influence ? Quels sont les groupes d’influence que vous financez ?
Oui, au moyen des relations institutionnelles nous avons les moyens d’influencer les réglementations qui auraient des effets sur l’environnement. Les sujets majeurs sur lesquels nous avons de l’influence sont l’ensemble des réglementations concernant le transport public de personnes (ex : loi LOM, LTE, directives européennes sur la transition énergétique,...) Nous nous inscrivons dans le cadre de l’UTP et de l’UITP en particulier. Nous ne finançons pas de groupes d’influence.
Pouvez-vous nous décrire en quelques lignes l'utilité de votre entreprise pour la société dans son ensemble ?
Cette utilité fait-elle l’objet d’un questionnement au niveau stratégique au vu de l’urgence écologique actuelle ? Citez quelques exemples concrets.
Valeo est un équipementier automobile de rang 1, qui conçoit, développe et produit des solutions dédiées à la réduction des émissions de CO2 et à la conduite autonome et connectée. Valeo répond à cet enjeu de transition énergétique et bas carbone en faveur d’une mobilité plus inclusive, au travers :
Ces solutions répondent directement à cette volonté de concilier mobilité et urgence du réchauffement climatique. Cet axe stratégique de concevoir, développer et produire des solutions dédiées à la réduction des émissions de CO2 est fixé de manière constante dans la stratégie de Valeo depuis 2009. Il a été décliné et renforcé depuis lors, notamment par la diversification du portefeuille de solutions et par les partenariats clés établis (à l’image de la co-entreprise jointe formée fin 2016 avec Siemens pour le développement de solutions d’électrification de haute tension).
Fort de ce constat écologique, Valeo a cessé d’investir depuis 2010 dans le diesel par souci de protection de la qualité de l’air en milieu urbain.
De manière plus générale, l’intégration de ces enjeux écologiques et climatiques dans les décisions de l’entreprise (et les actions réalisées) sont également reconnus par les acteurs du monde extra-financier, à l’image de l’initiative Carbon Disclosure Project (CDP), qui attribue à Valeo la note A (CDP Climate Change) en 2018 (sur les 6937 entreprises évaluées en 2018, seules 127 ont atteint ce niveau). De même, Valeo se positionne en 1ère ou en 2nde position chez d’autres analyses comme MSCI, RobecoSAM ou Sustainalytics en 2018 et 2019 (au sein du groupe des autres équipementiers évalués à l’échelle mondiale).
L’évolution de l’urgence climatique et l’action du législateur européen (Paquet Mobilité de la Commission, qui fixe une réduction des émissions moyennes des véhicules à 37,5% en 2030 par rapport au niveau de 2021) et/ou des législateurs nationaux (interdiction des véhicules thermiques à horizon 2040 en France) en la matière démontrent la cohérence des orientations stratégiques de Valeo avec l’évolution de son écosystème.
A. Avez-vous mis en place une comptabilité carbone permettant une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur le climat ? Connaissez-vous les émissions de gaz à effet de serre - pas uniquement le CO2 - sur l’ensemble de la chaîne de valeur (incluant l’utilisation et la fin de vie) dont vous dépendez, discriminées par lignes de produits ou services ?
Est-ce que ces résultats sont exploités dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Citez quelques exemples concrets.
Valeo a mis en place une analyse de son impact carbone, via une analyse des phases du cycle de vie du produit (de la conception à sa fin de vie, en intégrant les phases de production), qui a été précisée par familles de produits (par exemple celle des starters alternateurs, des éclairages LED extérieurs, etc.). L’établissement d’une comptabilité carbone nécessite de mobiliser des méthodologies diverses d’évaluation de l’impact carbone des différentes phases du cycle de vie, qui ne sont pas complètement fixées à ce stade, à l’image de l’évaluation de l’impact carbone de l’usage des produits ou du recyclage.
Pour tenir compte de ces éléments et face à l’absence d’outils complet, Valeo a développé sa propre approche méthodologique sur le poste d’émissions liées à l’usage des produits. Cette étude a concerné un échantillon représentatif des principales familles de produits du Groupe (systèmes de propulsion, thermiques, d’éclairage et d’essuyage et véhicule connecté et autonome), à l’origine de plus de la moitié du chiffre d’affaires du Groupe réalisé en 2018.
Les analyses de niveaux d’émissions de CO2 par postes (extraction, transformation de matières premières, assemblage, etc.)
:
Ce travail de comptabilité climatique va être approfondi au cours des années à venir et Valeo veille à participer et à contribuer aux développement méthodologiques en la matière, notamment via sa participation aux travaux du Forum International des Transports de l’OCDE ou la plateforme de recherche de la Commission européenne en matière de transports terrestres (ERTRAC – European Road Transport Research Advisory Council).
B. Avez-vous un plan crédible, doté de moyens, à échéance 2050 pour diminuer votre impact climatique, ce qui signifie baisser les émissions de votre chaîne de valeur de 4% par an en valeur absolue (et non par produit vendu) ? À quelle échéance et comment prévoyez-vous d'atteindre la neutralité carbone ? Distinguez-vous vos impacts directs de vos impacts retranchés des mécanismes de compensation ?
Valeo dispose d’un plan à 2020 en matière de réduction de son empreinte environnementale (eau, énergie, déchets produits, CO2, etc.), fixé en 2015 et qui est en cours de déploiement. Ce plan :
Ce plan de réduction de l’empreinte environnementale s’inscrit en continuité de l’engagement environnemental des années passées. À ce titre, Valeo a diminué de 30% sa consommation totale d’énergie rapportée au chiffre d’affaires entre 2008 et 2018.
Un prochain plan est en cours de construction, à une échéance en cours de définition (5 ou 10 ans), visant une ambition globale et quantifiée en termes de réduction d’émissions de CO2 de nos activités et de l’impact de réduction des émissions de CO2 de nos produits. Ce plan sera construit en adéquation avec les référentiels internationaux établis en matière de réduction des gaz à effets de serre.
Par ailleurs, Valeo ne formalise pas de plan à 2050 à ce stade, préférant établir des plans à 5 ans, dont les chiffrages sont plus réalistes et faciles à suivre. Les résultats de l’avancée de ces plans sont publiés chaque année dans le document de référence, disponible publiquement sur le site internet de Valeo.
C. Avez-vous une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur la biodiversité ? Si oui selon quelle méthode ou avec quels indicateurs ? Cette analyse est-elle exploitée dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Pour réduire votre impact, privilégiez-vous d’abord l’évitement puis la réduction avant la compensation ?
Valeo une attention particulière à la sécurité et à l’impact potentiel de ses activités industrielles, notamment pour limiter le risque d’atteinte à la biodiversité. Une méthode interne de prévention des risques, liée à la nature des installations, est mise en place couvrant notamment les risques de rejets accidentels de substances dangereuses dans l’eau, l’air ou les sols. La sécurité des installations est une priorité des sites industriels de Valeo. L’état de sécurité et les dispositifs de gestion de crise sont revus et améliorés d’année en année par le Groupe. Tout lancement d’une nouvelle activité industrielle tient compte de la nature de ces risques, des moyens de prévention et des outils de gestion de crise, lors de sa mise en place opérationnelle.
Pour tous les risques de potentiels rejets, Valeo adopte une stratégie d’évitement, et vise le zéro rejet dangereux dans l’eau, l’air ou les sols. Cela se décline notamment par une attention apportée au stockage et au traitement des déchets, à la gestion des eaux usées et leur traitement, ou à la sécurité des installations pouvant potentiellement émettre dans l’air. À ce titre, lorsque le système local de traitement des eaux usées ne permet pas de traiter de manière efficace l’eau rejetée, Valeo s’est doté, au sein de ses sites, de ses propres centrales de traitement de l’eau usée (au nombre de 27 centrales de traitement à ce jour).
D. Avez-vous une analyse intégrée sur l’ensemble de votre chaîne de valeur des pollutions globales liées à vos activités ? Si oui, sur lesquelles ?
Valeo dispose d’une analyse de l’impact carbone de sa chaîne de valeur (de l’extraction des matières premières intégrées dans son processus de production à l’impact carbone de ses produits).
E. Adoptez-vous une démarche de sobriété réfléchie à travers le développement de nouvelles offres et à travers votre stratégie marketing (ex : lutte contre la surconsommation) ? Quels exemples pouvez-vous nous donner ?
La mobilité automobile évolue de plus en plus vers :
Face à ces nouvelles formes de mobilité, Valeo a une double approche :
F. Suivez-vous la consommation mondiale et les stocks disponibles des matériaux dont vous dépendez (cuivre, or, argent, gaz, tungstène, étain, …) ? Calculez-vous votre empreinte en matériaux et en eau ?
La consommation de matériaux et d’eau est suivie de manière constante, de même que les risques de dépendance et de raréfaction des ressources. Valeo dispose d’une cartographie précise et prospective, notamment liée à la montée en puissance des véhicules électriques et l’accès à des matériaux stratégiques (à l’exemple des terres rares).
Au-delà d’un suivi des consommations et des stocks, Valeo a déployé depuis de nombreuses années une stratégie d’écoconception, qui vise à réduire de façon progressive la consommation de matière ou de mettre en place des substitutions de certains matériaux vers d’autres, principalement en raison de gains de masse apportés par l’usage de nouveaux matériaux (cela permettant de réduire la masse totale d’un véhicule et donc de réduire sa consommation d’énergie et ses émissions de CO2). Il s’agit principalement d’une substitution progressive de l’usage du métal par des matériaux plus légers, comme les plastiques et les résines.
En 2018, la consommation de métaux (rapportée au chiffre d’affaires) a été réduite de près de 3,5 % par rapport à 2017, quand la consommation de plastiques et résines a augmenté de +1point en 2018 (en valeur absolue) par rapport à 2017.
L’empreinte en matériaux et eau est calculée et partiellement rendue publique dans le document de référence de Valeo (p. 210, dans le document de référence pour 2018).
A. Avez-vous élaboré une analyse des risques induits sur votre activité par les changements climatiques et l’effondrement de la biodiversité (typiquement risques physiques, réglementaires, technologiques, de marché, de réputation…) ? Cette analyse de risque est-elle publiée et si oui où ? Avez-vous élaboré un plan d’adaptation de vos activités au vu de ces risques ? Ce plan intègre–t-il toute la chaîne de votre activité ?
Valeo dispose d’une analyse des risques physiques et de transition en matière de changement climatique. Cette analyse est publiée dans le document de référence 2018 (au chapitre 2, p. 81 et suivantes, et au chapitre 4, p. 177 et suivantes). Une analyse complémentaire est également disponible dans la réponse apportée par Valeo au questionnaire extra-financier CDP Climate Change (disponible publiquement sur la plateforme CDP).
Cette analyse de risque fait partie d’un plan de gestion des risques, qui définit des outils de prévention et de gestion des potentiels risques. Il couvre toute la chaîne de nos activités (fournisseurs et sous-traitants inclus).
B. Les enjeux du climat et de la biodiversité ont-ils déjà influencé la revue stratégique de vos actifs ?
La revue des actifs (physiques ou autres) prend en compte les risques physiques ou de transition liés au changement climatique (montée du niveau de la mer, événements naturels, etc.).
C. Êtes-vous prêts à engager les transformations nécessaires de votre entreprise pour être en phase avec les enjeux climat et biodiversité portés par le GIEC et l’IPBES, même si cela doit amener la baisse des rendements économiques ?
Valeo considère être aligné dans le développement de son activité avec les enjeux climatiques et de biodiversité tels que portés par le GIEC. Cela par l’existence d’un axe stratégique constant depuis 10 ans qui vise au développement, la production et la commercialisation de produits contribuant à la réduction des émissions de CO2, avec un centrage particulier ces dernières années sur des solutions dédiées à l’hybridation et l’électrification des véhicules. Ces produits ont représenté 50% des ventes annuelles de Valeo, les 50% restants étant consacrés à des solutions technologiques permettant le développement d’une mobilité plus sûre et plus intuitive.
Le développement de l’innovation de Valeo est en phase avec l’identification des grands enjeux sociétaux à l’échelle mondiale. C’est un processus dans lequel est engagé l’ensemble de l’entreprise.
D. Avez-vous réalisé une analyse de l’évolution des marchés dans un monde qui s’inscrit dans la trajectoire des Accords de Paris (c’est à dire dans lequel les émissions baissent de 4% par an) ?
Considérant l’importance accordée ces dernières années à la réduction de l’impact carbone du secteur du transport, à la fois par le marché et les outils réglementaires mis en place (en Europe ou par les États), toutes les analyses de marché du monde automobile tiennent aujourd’hui nécessairement compte de trajectoires de réduction des émissions de CO2.
Différents niveaux de baisse sont envisagés et des trajectoires en ligne avec l’accord de Paris font partie des scénarios.
E. Prenez-vous en compte un prix interne du carbone dans le calcul de rentabilité économique de vos projets ? À quel prix en €/tCO2e ?
Non. Ce type d’approche n’a pas encore été mis en place chez Valeo.
G. Quelle est la part de votre budget et de vos investissements consacrée à l’approche des problèmes environnementaux et la mise en place de solution, en comparaison avec d’autres postes de dépenses (ex : la communication, le digital) ?
Les dépenses de R&D, qui représentent plus de 10% de notre chiffre d’affaires de première monte avec environ 2 Md€ en 2018, visent à développer des solutions de mobilité plus écologiques et plus sûres.
H. Etant donné que les contraintes de rentabilité à court terme et la mise en place d’une stratégie de transition écologique ambitieuse tirent dans deux directions opposées, de quels mécanismes de régulation interne disposez-vous pour garantir cette transition ?
Cette tension est au cœur à la fois de nos décisions stratégiques mais aussi des actions prises chaque jour par l’ensemble de nos collaborateurs. Nos processus de planification (technologique, arbitrages de ressources moyen terme et budgétaire) jouent un rôle clé dans la gestion de ce défi.
A. Avez-vous mis en place une formation sur les sujets climat, ressources et biodiversité pour le comité exécutif ? le conseil d’administration ? les managers ? l’ensemble des employés ? Avez-vous une communication à destination des actionnaires sur ces sujets ? Si oui, avec quel volume horaire ?
Un suivi des sujets climat, ressources et biodiversité est organisé par le Conseil d’administration de manière régulière, notamment par l’organisation d’une audition annuelle du Vice-Président délégué au Développement Durable visant à évaluer les résultats et les objectifs annuels mis en place par Valeo pour les sujets mentionnés.
En parallèle, des outils de formation interne en matière d’amélioration de la gestion environnementale des sites (performance énergétique, réduction des émissions, respect de la biodiversité, etc.) existent et sont disponibles pour les employés de Valeo, et principalement suivis par des employés ayant des responsabilités opérationnelles sur les sites de production (directeurs de site, responsables environnementaux, etc.).
Le réseau R&D de Valeo dispose également d’une large offre de formations en matière d’hybridation et d’électrification des véhicules, qui accompagne la stratégie du Groupe dans ces domaines.
Au cours des années passées, la communication aux actionnaires s’est renforcée en matière d’explication de la stratégie d’électrification poursuivie par Valeo. Au-delà des résultats financiers et opérationnels du Groupe, la communication aux actionnaires intègre également depuis deux ans des éléments liés au développement durable et à la responsabilité sociale de l’entreprise, avec notamment des indicateurs de performance énergétique ou d’émissions (via notamment le Rapport Intégré). Par ailleurs, ces éléments sont expliqués de longue date dans le document de référence du Groupe Valeo depuis le début des années 2010.
B. Dans quelle proportion intégrez-vous les enjeux environnementaux dans la détermination de la rémunération (pas nécessairement variable) des cadres, et en particulier du directeur général ? Le cas échéant, comment est-elle indexée sur des objectifs quantitatifs ?
La part variable de la rémunération du Président-Directeur Général est déterminée pour partie en fonction de critères quantifiables, avec des objectifs stricts et exigeants fondés sur la performance opérationnelle et financière du Groupe et pour partie sur une base qualitative. Ces critères sont arrêtés chaque année par le Conseil d’administration, sur recommandation du Comité des rémunérations.
En complément des cinq critères quantitatifs financiers utilisés dans le calcul de la rémunération variable, trois critères qualitatifs sont pris en compte qui reposent sur : (i) la vision stratégique, (ii) la maîtrise des risques, (iii) la responsabilité sociale de l’entreprise (RSE). Ces critères intègrent notamment des indicateurs tels que l’augmentation de la part des produits « innovants » dans les prises de commandes ou l'évaluation de la feuille de route technologique présentée lors du séminaire stratégique et de son impact en matière de R&D. Le critère (RSE) intègre notamment un indicateur clé de l’action de Valeo en faveur de la réduction de l’impact carbone du secteur transport : il s’agit de l’évolution du chiffre d’affaires première monte de Valeo issue de produits permettant la réduction des émissions de CO2.
L’octroi du montant maximum de la rémunération variable annuelle est subordonné à des objectifs ambitieux, significativement supérieurs au budget s’agissant des critères quantifiables, fixés par le Conseil d’administration sur recommandation du Comité des rémunérations. Ces trois critères – (i) la vision stratégique, (ii) la maîtrise des risques, (iii) la responsabilité sociale de l’entreprise – représentent 55% de cette rémunération variable.
La rémunération de certains cadres supérieurs du Groupe intègre également dans sa part variable des critères similaires à ceux utilisée pour la part variable du Président-Directeur Général.
C. À quel échelon hiérarchique se trouve la personne responsable des enjeux environnementaux globaux ? Quelle influence a-t-elle sur le fonctionnement de l’entreprise ? À quels processus de décision est-elle formellement intégrée ? Y a-t-il une personne chargée de la stratégie environnement au comité exécutif, et si oui quel est son poste ?
Lors de combien de comités exécutifs les sujets climat ou biodiversité ont-ils été à l’ordre du jour ? Sur combien ?
Le responsable des enjeux environnementaux globaux est le Vice-Président délégué au Développement Durable. Il est rattaché à la Direction de la Stratégie et de ce fait les sujets environnementaux et climat sont portés par le Vice-Président en charge de la Stratégie, membre du comité exécutif. Le comité exécutif suit les sujets climat de manière régulière dans ses différents aspects (stratégie de mobilité électrique, impacts environnementaux de la production, etc.).
Valeo, entreprise technologique, intègre ces évolutions, au travers de ses processus de planification à moyen et long terme, qu’il s’agisse des revues semi-annuelles des plans technologiques à 10 ans ou encore dans la construction annuelle du plan d’affaires à 5 ans de l’entreprise.
D. Encouragez-vous vos collaborateurs, à tout échelon hiérarchique, à influencer l’activité de l’entreprise et ses grandes orientations, au vu de l’urgence écologique ? (groupes de travail, possibilité de mener des projets de sobriété, imaginer les métiers de demain,…) Quels moyens et marge de manœuvre donnez-vous à vos collaborateurs pour influencer l’évolution de l’entreprise ?
Valeo est une entreprise technologique, premier déposant de brevets en France, qui de ce fait dispose de nombreux outils de stimulation de l’innovation interne et externe (open-innovation), cela notamment par la mise en place de laboratoires internes déployant des méthodes renouvelées de soutien de l’innovation (design thinking, etc.). Ces outils et laboratoires sont le cœur de la stimulation d’idées en faveur d’une mobilité décarbonée, sûre et inclusive.
De même, au sein des sites de production, les employés de Valeo sont invités à proposer des solutions concrètes d’améliorations de la vie de leur site, et notamment en matière environnementale. À ce titre, de nombreuses propositions de recyclage, d’économie d’énergie, ou encore de réduction de consommations en tout genre émergent sur les sites. En fonction des besoins locaux, ces initiatives sont mises en place et proposées comme des bonnes pratiques pour d’autres sites.
A. Avez-vous une évaluation environnementale de vos fournisseurs et sous-traitants ? Les choisissez-vous selon des critères environnementaux et sociaux ? Ces critères se basent-ils sur des indicateurs quantitatifs qui assurent que la
partie prenante s’inscrit dans une transition écologique ambitieuse (dans le cadre des Accords de Paris par exemple) ? Si oui, lesquels ? Quelle est votre marge de progrès à ce niveau ? Quelles améliorations comptez-vous mettre en œuvre ?
Valeo a mis en place depuis plusieurs années une évaluation de ses fournisseurs intégrant des critères environnementaux et sociaux, qui se matérialise à deux niveaux dans la relation de Valeo avec ses fournisseurs : - lors de la sélection des fournisseurs, et - au cours de l’exécution des contrats.
Ces évaluations sont basées sur un double système d’auto-évaluation et d’audits physiques.
En matière de sélection des fournisseurs, les critères non économiques représentent plus de 90 % de l’ensemble des questions obligatoires de l’enquête de qualification du fournisseur. Parmi ces exigences non économiques, les critères de développement durable comptent pour près de 20 % dans la notation finale du fournisseur et, en cas de non-respect, sont éliminatoires pour intégrer le panel Valeo. Dans cette phase, 100% des nouveaux fournisseurs passant par cette phase de sélection sont concernés.
De même, au cours des relations d’affaires avec Valeo, une auto-évaluation annuelle des choix de développement durable auprès d’un échantillon représentatif de fournisseurs est menée. Ces fournisseurs réalisent avec Valeo un chiffre d’affaires couvrant 77 % du montant des achats de production du Groupe en 2018. De même, ces auto-évaluations sont complétées par des audits physiques dédiés en matière de développement durable (et intègrent des critères environnementaux, tels que la performance énergétique, la réduction des émissions de CO2, etc.).
À ce stade, l’objectif d’amélioration poursuivi par Valeo est d’étendre le taux de couverture des fournisseurs concernés par les auto-évaluations annuelles pour les fournisseurs déjà en relation d’affaires (objectif de 80% à 2020).
B. Consacrez-vous des moyens pour influencer les réglementations qui ont ou auraient des effets positifs ou négatifs sur l’environnement ? Quels sont les sujets majeurs sur lesquels vous essayez d’avoir une influence ? Quels sont les groupes d’influence que vous financez ?
En matière de relations avec les organisations publiques, la démarche adoptée est d’accompagner le Groupe à s’insérer dans les trois révolutions du monde automobile (l’électrification des véhicules, le véhicule autonome et connecté et les services de mobilité).
Cette approche est également portée et défendue au sein des principaux organismes qui gèrent et portent les intérêts des équipementiers de première et deuxième monte des principaux marchés automobile mondiaux, et desquels Valeo est membre (CLEPA en Europe, OESA aux Etats-Unis, PFA en France, VDA en Allemagne, etc. ).
Pouvez-vous nous décrire en quelques lignes l'utilité de votre entreprise pour la société dans son ensemble ?
Cette utilité fait-elle l’objet d’un questionnement au niveau stratégique au vu de l’urgence écologique actuelle ? Citez quelques exemples concrets.
Veolia s’est doté à son Assemblée Générale 2019 d’une « Raison d'Être », définissant sa vision et son utilité sociale. L’élaboration de cette raison d’être a été faite en concertation avec les parties prenantes interne et externe du Groupe, et a été validée par le Conseil d’Administration.
« La raison d’être de Veolia est de contribuer au progrès humain, en s’inscrivant résolument dans les Objectifs de Développement Durable définis par l’ONU, afin de parvenir à un avenir meilleur et plus durable pour tous. C’est dans cette perspective que Veolia se donne pour mission de “Ressourcer le monde », en exerçant son métier de services à l’environnement.
En pratiquant nos activités, aujourd’hui dans l’eau, les déchets et l’énergie, nous apportons à nos clients publics comme privés, partout dans le monde, des solutions qui permettent de faciliter l’accès aux services essentiels et aux ressources naturelles, de préserver celles-ci et de les utiliser et de les recycler efficacement. L’amélioration de notre empreinte environnementale et de celle de nos clients est au cœur de notre métier et de notre modèle économique. »
Ce sont plus de 170 000 collaborateurs qui assurent la desserte en eau potable de 95 millions de personnes et la collecte des déchets pour 43 millions d’habitants et ainsi que cinq-cent mille entreprises clientes.
A. Avez-vous mis en place une comptabilité carbone permettant une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur le climat ? Connaissez-vous les émissions de gaz à effet de serre - pas uniquement le CO2 - sur l’ensemble de la chaîne de valeur (incluant l’utilisation et la fin de vie) dont vous dépendez, discriminées par lignes de produits ou services ?
Est-ce que ces résultats sont exploités dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Citez quelques exemples concrets.
Contribuer à la lutte contre le dérèglement climatique est un des 3 engagements environnementaux de Veolia.
Veolia comptabilise depuis 2002 les émissions des différents gaz à effet de serre sur les sites possédés en propre ainsi que sur les sites exploités pour le compte de ses clients. Le Groupe évalue aussi les émissions de gaz à effet de serre dans son périmètre d’influence (fournisseurs, sous-traitants, fin de vie des boues de traitement des eaux…), en calculant les émissions significatives de son scope 3 (ensemble de sa chaîne de valeur). La comptabilité carbone faite à l’échelle du groupe est auditée et communiquée avec l’analyse et les plans d’action dans le rapport financier annuel. Veolia calcule aussi l’empreinte carbone de ses sites et ses clients grâce à son outil GreenPath (vérifié conforme à la réglementation française, la norme ISO et au GHG Protocol).
Veolia s’est engagé pour lui-même et ses clients dans la mise en œuvre de solutions visant à réduire les émissions de gaz à effet de serre. Ces objectifs de réduction concernent à la fois le CO2 et le méthane, qui représente un enjeu de taille par son pouvoir de réchauffement 28 fois supérieur à celui du CO2.
B. Avez-vous un plan crédible, doté de moyens, à échéance 2050 pour diminuer votre impact climatique, ce qui signifie baisser les émissions de votre chaîne de valeur de 4% par an en valeur absolue (et non par produit vendu) ? À quelle échéance et comment prévoyez-vous d'atteindre la neutralité carbone ? Distinguez-vous vos impacts directs de vos impacts retranchés des mécanismes de compensation ?
Veolia s’est dispose d’une trajectoire de réduction de ses émissions de gaz à effet de serre sur quinze ans. La contribution de l’engagement de réduction des émissions GES de Veolia à l’objectif de maintenir l’élévation de la température en deçà de 2°C à la fin du siècle a été validée par l’initiative Science Based Target, sans recours à des mécanismes de compensation. Les objectifs du groupe sont établis sur la base du plan long terme, outil de prévision financière, et du calcul des émissions de GES associées activité par activité.
L’objectif du groupe est de contribuer aux réductions GES des pays où il opère. En 2018, Veolia a ainsi participé à l’étude ZEN 2050 portée par Entreprises Pour l’Environnement (EPE) : contribution d’entreprises de différents secteurs à la vision d’une France neutre en carbone en 2050.
Veolia est également une des premières entreprises française à avoir signé l’initiative StepUp Now, lancée par la European Climate Foundation lors de la COP 24 en 2018, pour encourager l’Union européenne à ne pas fléchir sur ses ambitions climat et pour soutenir la vision « Europe with a net zero emissions by 2050 ». En complément, Veolia contribue à la 2050 Pathways Platform au travers de la plateforme NAZCA « Tracking Climate Action ».
C. Avez-vous une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur la biodiversité ? Si oui selon quelle méthode ou avec quels indicateurs ? Cette analyse est-elle exploitée dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Pour réduire votre impact, privilégiez-vous d’abord l’évitement puis la réduction avant la compensation ?
Contribuer à préserver et restaurer la biodiversité est un des 3 engagements environnementaux de Veolia.
Les activités de Veolia contribuent, par nature, à préserver la biodiversité (eaux traitées rejetées dans le milieu naturel, collecte et traitement des déchets, etc.). À travers ses métiers de gestion de l’eau, des déchets et de l’énergie, le groupe est en interaction directe avec les milieux naturels.
Veolia met en œuvre les principes de la « mitigation hierarchy » dont la première étape est d’éviter de porter atteinte à la biodiversité, puis de réduire les impacts et enfin de les compenser. Une analyse détaillée des impacts environnementaux directs et/ou indirects qui participent à la perte de biodiversité (du fait de la consommation de ressources naturelles, de la pollution résiduelle contenue dans les rejets des exploitations, de l’emprise foncière des sites, etc.) a conduit le groupe a prendre un engagement se traduisant par la mise en œuvre d’un objectif opérationnel : 100 % de ses sites à enjeux biodiversité doivent avoir réalisé un diagnostic et mis en place un plan d’action à horizon 2020.
Fin 2018, le résultat de cet indicateur s’élève à 60 %. À travers cet objectif, le Groupe se focalise sur les sites où l’action est prioritaire, en faisant intervenir un écologue pour les accompagner dans la réalisation d’une analyse fine de leurs enjeux biodiversité locaux et la mise en place d’actions pertinentes. Cet indicateur est un des critères pris en compte dans le calcul de la rémunération variable annuelle du dirigeant - mandataire social et des membres du comité exécutif du groupe.
D. Avez-vous une analyse intégrée sur l’ensemble de votre chaîne de valeur des pollutions globales liées à vos activités ? Si oui, sur lesquelles ?
La performance RSE des fournisseurs stratégiques est évaluée selon des critères environnementaux, sociaux, éthiques et relations fournisseurs. Au cours des trois dernières années, ils sont 55 % à avoir été évalués.
Par ailleurs, Veolia a réalisé une analyse de matérialité pour identifier les principaux enjeux liés à l’impact de ses activités, intégrant l’avis de ses parties-prenantes.
De plus, dans le cadre de ses engagements pour un développement durable, Veolia a pris pour engagement n° 1 de « Gérer durablement les ressources naturelles », cet engagement porte notamment sur la prévention des pollutions des milieux naturels (de l’eau (rejets au milieu), de l’air (émissions atmosphériques des installations : GES, Sox, Nox, poussières, dioxines), des sols (ex conditions de stockage et d’utilisation des matières, gestion des eaux pluviales et des effluents, moyens de lutte contre d’éventuels déversements accidentels) ainsi que les nuisances locales (émissions olfactives et bruit)).
E. Adoptez-vous une démarche de sobriété réfléchie à travers le développement de nouvelles offres et à travers votre stratégie marketing (ex : lutte contre la surconsommation) ? Quels exemples pouvez-vous nous donner ?
La transformation devant se réaliser à grande échelle, Veolia développe des partenariats stratégiques avec des groupes (Danone, Unilever, l’Oréal, Nestlé, TetraPak) pour favoriser le recyclage et optimiser la gestion de la ressource eau. Veolia soutient des startups comme Eqosphere dans l’Économie sociale et solidaire, qui accompagne en amont les acteurs de la grande distribution à réduire le gaspillage, les invendus et la production de déchets, via la formation des collaborateurs et l’application de dispositifs d’efficacité.
Les métiers de Veolia sont en transformation et l’évolution des offres commerciales correspond à sa mission de contribuer à « Ressourcer le monde ». Offres d’efficacité énergétique des bâtiments, centres de pilotage de performance environnementale en temps réel ‘Hubgrade’, ‘tarification incitative des déchets’ pour les villes incitant les habitants à produire moins de déchets non recyclables ; ‘tarification progressive de l’eau’ incitant les habitants à ne pas sur-consommer cette ressource; ‘RecyShop’ incitant les habitants à réutiliser les produits portés en déchetterie avant de les recycler,...
Dans une approche bottom-up, des projets locaux peuvent devenir des ‘boosters’ marketing groupe, exemple l’éco-lieu LaREcyclerie à Paris, dont Veolia qui est partenaire fondateur, organise depuis 5 ans un cycle de conférences sur l’économie circulaire sensibilisant le grand public à la réduction de consommation de ressources. Le succès de ce tiers-lieu a permis une duplication au Niger, des projets dans d’autres pays et la création d’un booster marketing dédié.
L’outil ‘Greenpath’ de Veolia permet - via la mesure de l’empreinte carbone et eau des entreprises et collectivités locales - de proposer des solutions alternatives réduisant la consommation de ressources.
F. Suivez-vous la consommation mondiale et les stocks disponibles des matériaux dont vous dépendez (cuivre, or, argent, gaz, tungstène, étain...) ?
Calculez-vous votre empreinte en matériaux et en eau ?
Des entités de Veolia spécialisées sur le recyclage des matériaux (RVD, VPFR) suivent régulièrement l’évolution des cours.
L’Institut de prospective de Veolia a travaillé avec la Oxford Martin School et des experts comme Nicholas Stern, sur la disponibilité des matériaux stratégiques dans la transition vers une économie bas carbone. L’Institut a également noué un partenariat avec Philippe Chalmin, économiste spécialiste des marchés de matières premières pour la publication annuelle du rapport Cyclope dressant l’état et les perspectives des marchés mondiaux de matières premières.
Veolia aide ses clients collectivités et industries à gérer au mieux les combustibles de l’activité production de chaleur et à préserver la ressource en eau dans les activités eau potable, eaux usées.
Expert dans l’optimisation de la gestion du cycle de l’eau et engagé à économiser la ressource, Veolia développe des solutions pour diagnostiquer et améliorer l’empreinte* eau, optimiser la gestion dans une perspective de long terme, accompagner les usagers finaux** vers une consommation responsable et développer des ressources alternatives.
Pour cela, les experts de Veolia ont développé l’outil Water Impact Index (WIIX), mesurant l’empreinte eau (en quantité, qualité et risque) aidant aux arbitrages dans la gestion et utilisation de l’eau. 92 % des sites gérés par Veolia, à fort enjeu de stress hydrique à travers le monde, ont réalisé un diagnostic eau en utilisant l’outil WIIX, dépassant l’objectif Groupe fixé à 90 % pour 2018 dans le cadre de son Plan d’Objectifs Environnementaux 2016-2019.
75% de l’eau prélevée par Veolia est utilisée par les consommateurs finaux raccordés aux réseaux municipaux.
A. Avez-vous élaboré une analyse des risques induits sur votre activité par les changements climatiques et l’effondrement de la biodiversité (typiquement risques physiques, réglementaires, technologiques, de marché, de réputation...) ? Cette analyse de risque est-elle publiée et si oui où ?
Avez-vous élaboré un plan d’adaptation de vos activités au vu de ces risques ? Ce plan intègre-t-il toute la chaîne de votre activité ?
Le dispositif de gestion des risques et les risques liés aux dérèglements climatiques sur les sites exploités par le groupe sont pris en compte et publiés dans le document de référence. Du fait de la politique climat du groupe, des actions engagées et de la diversification de son implantation, Veolia limite l’impact du risque lié aux catastrophes naturelles, au dérèglement climatique et à la saisonnalité sur ses résultats.
La mise en œuvre de services essentiels à la vie des collectivités et des industriels exige une vigilance et une anticipation permanente : la gestion des risques que lui délèguent ses clients, notamment sur les réponses au dérèglement climatique, est au cœur de l’expertise de Veolia. Le Groupe propose des solutions de gestion active des risques liés aux catastrophes naturelles et au dérèglement climatique par :
Concernant les risques liés à la perte de biodiversité, Veolia a réalisé une analyse de la dépendance de chacune de ses activités aux services écosystémiques, dont le résumé est disponible dans son document de référence.
B. Les enjeux du climat et de la biodiversité ont-ils déjà influencé la revue stratégique de vos actifs ?
Par nature, les activités de Veolia concourent toutes aux enjeux du climat et de la biodiversité.
Les comités d’investissements prennent en compte les orientations stratégiques du groupe et ses engagements en matière de développement durable.
Tout particulièrement, pour ce qui est de la réduction des émissions de gaz à effet de serre, les activités de Veolia utilisant du charbon représentaient 2,9 % de son chiffre d’affaires et 31 % des émissions directes des activités sous contrôle opérationnel du Groupe en 2017. Veolia a décidé de prendre position sur la production de chaleur et d’électricité à partir de charbon.
En 2018, le conseil d’administration a mis Veolia sur la voie de sortie du charbon : Veolia s’engage à ne pas développer ou acquérir de nouvelles activités utilisant du charbon, sauf les activités visant précisément à substituer au charbon des énergies moins émettrices de gaz à effet de serre. Plutôt que s’en défausser par cession, ce qui, dans la plupart des cas, ne contribue en rien à l’amélioration du climat (les acheteurs ne changeant rien à l’existant), le groupe a entamé sans délai la conversion de ses activités existantes afin d’éliminer totalement à terme l’impact CO2 de l’usage du charbon en combinant divers leviers : l’amélioration du rendement énergétique par la mise en œuvre de solutions d’efficacité de la production et des réseaux d’énergie, ainsi que la substitution du charbon, soit par des combustibles alternatifs (déchets, biomasse, gaz), soit par l’utilisation de chaleur fatale récupérée.
C. Êtes-vous prêts à engager les transformations nécessaires de votre entreprise pour être en phase avec les enjeux climat et biodiversité portés par le GIEC et l’IPBES, même si cela doit amener la baisse des rendements économiques ?
Veolia est résolument engagé dans la lutte contre le dérèglement climatique et la préservation de la biodiversité. Ces engagements sont formalisés depuis 2015 et suivi au niveau du Comité exécutif et du Conseil d’administration. Son modèle d’affaire, décrit dans son rapport intégré positionne l’entreprise comme un acteur de la transition énergétique, notamment en tant qu’opérateur de l’économie circulaire.
La Raison d’être, que Veolia a présentée lors de son Assemblée Générale d’avril 2019, l’engage dans la durabilité de son modèle et sera suivie à travers un tableau de bord d’indicateurs de performance multidimensionnelle. Cela nécessite une cohérence entre ses performances économique et financière, commerciale, environnementale, sociale et sociétale.
La contribution de Veolia à l’objectif de l’Accord de Paris sur le climat a amené le groupe à prendre position sur l’utilisation du charbon pour la production de chaleur et d’électricité (cf. réponse 4.B. infra) pour convertir les centrales thermiques.
D. Avez-vous réalisé une analyse de l’évolution des marchés dans un monde qui s’inscrit dans la trajectoire des Accords de Paris (c’est à dire dans lequel les émissions baissent de 4% par an) ?
La croissance de Veolia s’appuie sur une dynamique de création de valeur durable, via des offres aidant ses clients à réduire leur empreinte environnementale et intégrant les enjeux liés au dérèglement climatique.
Pour les villes, Veolia déploie des solutions répondant à leurs différents besoins pour :
Pour les industries, la stratégie de Veolia consiste à soutenir les industriels face à ces enjeux essentiels de droit d’exploiter, de recherche de l’efficacité et du rendement maximum, de responsabilité sociale et environnementale et de minimisation des risques.
Veolia a réalisé début 2019 une étude qui a montré que les métiers du Groupe pourraient permettre d’éviter l’émission de 19 Gt de CO2, soit environ un tiers des émissions à réduire d’ici 2050 dans le scénario 2°C médian du GIEC. Nombre de ces solutions sont accessibles, peuvent être mises en œuvre rapidement et à des coûts raisonnables ; elles offrent dans la plupart des cas des co-bénéfices environnementaux mais aussi sociaux. Parmi ces solutions applicables à court et moyen terme : l’efficacité énergétique dans l’industrie, le développement de la cogénération, la valorisation des déchets organiques, l’efficacité énergétique des bâtiments, le recyclage des plastiques...
E. Prenez-vous en compte un prix interne du carbone dans le calcul de rentabilité économique de vos projets ? À quel prix en €/tCO2e ?
Veolia s’est engagé en faveur d’un prix du carbone robuste et prévisible en signant, dès septembre 2014, la déclaration d’engagement de la Banque Mondiale. En avril 2015, le Groupe s’est engagé en soutenant l’initiative CEO climate leaders du Forum économique mondial. En mai 2015, Veolia Environnement a signé le Business Leadership Criteria du Global Compact, le Carbon Pricing Leadership Coalition et celui de l’AFEP-MEDEF, son président-directeur général militant pour une redevance carbone qui permette de taxer la pollution par les gaz à effet de serre et de redistribuer directement ces fonds aux projets d’atténuation. Dans le même temps, Veolia s’est doté d’un prix interne du carbone haussier de 30 € par tonne ce CO2, traduisant sa vision de l’évolution des réglementations sur ses marchés et applicable aux projets d’investissement au sein de l’Union Européenne.
F. Quelle est la part de votre budget et de vos investissements consacrés à l’approche des problèmes environnementaux et la mise en place de solution, en comparaison avec d’autres postes de dépenses (ex : la communication, le digital) ?
Compte tenu des métiers du Groupe (gestion de l’eau, gestion des déchets, gestion de l’énergie), les montants consacrés aux sujets environnementaux constituent la quasi-totalité de ses dépenses et investissements.
Les investissements industriels ont représenté 1 811 millions d’euros en 2018.
G. Étant donné que les contraintes de rentabilité à court terme et la mise en place d’une stratégie de transition écologique ambitieuse tirent dans deux directions opposées, de quels mécanismes de régulation interne disposez-vous pour garantir cette transition ?
« À l’heure où beaucoup contestent l’action et l’apport des entreprises à l’ensemble de la société, il me semble nécessaire de rappeler leur utilité, à commencer par celle de Veolia », affirme Antoine Frérot le PDG de Veolia. « Plus notre entreprise démontrera qu’elle est au service de l’ensemble de ses parties prenantes, plus elle sera acceptée et reconnue. Notre entreprise est prospère parce qu’elle est utile, et non l’inverse. C’est son utilité qui est à l’origine de son attractivité auprès de ses clients, c’est son utilité qui nourrit l’engagement de ses collaborateurs, c’est son utilité qui fonde la fidélité de ses actionnaires, de ses clients et de ses partenaires. »
Veolia s’est doté d’une raison d’être : « Chez Veolia, nous sommes convaincus que la poursuite du développement de l’humanité n’est possible que si les enjeux économiques, sociaux et environnementaux sont abordés comme un tout indissociable. »
Veolia rendra compte annuellement au conseil d’administration de sa performance multi-dimensionnelle à travers un tableau de bord rassemblant des indicateurs pertinents sur la durabilité de son modèle. Ces indicateurs permettront d’estimer les performances économique et financière, commerciale, environnementale, sociale et sociétale.
A. Avez-vous mis en place une formation sur les sujets climat, ressources et biodiversité pour le comité exécutif ? le conseil d’administration ? Les managers ? L’ensemble des employés ? Avez-vous une communication à destination des actionnaires sur ces sujets ? Si oui, avec quel volume horaire ?
Chaque engagement de Veolia pour un développement durable est sponsorisé par un membre du Comité exécutif qui travaille en lien avec les experts du groupe et les filiales. Veolia est aussi attentif aux compétences en RSE (Responsabilité sociale et environnementale) des administrateurs de son Conseil d’Administration. Ils participent à des visites de sites et des rencontres d’experts sur les questions environnementales. De nombreuses formations et sensibilisations pour les collaborateurs à tous les échelons hiérarchiques intègrent ces sujets :
Nos engagements pour un développement durable ont été présentés aux actionnaires à l’Assemblée générale de 2015 et leur degré d’avancement est communiqué annuellement. En 2019, les résultats environnementaux intégrés à la rémunération du président-directeur général ont été présentés lors de l’Assemblée générale. La performance de Veolia est reconnue (indices DJSI, Euronext Low carbon 100, A- au CDP Climate...).
B. Dans quelle proportion intégrez-vous les enjeux environnementaux dans la détermination de la rémunération (pas nécessairement variable) des cadres, et en particulier du directeur général ? Le cas échéant, comment est-elle indexée sur des objectifs quantitatifs ?
Les enjeux environnementaux sont intégrés dans la part variable de la rémunération annuelle et dans la rémunération long terme.
La rémunération variable annuelle du président-directeur général est basé sur un bonus cible exprimé en pourcentage de la rémunération annuelle fixe. 30 % est fondée sur des critères qualitatifs incluant 7 indicateurs environnementaux : rendement des réseaux d’eau potable, valorisation des déchets, captage de méthane dans les sites de stockage de déchets, émission de CO2 par quantité d’énergie produite, production d’énergies renouvelables ou alternatives, efficacité énergétique des réseaux de chaleur, diagnostics et plan d’actions biodiversité.
Ces critères sont également applicables au comité exécutif.
Enfin, le respect des engagements environnementaux est intégré dans la part qualitative de la prime annuelle des cadres du « Groupe President » (450 personnes).
En 2019, deux critères de performance RSE conditionne l’attribution d’actions de performance aux dirigeants et contributeurs clés, dont le dirigeant-mandataire social (à hauteur de 25 % des actions attribuées appréciés à l’échéance du plan). Pendant les trois exercices de référence :
C. À quel échelon hiérarchique se trouve la personne responsable des enjeux environnementaux globaux ? Quelle influence a-t-elle sur le fonctionnement de l’entreprise ? À quels processus de décision est-elle formellement intégrée ? Y a-t-il une personne chargée de la stratégie environnement au comité exécutif, et si oui quel est son poste ? Lors de combien de comités exécutifs les sujets climat ou biodiversité ont-ils été à l’ordre du jour ? Sur combien ?
Dans le cadre de ses engagements pour un développement durable, Veolia a pris trois engagements « pour la planète » :
Chacun de ces engagements est porté par un membre du Comité exécutif, dit « sponsor », qui suit son déploiement et l’évolution des indicateurs et des plans d’actions associés.
Depuis 2016, le Comité exécutif, présidé par le président-directeur général, réalise un bilan annuel de la progression des engagements et veille à l’atteinte des objectifs associés. Il consacre également régulièrement des points de son ordre du jour à des sujets environnementaux précis. Ainsi en 2019, les sujets de l’impact carbone et biodiversité du groupe ont été à l’ordre du jour de trois séances du Comité exécutif et l’identification des indicateurs environnementaux liés à la raison d’être a également été mise trois fois à l’ordre du jour.
Le suivi du déploiement de ces engagements est également réalisé annuellement, au niveau du Conseil d’administration, par son Comité Recherche, Innovation et Développement Durable, présidé par Monsieur Jacques Aschenbroich.
Enfin, la Raison d'Être de Veolia prévoit que le Conseil d’administration évalue sa mise en œuvre et donc les enjeux environnementaux.
D. Encouragez-vous vos collaborateurs, à tout échelon hiérarchique, à influencer l’activité de l’entreprise et ses grandes orientations, au vu de l’urgence écologique ? (groupes de travail, possibilité de mener des projets de sobriété, imaginer les métiers de demain,…) Quels moyens et marge de manœuvre donnez-vous à vos collaborateurs pour influencer l’évolution de l’entreprise ?
La construction du plan stratégique 2020-2023 de Veolia s’est appuyé sur une consultation en ligne qui a réuni 900 collaborateurs et recueilli 1 600 contributions dans le monde qui ont nourri les grands axes notamment en terme de réponses aux enjeux environnementaux.
En 2019, Veolia a lancé une communauté Google+ dédiée au partage des 9 convictions structurant ce plan. Regroupant plus de 6 300 collaborateurs dans le monde, elle a introduit un nouvel état d’esprit d’échanges en interne. Les thèmes consacrés à notre Raison d'Être et à l’innovation ont fait émerger des propositions sur l’importance de l’exemplarité au sein de l’entreprise ou sur la nécessité de prendre des décisions impactantes et cohérentes pour l’environnement.
Quel que soit leur métier ou niveau de qualification, les collaborateurs contribuent aux projets et aux innovations du monde de demain. La campagne interne mondiale « We are resourcers », qui les invite à parler de leur métier, en témoigne.
La Fondation Veolia soutient des projets concourant notamment à la protection de l’environnement et la biodiversité. Chaque projet est accompagné par un parrain, salarié du groupe, qui apporte ainsi aux partenaires du projet, les savoir-faire des collaborateurs Veolia.
A. Avez-vous une évaluation environnementale de vos fournisseurs et sous-traitants ? Les choisissez-vous selon des critères environnementaux et sociaux ? Ces critères se basent-ils sur des indicateurs quantitatifs qui assurent que la partie prenante s’inscrit dans une transition écologique ambitieuse (dans le cadre des Accords de Paris par exemple) ? Si oui, lesquels ? Quelle est votre marge de progrès à ce niveau ? Quelles améliorations comptez-vous mettre en œuvre ?
Conformément aux évolutions réglementaires et nouvelles politiques du Groupe, Veolia renforce en permanence son programme de conformité pour des achats responsables.
Les risques fournisseurs sont identifiés dès l’appel d’offres via une analyse par catégorie d’achats intégrant les critères RSE/éthique. Cela permet aux acheteurs de hiérarchiser les fournisseurs les plus exposés, et de lancer les actions nécessaires (clauses spécifiques, évaluations, visites sur site, actions correctives…).
L’adhésion des fournisseurs à la nouvelle charte fournisseurs, qui permet de les engager sur les principes RSE et les processus achats Veolia, est systématique. Afin de prévenir certains risques spécifiques liés à l'éthique, au droit social ou à l’environnement, des clauses spécifiques sont intégrées aux nouveaux contrats ou avenants.
Des campagnes d’évaluations annuelles permettent à Veolia de mesurer la performance RSE de ses fournisseurs (stratégiques et de rang B), conduisant à des actions correctives, suivi sur site, réévaluation, voire à un désengagement. Ces évaluations consistent en un audit par un prestataire indépendant, portant sur 21 critères environnementaux (consommation d’énergie et émissions de GES, eau, biodiversité, pollutions, déchets…), sociaux (droit de l’Homme…), éthiques (corruption…) et supply chain.
L’objectif 2020 est d’avoir évalué 70 % de fournisseurs stratégiques sur leur performance RSE. 55 % l’ont été à fin 2018.
B. Consacrez-vous des moyens pour influencer les réglementations qui ont ou auraient des effets positifs ou négatifs sur l’environnement ? Quels sont les sujets majeurs sur lesquels vous essayez d’avoir une influence ? Quels sont les groupes d’influence que vous financez ?
Veolia consacre des moyens à la promotion d’un cadre réglementaire visant notamment à :
Ainsi le groupe contribue-t-il aux réflexions et consultations menées par les décideurs publics internationaux, européens et nationaux. À cet effet, Veolia travaille avec de nombreuses d’associations professionnelles, think tanks et autres ONG, dont par exemple :
Pouvez-vous nous décrire en quelques lignes l'utilité de votre entreprise pour la société dans son ensemble ?
Cette utilité fait-elle l’objet d’un questionnement au niveau stratégique au vu de l’urgence écologique actuelle ? Citez quelques exemples concrets.
Concepteur, constructeur et exploitant d’infrastructures et de bâtiments qui contribuent à améliorer la vie quotidienne et la mobilité de chacun, VINCI a une vision globale de leurs cycles de vie et de leurs impacts. VINCI intègre la prise en compte de l’environnement à chaque étape des projets menés, dans une démarche qui vise à réduire leur empreinte tout au long du cycle de vie des ouvrages. Le Groupe développe des solutions qui participent à l’amélioration du cadre de vie dans les villes et les territoires, au service des habitants, tout en répondant aux grands défis de développement urbain, de transition numérique et de changement climatique.
La politique de développement durable de VINCI est supervisée par le comité Exécutif et animée par une délégation dédiée, en lien direct avec l’ensemble des entités opérationnelles et fonctionnelles et des parties prenantes externes. Le conseil d’Administration du Groupe s’est doté d’un comité Stratégie et RSE qui a pour mission de veiller à la mise en œuvre de la stratégie du Groupe en la matière (cf. p. 18 du Rapport sur la gouvernance d’entreprise).
A. Avez-vous mis en place une comptabilité carbone permettant une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur le climat ? Connaissez-vous les émissions de gaz à effet de serre - pas uniquement le CO2 - sur l’ensemble de la chaîne de valeur (incluant l’utilisation et la fin de vie) dont vous dépendez, discriminées par lignes de produits ou services ? Est-ce que ces résultats sont exploités dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Citez quelques exemples concrets.
Le Manifeste de VINCI inclut un engagement « Ensemble, pour la croissance verte », qui porte un objectif de réduction de l’intensité carbone de 30% à l’horizon 2020. La quantification des émissions de gaz à effet de serre (GES) des activités de VINCI s’appuie sur les données issues du reporting environnemental et reprend les périmètres ISO scopes 1 et 2 de la norme internationale ISO 14064. Environ 2,3 millions de tonnes équivalent CO2 ont été émises en 2018.
La définition d’une ambition environnementale est en cours pour 2030. Pour se faire, en complément du périmètre direct d’émissions de gaz à effet de serre, une cartographie des enjeux par métier est réalisée, avec estimation des ordres de grandeur sur l’ensemble de la chaine de valeur.
VINCI élabore des solutions pour aider ses clients à réduire leurs propres impacts environnementaux. Oxygen 2, offre d’écoconception développée par VINCI Construction France et VINCI Facilities, modélise un bâtiment énergétiquement efficace tout au long de son cycle de vie, de la conception à l’exploitation. VINCI Construction France a participé activement en 2018 à l’expérimentation du référentiel E+C- (bâtiment à énergie positive et réduction carbone), qui préfigure en France la future réglementation 2020. VINCI Energies participe activement, grâce à ses expertises, au développement de sites de production d’énergies renouvelables ainsi que de solutions de mobilité électrique. Eurovia a développé Power Road®, innovation permettant de capter l’énergie solaire et de la stocker par l’intermédiaire de sondes géothermiques implantées dans les chaussées, puis de la restituer pour alimenter des bâtiments situés à proximité.
B. Avez-vous un plan crédible, doté de moyens, à échéance 2050 pour diminuer votre impact climatique, ce qui signifie baisser les émissions de votre chaîne de valeur de 4% par an en valeur absolue (et non par produit vendu) ? À quelle échéance et comment prévoyez-vous d'atteindre la neutralité carbone ? Distinguez-vous vos impacts directs de vos impacts retranchés des mécanismes de compensation ?
L’ambition environnementale de VINCI porte sur 3 thématiques : le climat, l’économie circulaire et les milieux naturels. Le Groupe s’est doté d’un plan d’actions concret à horizon 2030.
Dans ce cadre, le calcul des modèles économiques a été réalisé, dans un objectif de performance globale et afin de pouvoir décliner les plans d’actions pour chacun des pôles et les inscrire dans les plans stratégiques. Les actions portent à la fois sur la réduction des impacts directs des activités du Groupe, mais également sur les impacts indirects avec des actions orientées, à la fois en amont et en aval de la chaine de valeur, sur une sélection de sujets pour lesquels les sociétés de VINCI ont un levier d’action. Par exemple, portant sur le recyclage de matériaux, la réduction du poids carbone de ces matériaux, la fourniture de service d’efficacité énergétique dans le domaine du bâtiment, l’accès à de l’énergie moins carbonée pour le trafic des concessions.
VINCI engage également des réflexions prospectives sur l’échéance de 2050 en travaillant sur des scénarios carbone compatibles avec la trajectoire 2°C dans le but d’analyser l’impact sur les métiers de la construction, concession dans les différentes géographies du Groupe.
C. Avez-vous une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur la biodiversité ? Si oui selon quelle méthode ou avec quels indicateurs ? Cette analyse est-elle exploitée dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Pour réduire votre impact, privilégiez-vous d’abord l’évitement puis la réduction avant la compensation ?
La préservation de la biodiversité est un axe central de la démarche environnementale du Groupe. Un ensemble de mesures est mis en œuvre pour éviter et réduire au maximum les impacts de leurs activités sur les espèces et milieux naturels. S’ils n’ont pu être ni évités ni réduits, les impacts résiduels sont compensés par des mesures spécifiques de restauration écologique. L’évaluation de ces impacts est réalisée sur chaque projet à enjeux, suivant les protocoles d’inventaires établis par des experts extérieurs au Groupe.
Les dispositions permettant d’éviter, de réduire et de compenser en dernier lieu les impacts de l’activité sur les milieux naturels, sont définies et mises en œuvre en partenariat avec les parties prenantes les plus pertinentes. Ce sont plus de 430 contrats qui ont été établis ou sont en cours en 2018 avec des associations, des centres de recherche ou des bureaux d’études sur des sujets relatifs à la protection de la biodiversité, dans toutes les entreprises du groupe VINCI.
Les mesures mises en place font l’objet d’un suivi précis. VINCI Airports a déployé en 2018 un outil d’évaluation de la biodiversité sur plusieurs de ses plateformes. LISEA, la société concessionnaire de la ligne à grande vitesse Sud Europe Atlantique, a obtenu des résultats très positifs sur les suivis écologiques réalisés autour de la ligne mise en service en 2017.
D. Avez-vous une analyse intégrée sur l’ensemble de votre chaîne de valeur des pollutions globales liées à vos activités ? Si oui, sur lesquelles ?
VINCI a réalisé une cartographie de ses impacts environnementaux, incluant les éléments de chaine de valeur amont et aval en 2018. Les principaux enjeux environnementaux sur lesquels les activités des entreprises du Groupe peuvent avoir un impact significatif sont classés en 4 catégories :
Elles sont détaillées, avec les moyens d’évaluation et d’atténuation pour y répondre, dans le rapport annuel de l’entreprise.
E. Adoptez-vous une démarche de sobriété réfléchie à travers le développement de nouvelles offres et à travers votre stratégie marketing (ex : lutte contre la surconsommation) ? Quels exemples pouvez-vous nous donner ?
La politique de sobriété de VINCI porte à la fois sur les matériaux et l’énergie :
F. Suivez-vous la consommation mondiale et les stocks disponibles des matériaux dont vous dépendez (cuivre, or, argent, gaz, tungstène, étain,) ? Calculez-vous votre empreinte en matériaux et en eau ?
Le secteur de la construction est un consommateur de diverses matières premières (sable, acier, bitume, bois, etc.). Les impacts liés à l’épuisement des ressources naturelles et à l’eau sont intégrés dans la cartographie des risques par métier pour permettre de prioriser les actions vers les ressources et les géographies les plus sensibles.
Les principales consommations de matières premières de la branche concessions sont suivies et consolidées. Ainsi, en 2018, la maintenance des autoroutes a nécessité la mise en œuvre de plus de 1,6 millions de tonnes d’enrobés, dont 45% sont des matériaux recyclés.
Dans les activités de contracting, les achats de matières premières sont décentralisés et, en règle générale, ne sont pas consolidés en volume. Les efforts de maîtrise portent sur l’achat de matériaux recyclés (à performance égale aux matériaux neufs), sur le recyclage des déchets produits par les activités et sur l’approvisionnement local. L’accent est également mis sur la conception de produits économes en matières premières. Cette démarche s’illustre chez VINCI Construction France par le développement de produits éco-conçus (logements, bureaux, résidences étudiantes, etc.).
La ressource en eau est particulièrement suivie dans les sociétés du Groupe. La stratégie eau du Groupe consiste à inclure la consommation et la prévention des pollutions de l’eau dans les analyses de risques, à mesurer et réduire les consommations d’eau liées aux activités et produits, et à protéger les milieux aquatiques et les écosystèmes associés. De nombreuses actions spécifiques sont mises en place par les filiales pour limiter la consommation. À titre d’exemple, sur le chantier de la Nouvelle Route du Littoral, à La Réunion, la quasi-totalité des eaux de process sur les sites de préfabrication sont récupérées, afin que le chantier ne fonctionne qu’en circuit fermé.
A. Avez-vous élaboré une analyse des risques induits sur votre activité par les changements climatiques et l’effondrement de la biodiversité (typiquement risques physiques, réglementaires, technologiques, de marché, de réputation…) ? Cette analyse de risque est-elle publiée et si oui où ? Avez-vous élaboré un plan d’adaptation de vos activités au vu de ces risques ? Ce plan intègre–t-il toute la chaîne de votre activité ?
Une analyse de risques environnementaux sur l’activité du Groupe est publiée chaque année au sein du rapport annuel du Groupe. Cette analyse est inscrite au même titre que les enjeux économiques, sociaux ou juridiques de l’entreprise et son importance grandit chaque année. Cette analyse repose sur une évaluation collective des enjeux, renouvelée régulièrement.
Les risques environnementaux désignent la dégradation, ponctuelle ou pérenne, de milieux naturels sur lesquels reposent les activités de VINCI. Ils peuvent être de plusieurs ordres et ont été hiérarchisés en fonction de leur occurrence dans les activités du Groupe :
Les réponses à ces enjeux se retrouvent dans les actions menées dans les différents projets, notamment pour limiter les risques que nos activités engendrent sur les territoires où elles sont présentes.
En complément, l’équipe de prospective Léonard mène des études visant à définir des scénarios pour le monde de la construction, mobilité et énergie dans une trajectoire de 2°C en 2050. Ces études vont compléter les analyses de risque du Groupe dans une perspective de long-terme.
B. Les enjeux du climat et de la biodiversité ont-ils déjà influencé la revue stratégique de vos actifs ?
Les enjeux environnementaux des projets sont revus régulièrement en comités des risques (plus de 300 comités par an), qui évaluent l’opportunité d’intervention sur de nombreux projets en présence de membres de la direction générale.
Les critères environnementaux sont également de plus en plus intégrés dans les revues stratégiques des différentes entreprises du Groupe, qui guident les choix d’intervention.
C. Êtes-vous prêts à engager les transformations nécessaires de votre entreprise pour être en phase avec les enjeux climat et biodiversité portés par le GIEC et l’IPBES, même si cela doit amener la baisse des rendements économiques ?
VINCI attache une importance forte à la vision long-terme de ses métiers et tient à maintenir une notion de performance globale dans les prises de décisions. Un plan d’action à l’horizon 2030 a été défini, et des réflexions sont engagées par rapport à l’incidence d’une trajectoire 2°C sur les activités du Groupe, en termes de risques et d’opportunités.
À titre d’illustration, VINCI Autoroutes s’engage pour une mobilité durable et, au-delà de la maitrise de ses impacts directs, travaille sur le concept d’Autoroutes Bas Carbone. Ces autoroutes ABC intègrent les nouvelles formes de mobilités (co-voiturage, transports collectifs), facilitent l’accès à l’énergie électrique ou renouvelable, tout en veillant à accompagner l’utilisateur dans ces transitions.
Les critères environnementaux sont par ailleurs de plus en plus intégrés au processus décisionnel de transactions, afin de mesurer l’impact de nouvelles acquisitions sur notre ambition environnementale et de pouvoir intégrer des actions environnementales ad-hoc dans les plans de développement stratégiques.
D. Avez-vous réalisé une analyse de l’évolution des marchés dans un monde qui s’inscrit dans la trajectoire des Accords de Paris (c’est à dire dans lequel les émissions baissent de 4% par an) ?
VINCI, étant au cœur des marchés de la construction, de la mobilité et de l’énergie, tous dépendants aux énergies fossiles, sera fortement exposé aux transformations systémiques à venir. Anticiper ces évolutions est donc stratégique pour VINCI. C’est pourquoi une étude spécifique a été lancée, dans le but de définir différents scénarios correspondant à une trajectoire 2°C.
Cette étude devrait permettre de donner des orientations sur l’évolution des marchés de VINCI en fonction des géographies, et d’identifier les zones à risques et les opportunités.
E. Prenez-vous en compte un prix interne du carbone dans le calcul de rentabilité économique de vos projets ? À quel prix en €/tCO2e
VINCI n’a pas mis en place de prix interne du carbone. Le critère d’impact environnemental est intégré dans la notion de performance globale.
Les sociétés du groupe s’attachent à valoriser les pratiques mises en œuvre, en termes d’évitement et de réduction de l’impact environnemental, permettant de plus en plus de positionner au même niveau ses considérations et la performance économique.
F. Quelle est la part du budget et de vos investissements consacrés à l’approche des problèmes environnementaux et la mise en place de solution, en comparaison avec d’autres postes de dépenses (ex : la communication, le digital) ?
70 % du budget Recherche et Développement des sociétés de VINCI concerne des programmes environnementaux : mobilité durable, performance énergétique des bâtiments et des infrastructures, ville intelligente et bas carbone.
G. Étant donné que les contraintes de rentabilité à court terme et la mise en place d’une stratégie de transition écologique ambitieuse tirent dans deux directions opposées, de quels mécanismes de régulation interne disposez-vous pour garantir cette transition ?
Conscient de la portée à long terme de ses métiers, VINCI y répond en prenant des engagements vis-à-vis de ses clients, de ses salariés et de l’ensemble de ses parties prenantes. En application de sa vision de la performance globale, ces engagements couvrent tous les champs de sa responsabilité d’entreprise.
VINCI a intégré l’analyse du modèle économique dès la définition du plan d’actions nécessaire pour limiter l’impact environnemental. Les plans d’actions définis pour chacun des pôles à 10 ans fixant notre trajectoire de réduction ont été validés en comité exécutif, sur la base de critères d’amélioration d’impact environnemental, des investissements et du retour sur investissement.
L’arbitrage est donc réalisé au niveau du Comité exécutif, dans une démarche de performance globale.
A. Avez-vous mis en place une formation sur les sujets climat, ressources et biodiversité pour le comité exécutif ? le conseil d’administration ? les managers ? l’ensemble des employés ? Avez-vous une communication à destination des actionnaires sur ces sujets ? Si oui, avec quel volume horaire ?
Les entreprises du Groupe ont engagé des programmes de formation réguliers sur l’environnement et plus généralement aux enjeux du Développement Durable. Ces sensibilisations et formations concernent l’ensemble des sociétés de VINCI et représentent en 2018 un total de 36 967 heures. Les formations à l’environnement s’intègrent de plus en plus dans les cursus existants (travaux, études, exploitation, etc.) et se développement de plus en plus à l’international. VINCI Construction Grands Projets a instauré une formation dédiée à l’environnement d’une durée de deux jours, à destination des collaborateurs du Groupe intéressés.
Le module de formation aux méthodes d’éco-conception, mis en place avec Ecowork, permet aux salariés de Groupe de développer leurs connaissances sur l’éco-conception, tout en développant leurs compétences en matière de conduite du changement.
L’environnement est également présent dans le Forum du Management, sous forme d’une demi-journée sur une formation totale de 4 jours, dédiée aux nouveaux managers et dirigeants du Groupe.
Les communications à destination des actionnaires se font au cours des assemblées générales, mais aussi au sein des publications ciblées (cf. À plus d’un titre). Des séminaires dédiés sur le sujet de l’environnement ont également lieu pour le Comité exécutif et le Conseil d’administration. Le prochain aura lieu en octobre 2019.
B. Dans quelle proportion intégrez-vous les enjeux environnementaux dans la détermination de la rémunération (pas nécessairement variable) des cadres, et en particulier du directeur général ? Le cas échéant, comment est-elle indexée sur des objectifs quantitatifs ?
Les enjeux environnementaux, sociaux et de gouvernance comptent pour 25% de la rémunération variable court terme du Président Directeur Général. Sur la composante long-terme, 15% de la rémunération est directement indexée à la performance environnementale. Celle-ci est mesurée par le score du groupe obtenu au Carbon Disclosure Project.
C. À quel échelon hiérarchique se trouve la personne responsable des enjeux environnementaux globaux ? Quelle influence a-t-elle sur le fonctionnement de l’entreprise ? À quels processus de décision est-elle formellement intégrée ? Y a-t-il une personne chargée de la stratégie environnement au comité exécutif, et si oui quel est son poste ?
Lors de combien de comités exécutifs les sujets climat ou biodiversité ont-ils été à l’ordre du jour ? Sur combien ?
La Directrice de l’Environnement du Groupe est rattachée à Pierre Coppey, membre du Comité Exécutif portant la stratégie environnement pour l’ensemble du Groupe. Elle pilote l’ambition environnementale du Groupe, relayée par des correspondants environnementaux au sein de chacun des pôles. Ces correspondants environnement font partie des comités exécutifs des pôles, assurant ainsi une transcription opérationnelle des plans d’action environnement dans les plans stratégiques des sociétés du Groupe.
En phase avec l’organisation décentralisée de VINCI, chaque entité a la responsabilité, à l’intérieur du cadre commun fixé par le Groupe, d’établir ses référentiels et ses objectifs en matière de développement durable, en fonction de ses activités et de ses enjeux propres. Des Comités Environnement, réunissant des représentants de l’ensemble des pôles et divisions, sont organisés tous les trimestres. Ils favorisent la diffusion des retours d’expérience et des bonnes pratiques dans les diverses entités du Groupe et la cohérence par rapport à l’ambition environnement du Groupe.
Le sujet environnement a été traité à l’ordre du jour de plusieurs réunions du Comité Exécutif courant 2019, dans le cadre de la redéfinition de nos engagements à l’horizon 2030. Le sujet est par ailleurs désormais à l’ordre du jour de façon récurrente lors de la convention annuelle, regroupant 550 dirigeants du Groupe.
D. Encouragez-vous vos collaborateurs, à tout échelon hiérarchique, à influencer l’activité de l’entreprise et ses grandes orientations, au vu de l’urgence écologique ? (groupes de travail, possibilité de mener des projets de sobriété, imaginer les métiers de demain,) Quels moyens et marge de manœuvre donnez-vous à vos collaborateurs pour influencer l’évolution de l’entreprise ?
En complément des programmes de formation réguliers sur les sujets liés à l’environnement, les salariés, les intérimaires et les sous-traitants font l’objet d’une sensibilisation forte via les quarts d’heure environnement réguliers sur les chantiers. En France, ces quarts d’heure sont déployés dans tous les métiers de la branche contracting.
Des journées de sensibilisation sont organisées dans les entreprises du Groupe et permettent de mettre en lumière les initiatives et idées des collaborateurs afin de réduire l’empreinte environnementale de leurs activités. Des concours d’innovation sont déployés régulièrement sur le sujet.
La communauté Ecowork a été développée depuis 3 ans à l’initiative de la chaire VINCI-ParisTech éco-conception. Elle mobilise les acteurs de la ville durable au cours d’ateliers collaboratifs afin de résoudre des défis liés à l’éco-conception au sein de leurs entreprises.
A. Avez-vous une évaluation environnementale de vos fournisseurs et sous-traitants ? Les choisissez-vous selon des critères environnementaux et sociaux ? Ces critères se basent-ils sur des indicateurs quantitatifs qui assurent que la partie prenante s’inscrit dans une transition écologique ambitieuse (dans le cadre des Accords de Paris par exemple) ? Si oui, lesquels ? Quelle est votre marge de progrès à ce niveau ? Quelles améliorations comptez-vous mettre en œuvre ?
VINCI a développé une Charte « Engagements pour la performance globale des fournisseurs », qui intègre des engagements environnementaux, notamment sur en matière de ressources naturelles, gaz à effet de serre, sélection de ses propres fournisseurs, et promotion de pratiques respectueuses de l’environnement.
Un questionnaire d’évaluation des fournisseurs a également été mis au point et en en cours de diffusion auprès des sociétés du Groupe.
Les principaux achats du Groupe se font au niveau local et s’inscrivent dans des circuits d’approvisionnement courts. Une attention particulière est portée aux fournisseurs de matériaux dont il est demandé l’empreinte environnementale lors des réponses à consultation (teneur en CO2, matériaux biosourcés, etc.). Le critère de l’intégration dans leurs pratiques de la préservation de l’environnement, entre de plus en plus souvent dans le choix des fournisseurs, qui sont régulièrement audités à ce propos, notamment lors de la reconduction de contrats. Ainsi Arbonis, la filiale de construction bois de VINCI Construction France, n’utilise que des matériaux ceux issus des filières certifiées Forest Stewardship Council (FSC) ou Programme for the Endorsement of Forest Certification (PEFC).
Les sous-traitants doivent également respecter les mêmes obligations sur les chantiers ou les sites d’exploitation que les entreprises du Groupe.
B. Consacrez-vous des moyens pour influencer les réglementations qui ont ou auraient des effets positifs ou négatifs sur l’environnement ? Quels sont les sujets majeurs sur lesquels vous essayez d’avoir une influence ? Quels sont les groupes d’influence que vous financez ?
Les travaux principaux de VINCI en la matière portent sur l’usage de matériaux recyclés dans nos constructions passent par des communications publiques en faveur de changements réglementaires. Ils pourraient nous permettre d’utiliser des méthodes développées et reconnues afin d’augmenter le pourcentage de matériaux recyclés dans les mélanges (béton, granulats, etc.) et favoriser l’acceptabilité auprès de nos clients.
VINCI contribue aux débats publics sur l’évaluation de l’impact environnemental des matières premières en s’impliquant avec les associations professionnelles pour produire les inventaires de cycle de vie (ICV) des matériaux et en participant aux travaux de l’Observatoire énergie environnement transport (OEET) et de l’Association française des tunnels de l’espace souterrain (Aftes). Le projet national Recybéton, projet collaboratif de recherche appliquée pour favoriser le recyclage dans les bétons, a publié ses conclusions en novembre 2018. Ces travaux vont de pair avec le développement du béton bas carbone qui permet une diminution significative des émissions de CO2 liées à ce matériau.
Pouvez-vous nous décrire en quelques lignes l'utilité de votre entreprise pour la société dans son ensemble ?
Cette utilité fait-elle l’objet d’un questionnement au niveau stratégique au vu de l’urgence écologique actuelle ? Citez quelques exemples concrets.
[Vivendi n'a pas répondu à cette question]
A. Avez-vous mis en place une comptabilité carbone permettant une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur le climat ? Connaissez-vous les émissions de gaz à effet de serre - pas uniquement le CO2 - sur l’ensemble de la chaîne de valeur (incluant l’utilisation et la fin de vie) dont vous dépendez, discriminées par lignes de produits ou services ?
Est-ce que ces résultats sont exploités dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Citez quelques exemples concrets.
Vivendi dispose depuis plusieurs années d’une comptabilité carbone couvrant ses scopes 1, 2 et 3 (partiellement pour le scope 3).
Concernant la connaissance des émissions de GES sur l’ensemble de la chaine de valeur, une étude est menée depuis un an pour déterminée celle-ci, afin notamment d’avoir une estimation de l’impact carbone des produits et services commercialisés par le groupe (par exemple dans le cas de l’écoute en streaming d’un morceau de musique d’un artiste UMG ou l’utilisation d’un jeu sur smartphone de chez Gameloft).
À ce stade, ces informations – encore en phase de stabilisation et de fiabilisation – ne sont pas exploitées dans les processus opérationnels. Elles le seront dans les prochains mois, dans le cadre de la mise en place de la stratégie bas-carbone du groupe Vivendi.
B. Avez-vous un plan crédible, doté de moyens, à échéance 2050 pour diminuer votre impact climatique, ce qui signifie baisser les émissions de votre chaîne de valeur de 4% par an en valeur absolue (et non par produit vendu) ? À quelle échéance et comment prévoyez-vous d'atteindre la neutralité carbone ? Distinguez-vous vos impacts directs de vos impacts retranchés des mécanismes de compensation ?
Le groupe Vivendi est en train de définir sa trajectoire bas-carbone, dans le cadre d’un engagement en 2020 dans l’initiative Science-Based Targets.
C. Avez-vous une analyse détaillée de l’impact de vos activités sur la biodiversité ? Si oui selon quelle méthode ou avec quels indicateurs ? Cette analyse est-elle exploitée dans les processus opérationnels de l’entreprise ? Pour réduire votre impact, privilégiez-vous d’abord l’évitement puis la réduction avant la compensation ?
Non. Compte tenu des activités du groupe Vivendi, la biodiversité n’est pas considérée comme un enjeu majeur pour lequel Vivendi doit procéder à des investissements ou actions spécifiques. Cependant, en fonction de particularités locales ou d’initiatives spécifiques à des filiales, des actions peuvent être mises en place.
D. Avez-vous une analyse intégrée sur l’ensemble de votre chaîne de valeur des pollutions globales liées à vos activités ? Si oui, sur lesquelles ?
Non.
E. Adoptez-vous une démarche de sobriété réfléchie à travers le développement de nouvelles offres et à travers votre stratégie marketing (ex : lutte contre la surconsommation) ? Quels exemples pouvez-vous nous donner ?
Non.
F. Suivez-vous la consommation mondiale et les stocks disponibles des matériaux dont vous dépendez (cuivre, or, argent, gaz, tungstène, étain...) ?
Calculez-vous votre empreinte en matériaux et en eau ?
Non (pas réellement applicable au regard de nos activités).
A. Avez-vous élaboré une analyse des risques induits sur votre activité par les changements climatiques et l’effondrement de la biodiversité (typiquement risques physiques, réglementaires, technologiques, de marché, de réputation...) ? Cette analyse de risque est-elle publiée et si oui où ?
Avez-vous élaboré un plan d’adaptation de vos activités au vu de ces risques ? Ce plan intègre-t-il toute la chaîne de votre activité ?
Non, mais une analyse des risques physiques est à l’étude pour 2020.
B. Les enjeux du climat et de la biodiversité ont-ils déjà influencé la revue stratégique de vos actifs ?
Non.
C. Êtes-vous prêt à engager les transformations nécessaires de votre entreprise pour être en phase avec les enjeux climat et biodiversité portés par le GIEC et l’IPBES, même si cela doit amener la baisse des rendements économiques ?
[Vivendi n'a pas répondu à cette question]
D. Avez-vous réalisé une analyse de l’évolution des marchés dans un monde qui s’inscrit dans la trajectoire des Accords de Paris (c’est à dire dans lequel les émissions baissent de 4% par an) ?
Non.
E. Prenez-vous en compte un prix interne du carbone dans le calcul de rentabilité économique de vos projets ? À quel prix en €/tCO2e ?
Non.
F. Quelle est la part de votre budget et de vos investissements consacrés à l’approche des problèmes environnementaux et la mise en place de solution, en comparaison avec d’autres postes de dépenses (ex : la communication, le digital) ?
[Vivendi n'a pas répondu à cette question]
G. Étant donné que les contraintes de rentabilité à court terme et la mise en place d’une stratégie de transition écologique ambitieuse tirent dans deux directions opposées, de quels mécanismes de régulation interne disposez-vous pour garantir cette transition ?
[Vivendi n'a pas répondu à cette question]
A. Avez-vous mis en place une formation sur les sujets climat, ressources et biodiversité pour le comité exécutif ? le conseil d’administration ? Les managers ? L’ensemble des employés ? Avez-vous une communication à destination des actionnaires sur ces sujets ? Si oui, avec quel volume horaire ?
Non, pas à ce stade. Les actions de formation sur ces sujets sont du ressort des filiales, qui décident de leur mise en place au regard des besoins exprimés ou analysés.
B. Dans quelle proportion intégrez-vous les enjeux environnementaux dans la détermination de la rémunération (pas nécessairement variable) des cadres, et en particulier du directeur général ? Le cas échéant, comment est-elle indexée sur des objectifs quantitatifs ?
Les enjeux environnementaux ne sont pas encore un critère de rémunération du Directoire ou des cadres de l’entreprise.
C. À quel échelon hiérarchique se trouve la personne responsable des enjeux environnementaux globaux ? Quelle influence a-t-elle sur le fonctionnement de l’entreprise ? À quels processus de décision est-elle formellement intégrée ? Y a-t-il une personne chargée de la stratégie environnement au comité exécutif, et si oui quel est son poste ? Lors de combien de comités exécutifs les sujets climat ou biodiversité ont-ils été à l’ordre du jour ? Sur combien ?
La direction RSE et conformité est rattachée au Secrétaire Général, membre du Directoire de Vivendi.
Conformément à son règlement intérieur, le Conseil de surveillance examine régulièrement la politique RSE du groupe. Le Directoire informe le Conseil de surveillance des résultats de la politique de RSE dans un rapport d'activité trimestriel. Le département RSE et conformité de Vivendi est responsable de toutes les questions relatives à la responsabilité sociale de l'entreprise, y compris les questions environnementales (cela incluant la problématique du changement climatique).
D. Encouragez-vous vos collaborateurs, à tout échelon hiérarchique, à influencer l’activité de l’entreprise et ses grandes orientations, au vu de l’urgence écologique ? (groupes de travail, possibilité de mener des projets de sobriété, imaginer les métiers de demain,…) Quels moyens et marge de manœuvre donnez-vous à vos collaborateurs pour influencer l’évolution de l’entreprise ?
Oui, c’est fait au niveau des filiales, mais pas encore au niveau global. La mise en place d’un réseau de collaborateurs engagés sur la cause environnementale est en cours, avec un déploiement prévu en 2020.
A. Avez-vous une évaluation environnementale de vos fournisseurs et sous-traitants ? Les choisissez-vous selon des critères environnementaux et sociaux ? Ces critères se basent-ils sur des indicateurs quantitatifs qui assurent que la partie prenante s’inscrit dans une transition écologique ambitieuse (dans le cadre des Accords de Paris par exemple) ? Si oui, lesquels ? Quelle est votre marge de progrès à ce niveau ? Quelles améliorations comptez-vous mettre en œuvre ?
[Vivendi n'a pas répondu à cette question]
B. Consacrez-vous des moyens pour influencer les réglementations qui ont ou auraient des effets positifs ou négatifs sur l’environnement ? Quels sont les sujets majeurs sur lesquels vous essayez d’avoir une influence ? Quels sont les groupes d’influence que vous financez ?
[Vivendi n'a pas répondu à cette question]
Les réponses des entreprises sont un bon exercice pour mettre en application le guide anti-greenwashing et questionner les stratégies des entreprises. Si vous le souhaitez, vous pouvez partager vos remarques et votre analyse via ce formulaire en ligne. Ces retours montreront aux entreprises que les étudiants et les jeunes diplômés prennent très au sérieux les enjeux de transition écologique. Avec votre participation, nous publierons un bilan critique des retours employeurs.
Aujourd’hui, la majorité des structures disent être engagées sur le plan environnemental. Comment ne pas se faire duper par la rhétorique trompeuse de certaines entreprises ? Il faut s’armer de bon outils avant de lire les réponses des entreprises.
Le greenwashing est une stratégie de communication et de marketing qui consiste à mettre en avant des arguments ou référentiels écologiques pour se forger une image éco-responsable auprès de son public, alors que la réalité des faits ne correspond pas, ou insuffisamment à la teneur des messages diffusés. La démarche initiée par l’organisation est soit quasi inexistante, soit très partielle ou peu solide.
Le greenwashing relève donc d’un problème d’argumentaire, qui peut prendre différentes formes, par exemple : aucun argumentaire, un discours confus et un manque de transparence, ou encore un argument exagéré et disproportionné par rapport à la réalité.
Pour en savoir plus sur le greenwashing : lire le guide de l’ADEME sur la question (surtout p8).
Les questions posées aux entreprises sont relativement précises et ciblent des informations pertinentes sur leurs activités et engagements. Il faut cependant rester vigilant en lisant les réponses données par les entreprises et porter son attention sur l’argumentaire déployé :
Voici quelques éléments utiles pour analyser au mieux les réponses des entreprises à nos questions :
Un défaut d’argumentaire :
Un argument confus et peu transparent :
Le recours à l’exagération et le manque de proportionnalité :
Il est nécessaire de différencier les employeurs qui s’engagent sur une trajectoire soutenable, de ceux qui adoptent l’écologie comme un argument marketing. C’est la différence entre les trajectoires qui relèvent du less bad et celles qui relèvent du more good.
Le less bad, c’est faire mieux que la concurrence, réduire son impact à la hauteur des réglementations en vigueur, tout en restant dans l’idée que cela suffit pour justifier la poursuite de ses activités, sans remettre fondamentalement en question son modèle. On le voit par exemple avec les entreprises qui communiquent largement sur la mise en place de mesures de compensation carbone, mesures largement insuffisantes face à l’urgence écologique (voir encadré). Réduire ses externalités négatives, c’est bien, le faire sans remettre en question le modèle qui conduit à rendre ces compensations nécessaires, ce n’est pas à la hauteur des défis qui nous font face.
Le more good ne peut être atteint que par une rupture dans la manière de mener son activité, qui intègre en son cœur son impact environnemental, et par l’adoption d’une trajectoire tenable à long terme au regard des limites planétaires.
Vous pouvez interroger la pertinence des engagements des entreprises en matière d’environnement grâce à ce tableau qui explique, secteur par secteur, quelles sont les activités qui ont le plus d’impact, pour évaluer la crédibilité des actions d’un employeur pour remédier à ses impacts. Que penser d’une entreprise du secteur de l’aviation qui se vante de mettre des ruches sur son toit ? Que dire d’une grande entreprise de conseil qui limite fièrement sa politique environnementale au recyclage de déchets papiers, sans remettre en cause le cœur de son activité qui consiste à envoyer des consultants en avion aux quatre coins du monde ?
Parfois, il faut aussi se rendre à l’évidence : le cœur de métier de certains employeurs dans certains secteurs est incompatible avec un monde dont la hausse de température est limitée à 2°C, soutenable et respectueux de la biodiversité. Un monde vivable.
Plus encore, vous pouvez comparer les éléments de communication à ce tableau et vous demander dans quelle mesure l’employeur semble conscient de ses impacts sur l’environnement, de leur ampleur et de leurs effets.
Il faut aussi se demander si l’effort fourni / engagé est proportionnel aux enjeux considérés. Par exemple, dans le secteur de la finance, il peut être pertinent d’augmenter la part d’Investissement Socialement Responsable (ISR). Mais est ce que 10% des encours suffisent, si les 90% restants financent des activités qui dégradent l’environnement ?
Les chiffres communiqués sur la consommation de ressources, sur diverses pollutions ou sur la réduction des émissions de gaz à effet de serre, réservent parfois de mauvaises surprises. Par exemple, une réduction de 10% des GES sur 1 an ne signifie pas toujours que l’entreprise a réellement émis 10% de GES en moins par rapport à l’année précédente, en valeur absolue (moins de GES tout court). En effet, l’impact carbone peut se calculer par rapport au chiffre d’affaire, au nombre d’employés, à la production ... et être relatif. Ainsi, si le chiffre d’affaire de l’entreprise a beaucoup augmenté, une annonce de baisse peut même masquer une augmentation de la totalité des émissions !
En matière d’émissions de gaz à effet de serre, la seule valeur qui compte, in fine, est la valeur absolue des émissions envoyées dans l'atmosphère. Que le ratio de ces émissions par point de PIB, ou par rapport à l'âge du capitaine, diminue n’a aucune importance en soi (surtout si le PIB - ou l'âge du capitaine - augmente plus vite que la diminution des émissions par point de PIB).
Il faut se méfier des fluctuations des émissions de gaz à effet de serre qui ne sont pas liées à une volonté de l’employeur, mais simplement à la conjoncture - par exemple un ralentissement ponctuel de l’activité de l’entreprise. Une diminution soutenue d’année en année est indispensable à la transition.
Une structure peut expliquer avoir recours à la compensation pour atteindre ses objectifs. La compensation (carbone ou biodiversité) repose sur un principe qui a ses limites : contrebalancer les externalités négatives d’une action par le financement d’une autre, porteuse d’externalités positives. C’est souvent un moyen d’afficher une diminution de l’empreinte de son activité sans remettre en cause la source des impacts, alors que la priorité est d’éviter et de réduire.
Planter des arbres pour absorber une partie de nos émissions de gaz à effet de serre, c’est bien. Mais c’est largement insuffisant :
"Les compensations risquent également de donner l'illusion dangereuse d'un « correctif » qui permettra à nos émissions énormes de continuer à croître", explique l'ONU Environnement.
Certaines entreprises vont se targuer d’avoir résolu un problème, ou grandement diminué leurs émissions, mais en se focalisant sur un problème qui n’est pas le principal. Par exemple, Porsche a réduit de 75% les émissions de CO2 lors de la construction de ses voitures, ce qui est remarquable, mais loin d’être suffisant si leurs véhicules continuent à émettre des tonnes de CO2 lors de leur utilisation sur les routes (voir l’analyse du cabinet Carbone 4 à ce sujet).
Le collectif Pour un Réveil Écologique a envoyé en octobre 2019 un questionnaire à une centaine de grands groupes français pour dresser l’état des lieux en matière de stratégie environnementale de ces entreprises. Suite aux réponses de plus de cinquantes entreprises, Pour un Réveil Écologique a décidé d’aller plus loin dans l’étude des stratégies environnementales des groupes et dans la transmission aux étudiants, en réalisant des analyses sectorielles.
Note d'analyse - Les grands groupes du luxe et des cosmétiques sont-ils à la hauteur de l'urgence écologique ?
De plus en plus d’étudiants et de jeunes diplômés veulent travailler pour un employeur dont les activités sont écologiquement et socialement utiles. La crise sanitaire que nous vivons en 2020 nous pousse à repenser notre économie pour la rendre à la fois plus résiliente et plus sobre face aux crises qui la menace. Le collectif Pour un réveil écologique a donc enquêté sur les engagements écologiques de quatre grands groupes du secteur du luxe et des cosmétiques français : L’Oréal, LVMH, Kering et Rocher.
Note d'analyse - Grande distribution alimentaire : des leaders hyper écologiques ou hyper irresponsables ?
À l’heure où les dérèglements climatiques, l’effondrement de la biodiversité, la raréfaction des ressources et l’intensification des pollutions s’aggravent, de plus en plus de jeunes diplômés se tournent vers des emplois écologiquement viables et utiles. Le secteur de la distribution alimentaire reste en ce sens attrayant : fournir une alimentation de qualité et accessible à tous est essentiel, contrairement à d'autres secteurs d'activités. Mais la grande distribution alimentaire a un coût écologique lié à des modes de production et de distribution qui peuvent, eux, être interrogés. Dans ce but, Pour un réveil écologique a analysé les engagements écologiques de trois grands groupes français : Carrefour, Casino et les Mousquetaires.
La finance verte, un argument marketing pour les acteurs financiers
Les institutions financières disent s’engager mais le font-elles vraiment ? Suite à l’étude des stratégies environnementales de 4 institutions et d’une table ronde organisée en juin 2021, nous analysons que les acteurs financiers n’engagent pas de transformations pertinentes de leurs activités au regard des enjeux climatiques, au contraire le secteur bancaire et financier accélère encore aujourd’hui le réchauffement climatique par ses financements. Nous nous y intéressons à l’arnaque de la finance verte qui sert au greenwashing, à la dépendance aux énergies fossiles et déterminons deux facteurs principaux d’inertie : le manque de formation des employés et la rémunération des décideurs insuffisamment indexées sur des critères écologiques.